新时代国企会计管理体系创新方案探讨

国有企业是我国国民经济的重要支柱，对社会经济的持续发展有重要的作用。国有企业在发展的过程中应结合企业发展的具体情况，调整企业发展方向，强化管理工作。面对新的市场发展环境，国有企业应不断健全会计管理体系，加大对会计管理体系的创新力度，增强企业市场竞争力，确保企业健康稳定发展。当前国有企业在会计管理体系的构建中依然存在很多问题，国有企业管理人员应加大会计管理体系创新和优化力度，推动企业经济管理工作有序开展。

2022年3月，国务院国资委出台《关于中央企业加快建设世界一流财务管理体系的指导意见》（以下简称为《意见》），该《意见》明确指出，要构筑全球一流的财务管理体系需推进理念、结构、机制及工具的革新。要兼顾发展与安全，强化效能与质量，重点强化财务管理体系的“战略支撑、决策辅助、业务服务、价值创造、风险防控”的作用。加速构建这样的财务管理体系，旨在有力促进国家战略的实施，有力助推世界一流企业的建设，以及有力提升国有经济的竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力。近年来，随着我国经济的快速发展，国有企业面临的挑战逐渐增多，作为国民经济的支柱力量，国有企业应不断优化和创新会计管理体系，完善会计管理规章制度，提高自身竞争实力。

一、国有企业会计工作的内容

随着社会的不断发展和进步，国有企业改革不断深化，从经济社会发展的实际情况出发，不断调整其运营模式。新发展格局下，战略支持型财务管控体系将在企业战略管理中具有举足轻重的地位，也是财务管理体系建设的目标之一。这就要求企业的财务管理必须支持和服从于企业战略管理的要求，企业需持续优化与企业现阶段发展状况相匹配的集权与分权相结合的集团管控模式，助力公司战略规划落地，推动企业高质量发展。

当前，我国市场经济体系正在不断完善和发展壮大，各企业对财务管理的重视程度日益增强。国有企业的财务管理改革应当遵循中央全面深化改革委员会发布的《关于加快建设世界一流企业的指导意见》以及国务院国资委发布的《意见》。这些指导文件需与国有企业的实际情况相结合，推动财务管理理念、架构、机制及功能手段的创新。同时，财务数字化建设和业务与财务的深度融合应被嵌入这一变革过程中，它们构成了新时代国有企业财务管理的根本逻辑，也是驱动财务管理转型升级的“观念基础”和理论支撑。

国有企业会计工作的内容与民营企业会计工作内容相差无几，主要包括财务账务管理、预算管理、成本管理、税务管理、资产管理、参与决策支持等。此外，国有企业会计工作还需要关注国家宏观经济政策、行业发展趋势等外部因素，以及企业内部管理、技术创新等方面的变化，不断适应和抓住这些变化带来的挑战和机遇。相比于民营企业，国有企业的发展规模相对较大，企业涉及到的财务工作内容较多，财务体系庞大，财务管理工作难度较高。

二、目前国有企业会计管理体系存在的不足

（一）部分国有企业会计管理体制不健全

国有企业会计管理体制中的不足主要体现在以下几个方面：首先，法治观念不强。部分国有企业在会计管理中法制观念不强，导致会计信息失真。这种缺乏法制观念的企业会计管理，将会引发企业资金链问题。其次，监督机制不健全也直接影响企业会计管理的规范性和有效性。在会计管理体制建设方面，受企业规模与市场经济发展环境的影响，企业经营权与所有权往往集于一体，导致企业会计部门的工作量与工作压力过大，影响工作主动性和效率。会计管理体制不健全限制了企业会计管理水平的提升。在监管机制建设方面，尽管新的会计法和会计制度对企业会计信息的透明度和公正性提出了更高要求，但部分国有企业的监管机制不健全，可能导致企业违法违规行为发生，损害企业声誉和利益。

（二）部分国有企业会计管理意识不强

传统会计管理过于侧重于财务核算和审计监察，而忽视了适时引入现代财务管理策略。部分国有企业在推进改革的进程中，对于创新财务管理理念不够重视，更多地关注于技术的进步和组织结构的优化，低估了财务管理在企业发展中的关键作用。在当前的市场经济环境下，企业亟需提升对会计管理的重视程度，改革会计管理方法，确保财务管理工作有效有序。

（三）部分国有企业会计管理人员的专业水平有待提高

国有企业会计管理工作需不断引入更多专业的会计人才，企业要重视人才引进，保证国有企业会计管理工作能够顺利开展。国有企业经过漫长的发展过程，其财务工作的复杂程度较高，企业须建设专业的会计管理团队。但是，目前很多国有企业现有的会计工作人员专业技术水平较低，对先进的会计管理方式缺乏了解，从而导致会计管理工作无法顺利开展。同时，有些会计工作人员缺少创新意识，不能接受新的财务管理方式方法。

（四）国有企业会计管理的信息化水平不高

随着科学技术的不断发展，会计管理工作逐步引入先进的信息技术，信息技术对提升会计管理工作的质量和效率都有很大的帮助。同时，信息技术在会计管理工作中的应用还可以提高数据的准确性，减少会计工作中问题出现的可能性。但是，当前大部分国有企业会计管理工作信息化水平不高，没有深入了解信息技术在会计管理工作中应用的重要意义，加之企业缺少兼具信息技术和会计管理能力的人才，同时缺少完善的信息化财务管理平台，导致国有企业财务管理工作质量和效益难以提升。

