农村信用社成本管理问题及应对举措

随着国有大行业务不断下沉县域金融市场、互联网金融快速发展，农村信用社面临更加严峻的行业竞争，利润空间被压缩。农村信用社应审时度势，改进陈旧粗放的成本管理模式，提高成本管理水平，促进收益最大化。本文概述了农村信用社的经营特点及成本管理的重要性，对农村信用社成本管理现状进行了分析，提出多样化管控成本、创新成本管理方法以信息科技支撑成本管理、注重对成本的监督评价以及目标成本管理的绩效考核、树立精细化成本管理理念等创新优化成本管理方法，为农村信用社科学合理管控成本、增加利润提供参考。

金融改革持续推进，对于体量小、业务结构单一、非利息收入品种少、主要靠存贷款利差创造利润的农村信用社来说，成本管理水平直接影响其盈利能力。因此农村信用社要跟上国家金融改革步伐，采取各种有效措施加强成本战略管理，提高自身的市场竞争力。

一、农村信用社的经营特点及成本管理的重要性

（一）农村信用社的经营特点

农村信用社与国有商业银行同属于银行类金融机构，以吸收社会公众存款作为负债的主要来源，以发放贷款作为主要资产。但农村信用社有其自身的经营特点。首先，农村信用社起初由个人集资发起设立，后基于监管的意见，向社会定向募集企业法人投资者，出资者多且分散，单个出资者出资占比小，其管理者并非大股东，而是选举产生的社员代表，由社员代表负责具体事务的管理和业务经营；其次，农村信用社服务的对象是“三农”，为满足农村金融服务的需求，在乡镇政府所在地设立固定的营业网点，在管辖地域较广的乡镇，甚至在村级设立分支网点。营业网点成本高；最后，农村信用社的贷款投向农户及中小微企业，其贷款抵押物不足，抵押物变现难，贷款风险和经营成本高，盈利能力相对较弱。

（二）农村信用社成本管理的重要性

一是农村信用社增效的渠道之一。当前利率市场化，农村信用社以降低贷款利率的方式吸引更多的优质贷款客户，为增加经济效益优化成本管控手段，提升成本管理质效，通过合理控制成本，向成本要效益，利润水平才能持续向好，农村信用社价值才能不断优化，从而为社员创造更多的财富；二是可以防范化解风险。农村信用社应对金融风险的能力较弱，信用体系尚未完善，通过对风险成本的识别与分析，计量各种风险的成本，进而规避、转移风险，为稳健经营保驾护航；三是适应外部环境变化的需要。国家对金融高质量发展提出更高的要求，国有银行借助金融科技等数字化方式不断下沉县域市场，农村信用社面临更为激烈的市场竞争，只有加强对成本的管理，补短板、调结构，探索多元化、差异化的精细化成本管理模式，才能推动农村信用社高质量发展，增强整体竞争实力。

二、农村信用社成本管理存在的问题

（一）未全面管控成本，缺乏成本管理理念

农村信用社成本管理理念相对落后，对成本管理目标的认识不足。如在未充分分析成本效益性的前提下随意增设低效甚至无效益营业网点；资金组织方面只顾存款规模的增长，不计筹资成本的付出，利差逐渐收窄，导致成本收入比居高不下；信贷管理重数量增长，轻质量提高，风险难以遏制，不良贷款逐年攀升，资本消耗倍增，引入外部投资者或申请专项债券补资本，增加了成本；投入大量成本设立便民服务点，而未充分运用，未起到分流柜台业务量释放人力资源的作用。

（二）缺乏对成本的监督评价与考核

农村信用社以存款及贷款作为考核的重心，仅以规模的扩张程度作为考核员工业绩的依据，对基层营业网点的年度经营考核基本未涉及成本方面，未将成本费用的高低与员工的考核挂钩。员工为了完成阶段性的考核任务，不惜代价地营销临时性的高成本存款；拓展信用卡业务偏重于开卡量，未注重后续的激活与用信额；投入成本为客户安装POS机、收款码及配套的播报器，而未定期对客户进行回访，客户使用率低甚至未启用。缺乏对成本的考核，耗费大量成本而收效甚微。成本的分析与评价需要财务管理部门、业务部门及监督部门共同参与，且要求相关人员具备较深厚的专业理论知识、分析能力和对行业的判断与预测能力，但多数农村信用社将成本管理划分为财务管理部门的职责。财务管理人员对具体业务和行情的掌握不够全面，难以分析某项业务成本与效益的走势，无法及时对非增值业务环节的成本进行有效控制，导致投入的成本与所得的回报不匹配。此外，农村信用社对成本的评价与监督力度不够，忽视事前、事中的有效监督，在监督管理机制缺失的情况下，相关人员不重视成本管理，使得成本控制未能得到有效改善。

（三）成本管理方法陈旧，管理手段落后

农村信用社的成本管理科技信息手段落后，高效的成本管理需要及时掌握准确的信息和数据，农村信用社缺乏高效的信息化成本管理系统，未能充分运用大数据、云计算等技术分析各项业务成本支出的合理性。信息、数据采集还靠传统的人工模式，管理部门与各分支机构的交流和沟通闭塞，各自为政，信息传导不顺畅，信息共享滞后，不能及时准确分析成本支出，成本管控科学依据不足，难以从根本上实现降本增效。

（四）未实现成本精细化管理，成本核算方式简单粗糙

随着经济发展速度的加快，农村信用社在业务范围和数量上都呈上升发展态势，而成本核算仍然以传统的方式为主，财务信息收集效率低，难以及时准确计算产品成本，无法获取与客户相关的成本信息。因相关责任成本界定不清楚，在费用分摊时未能做到谁受益，谁分担，从而无法分清产品、客户的实际成本，成本精细化管理受到了严重的制约。成本预算环节过于粗放，在预算前期缺乏相应的准备，对市场行情、政策因素的了解不透彻，各业务条线掌握数据与业务信息不对称，造成成本预算缺乏科学性与合理性，导致后期的实际成本与预算成本相去甚远。

三、农村信用社成本管理问题的应对举措

（一）全面深入，多样化管控成本

农村信用社经营管理层要充分重视成本管理工作，将成本管理放在经营管理中至关重要的位置，成本管理方式要不断推陈出新，建立多元化创新型成本管理体系。一是加快推广电子业务渠道，拓展线上产品，通过电子交易替代传统的人工模式；激活便民服务点，深入村庄宣传便民服务点的金融服务功能，以就近原则，引导居民到当地便民服务点办理小额存取款、账户和交易明细查询等金融服务业务；将营销商户、手机银行、第三方绑卡支付等风险性低的业务外包；推动“机器换人”，购置智能柜员机、自助回单机等机具替代部分柜台功能，以机器代替人工，减少低效能工作。通过业务的分流，减少业务人员低效能的工作量，对人员结构进行调整，在高附加值贷款业务上扩充人员，构建强有力的营销团队，增加风险防控环节人员的力量，减少人力资源成本的压力；二是在金融脱媒、互联网金融崛起的冲击下，物理网点优势在逐渐丧失，控制网点成本、提高网点产出比被提上重要日程。保留乡镇政府所在地一个物理网点即可，撤并同一个乡镇多余的网点，减少物理网点运营费用的支出。同时，提升物理网点的服务效能，打造“交互式”网点，以网点为中心辐射周边客群，融入客户日常生活场景，做到金融服务与生活场景的有效融合。如打造银医、银校交互场景，百姓通过银医自助服务设备或手机就可以完成就医手续。学生通过银校自助设备可以刷脸用餐。塑造特色化、差异化品牌形象，为特定客群、特定领域提供定制化、专属性金融服务，如针对老年、新市民、花卉行业等群体与行业，为其提供产品、服务、管理方面的特色化、差异化金融服务，真正满足目标客户群的实际需求，增加客户黏性，提高获客能力；三是利用税收优惠政策创效益。农村信用社财务人员要认真研读相关税收规定，吃透国家对农村信用社的税收优惠政策，将税收优惠政策传导给贷款营销的业务部门，重点营销支农支小支微贷款，充分享受国家对农村信用社投放于支农支小支微贷款取得的利息收入，以及在企业所得税、增值税等方面的税收优惠政策。