（五）部分国有企业财务与业务融合不足

受信息化建设水平不高及权属分散管理的影响，部分国有企业经营决策支持信息标准化不足，在分析维度、数据口径、业财融合方面存在信息不对称、调度不及时的情况，业财未能有效融合，制约了企业运营效率的提高。同时，由于企业发展阶段和运营情况存在不同程度的差异，在财务资源的配置和使用方面，特别是在资金的供给与需求方面不均衡的问题尤为突出。部分单位财务资源利用不充分，不能满足业务拓展的需要。

三、优化国有企业会计管理体系的途径

（一）树立全新的企业管理理念

在社会经济持续发展的过程中，国有企业应树立全新的企业管理理念，根据自身的发展情况，逐步打破传统管理理念的束缚，对现有的财务管理制度进行补充和优化，建立完善的会计管理体系，发挥会计管理体系的重要作用。树立全新的管理理念，企业可以从三个方面入手：第一，完善财会部门管理规章制度。企业应结合当前财会部门工作情况，对现有的财会管理规章制度进行完善和优化；建立健全奖惩机制，加大对先进的财务管理理念的宣传力度，帮助财务管理人员及时了解新的会计管理理念。第二，优化和调整财会部门人员架构。企业财会管理部门要根据财务管理工作的开展情况，对财务管理工作人员进行调整，优化人力资源配置，发挥财会工作人员的重要价值。第三，注重财会部门在企业发展战略制定中的重要作用。企业财会部门应参与到企业战略制定中，提高发展战略的合理性和科学性。

（二）优化财务管理机制

国有企业要通过“加强关键指标硬约束、加强资源配置硬约束、加强风控规则硬约束、加强政策激励软引导”的“四个加强”，优化财务管理机制。坚持集团化运作、集约化管理，将分散的经营和个体管理模式升级为职能中心与经营单位双重管理的“矩阵式”管理模式，实现管理模式再造。实现管理层级扁平化、管理颗粒精细化、管理视角多维化、管理信息实时化，建立反应敏捷、运转高效的财务管理模式。

（三）加强会计人才队伍建设

国有企业在持续发展的过程中应加强会计人才队伍建设，完善会计人才队伍建设相关规章制度，推动国有企业财务管理工作有序开展。国有企业会计人才队伍建设可以从以下三个方面入手：一是围绕人才战略需求，优化财务人员管理机制，完善财务人员招聘、选拔、培养、使用、管理和储备机制；二是加大轮岗交流力度，全面培养高精尖复合型人才，推动财务人才结构从金字塔型向纺锤型转变；三是培育形成能力更多元、结构更优化、数量和质量充分适应时代进步、契合企业需求的财务团队，打造政治过硬、尽职尽责、专业高效、充满活力的财务人才队伍。

（四）提高企业财务工作的信息化水平

构建财务智慧体系是驱动企业创新发展的关键，先进的智慧财务框架对于国有企业贯彻创新战略，提升产业链、供应链的独立控制力，推进绿色可持续发展，加强重大风险防范以及优化运营效率至关重要。国有企业应积极采用大数据、人工智能、移动互联网、云计算和区块链等数字技术，充分利用财务管理的自然数据枢纽角色，打造一个能支撑策略、辅助决策的智慧财务架构，力争成为企业数字化转型的主导者和促进者。企业需对财务数字化转型进行全局规划，健全制度框架、组织结构和管控机制，创建一个自主可控、灵活、精确的数字化和智能化财务系统。

（五）推进业务与财务的融合

国有企业要依托财务数据资源，优化提升多层次、多维度综合经营分析体系建设，建立完善的企业共享数据库，提升工作效率。创建业务损益测算表，以此作为企业经营效果的评价依据，为经营决策层提供实时有效的信息，助力业务模式落地，实现财务价值创造。

国有企业要在流程、系统、数据三方面使业务与财务深度融合，结合供应链的特点，基于预算管理体系与共享体系的数据成果，在现有财务分析报告制度的基础上，不断转变思维，在事后财务数据汇总分析的基础上，重点做好事前、事中的分析预测工作。企业财务部门要深入进行业务事前尽调，逐步从业务的事后分析转向业务的事前控制；参与业务模式探讨，助力业务模式落地推进。国有企业要强化业财事中管理，健全底层基础数据，搭建共享数据库，坚守业财一套表，提升业财部门沟通效率。企业财务部门要优化事后经营分析视角，参与存量业务再评价工作，定期复盘重点项目，选择核心指标，分析业务经营质量，为经营决策层提供实时有效的信息反馈。

结语：

总而言之，现阶段我国社会经济发展的速度较快，经济市场瞬息万变，国有企业在发展过程中会计管理工作尤为重要。目前，众多国有企业依然采用传统的会计管理方式，这限制了会计管理效能的提高。为了解决这个问题，国有企业需倡导“全面财务管理”理念，确保财务管理在“驱动策略、辅助决策、服务运营、创造价值、防范风险”的基础上，积极融入企业全方位的管理流程中，构建从战略规划至年度预算、从预算到绩效评估的闭合反馈系统，以此推动企业高质量发展。国有企业需构建一个涵盖所有单位、全管理环节和每一个预算模块的、跨越部门界限、多方面协作的全面预算组织、管理和制度框架。这将有效促进财务预算与业务运作、投资活动、薪酬制度等的深度融合，并确保全面预算与企业战略及长期发展规划的一致性，建立高效率的资源分配机制。