（二）注重对成本的监督与评价，强化目标成本管理绩效考核

一是农村信用社在制定成本管理机制的同时要注重监督与评价机制，将成本监督、评价纳入成本管理工作的重要环节，否则成本管理就如同纸上谈兵，难以确保成本管理的质量。落实成本管理归口责任制和问责制，明确成本控制责任主体，分清成本监督管理的职责，完善日常监督体系，保证成本监督管理的独立性，树立监督的权威性。监督工作不单是对事后成本核算管理的监督，更要注重事前成本预算，事中成本控制的监督，做到成本监督工作的全面性和动态性。要分析评价成本的效益性，发现成本管理中存在的不足之处，及时提出整改建议。向高管层提交监督评价报告，同时监督评价报告要向公众公布，强化农村信用社自身的成本监督水平；二是建立完善的奖惩和绩效考核机制，发挥绩效考核机制的激励导向作用。设置相关成本管理考核体系指标，如成本收入比、人工成本利润率等，根据基层网点业务拓展的难易程度，同业竞争情况，合理预算核定业务费用。建立差异化的奖罚、晋升等激励机制，使营销理念，营销手段，考核奖罚有机结合起来，对管理部门、网点甚至每一位员工形成节约成本的刚性约束，充分调动其节约成本的主观能动性，真正做到合理管控成本，发挥成本效益最大化；同时扭转成本管理与经营活动无关的错误观念，对于超预算开支，过度浪费资源的部门、网点或员工进行相应的惩罚。将成本管理考核与员工绩效考核联系在一起，督促员工将日常工作与成本管理紧密相连，将成本管理考核结果作为员工职务晋升或者评优、评先进的重要参考依据。

（三）创新成本管理方法，建设成本管理信息系统，以信息科技支撑成本管理

在大数据时代背景下，农村信用社必须借助现代化信息技术，将人工智能、大数据等金融科技手段有效融合进成本管理中，提升成本管理部门的决策效率和判断能力。一是搭建成本管理信息系统，将分散在各个系统的数据整合到成本管理系统，将成本从初始形成至目标管理实现动态化监测，设置科学切合实际的限额管理，通过系统的云计算，一旦实际成本接近限额，系统将提示，超出限额管理要求，系统将警示oWiDbLfOie5H8lj9Jk86cZoQ7G9vXD+kKJ6DTwKnO5Q=。成本管理人员可以在第一时间掌握动态信息，分析成本超标的原因，进而提出可行的改进建议，充分发挥信息技术的应用价值，将成本管理落实到位；二是运用金融科技手段促进成本管理流程的严谨及精细化，在成本管理信息系统设置相关人员、业务、营业网点等成本管理信息模块，由系统自动收集和处理相关成本管理数据，减少人为操作出现差错的风险，提高数据的质量和可靠性。通过查询信息系统相关环节的成本数据情况，分析研判成本发生的动因，为人力资源管理、业务发展、营业网点运营等决策提供有力保障；三是通过成本信息管理系统，管理部门人员与各业务条线人员可以在线沟通交流，实现成本数据及时共享，针对实际成本与标准成本的差异，相关人员建言献策，促进成本管理革新。

（四）树立精细化成本管理理念，转变成本核算方式

为应对复杂多变的外部经济环境，适应强监管严监管的监管政策，农村信用社要将精细化成本管理理念植入公司治理层面，全力以赴做好成本精细化管理。首先，在成本预算环节，改变以往习惯性的增量预算方法，采用零基预算法，各业务条线认真分析影响成本的各种因素，从实际情况出发分析预算期成本支出的合理性，综合平衡各种因素，准确预算相关成本的支出；其次，引入作业成本法，进行成本责任中心的区分和认定，确认作业和划分作业中心，将作业中心成本分配给成本对象，计算作业成本。通过作业成本法，能够使各种产品成本数据较为清晰地展示出来，可以更好将客户或产品所付出的成本与获取的收益相比，为下一步决策与战略的制定提供科学依据，进而保障农村信用社实现效益最大化。

结语：

在激烈的竞争环境下，农村信用社的成本管理愈发重要，必须正确认识当前成本管理存在的不足，以经济效益为中心，实现社员财富最大化为宗旨，经营决策层带头引领，业务部门及基层网点密切配合，全员参与推动，不断优化创新成本管理方法，实行全方位、全过程的成本管理，促进农村信用社持续高质量发展。