不是“终端为王”失灵了，而是你没有正确走访终端

走访终端网点，是很多营销管理人员习以为常的事情。

我近几年一直协助某些企业做市场调研，关于终端网点的走访，确实很多事不尽如人意。看似一些简单的事情，但实际常常是要么发现不了问题，要么发现不了问题的本质，要么看不懂竞品运营的底层逻辑，今天就聊聊这个话题。

走访网点至少要有三个视角

其一，消费者视角

“不识庐山真面目，只缘身在此山中。”这是我对很多品牌商营销管理人员市场走访的普遍感觉。

例如，走访一个超市，这些人会很快走到自己产品品类的货架区域，看看竞品，再看看本品，然后给出一线业务人员改善建议。这是典型的分销思维模式走访市场，十几年前这样走访还行得通，现在就有些不足了。

中国的消费者经过30多年的教育，越来越成熟，在信息茧房的加持下，开始用挑剔的眼光来看品牌，如果厂家不能换位思考，站在消费者角度去审视网点，那么走访得出的结论会大打折扣。

我给一个建议：营销管理人员进网点前，先不要去看自己的产品或者品类，找一个自己不熟悉的品类去调研。

例如，你是做方便面的，不太熟悉蚝油品类，那就先看蚝油这个产品，把自己当作一个要购买蚝油的消费者，来梳理自己的购买逻辑。

购买过程是这样的：

你走到超市门口，是否存在一个广宣来引导你购买产品？假如超市的窗贴是某调味品的广宣，会不会给你种草，让你下意识地先去看这个品牌？

当你走进这家超市时，周围的环境是否存在一些类似促销活动、导购引导等来加深品牌对你的影响？潜意识里，你认为这个品牌还不错。

然后你走到调味品货架旁，突然发现有的蚝油的特点是“0添加”，有的蚝油的特点是“蚝汁含量高”，还有的蚝油特点是“超高性价比”，这个时候你会怎么选择？恰好前面给你心里种草的那个品牌在货架上还有引导购买的爆炸签，上面写着“0添加，更健康”，于是你毫不犹豫地买了这个产品。

这就是消费者的购买逻辑，通过店外、店内、品类货架区域三重拦截，最终购买产品。当你感悟到了这一点时，再去看你的产品，一定会有不一样的感触，得出的改善措施也更贴近消费者。

其二，一线业务人员视角

当你走访市场给基层建议的时候，说明你已经不在基层工作了，或许离开基层工作很久了，这个时候最欠缺的就是难以做到换位思考，习惯性地拿过去的老经验衡量现在的新市场。

常见的案例：你想让业务员干什么，就在这项工作的结果或者过程指标上设置激励，基层思维很简单，如果事情有轻重缓急，那么重要和紧急的事情一定是有考核指标的事，此时你就不要想着让业务员放大格局，干一些“影响”收入的事，即使他现在整改了，也不会持续做，毕竟出力不讨好的事情，谁也不愿意做。

因此，要有一线业务人员视角，在走访网点中，把一些关键指标落实到具体激励上，化管理为激励，引导业务人员工作的主观能动性。

其三，管理者视角

这一点大部分企业管理人员做得很好，发现问题，责令整改，唯一值得提醒的是你的整改措施是否具备可复制性，领导的指引要少“特例”，多“一般”，这样才能更好地提升区域整体运营水平。

可以说，没有这三个视角就不要走访市场，因为你给出的帮扶可能是灾难性的。

既要宏观，又要微观

走访终端网点要宏观：站在全域角度看市场

什么是宏观？比如看终端网点的产品结构、渠道结构、竞争格局等，衡量这个市场是否健康发展。

以产品结构为例：到了一个市场你发现，品牌商的低端产品数值铺货率、加权铺货率、排面铺货率等指标都很高，中高端产品反而很少，于是判断这个市场是典型的老产品进入衰退期，新产品未进入导入期，所以要给出调整产品结构的方法。

1.市场趋势分析：通过跟踪市场趋势，了解哪些产品的市场需求正在上升，哪些正在下降，从而调整产品线，专注于增长趋势明显的产品。

2.消费者洞察：利用消费者调研和市场研究，了解消费者的偏好和购买行为，调整产品结构以满足目标消费者的需求。

3.竞争分析：分析竞争对手的产品组合，找到差异化的机会，或者避免与竞争对手直接竞争。

4.重点：资源和精力向重点高毛利产品上倾斜，提高高毛利产品的销售占比（毛利率的高低是相对而言的）。

5.推新品：根据市场趋势和消费者需求，引入新产品或创新产品。代理商要明白，只有在新品推出的时候，厂家给予渠道的毛利才是最大的，虽然难，但也是最赚钱的时刻。

6.客户细分和定位：识别不同的客户群体，了解他们的需求差异，有针对性地调整产品结构，以满足不同客户群的需求。

7.价格管理和促销活动：通过灵活的价格管理和促销策略，吸引消费者并提升销量，同时提高产品结构的赢利能力。

同样，渠道结构也要注意现代渠道、流通渠道、特通渠道的网点情况，竞争情况要了解竞争对手情况，是属于竞争优势、竞争焦灼还是竞争弱势，都要给出市场宏观的操作思路。

走访终端网点要微观：通过网点基本信息切入

网点基本信息有哪些？竞品店内市场占有率、排面数、SKU（最小存货单位）数、陈列情况、生动化、货龄管理等，此时增量的机会点也在这些细节中。

1.看网点内竞品市场占有率：现阶段快消品早已进入存量时代，就单一网点而言，品类的容量是有限的，你要想增长就要挤压竞品的销量，竞品也不会束手就擒，研究店内市场占有率，就可以很容易找到同品类之中的“软柿子”，拿捏它，你的销量就会增长。

2.看排面数：从竞争的角度看团队执行力和市场氛围综合表现，排面数决定了产品在店内的江湖地位，要想提升你的销量，就先提升你的江湖地位，排面如何扩张，机会大不大，完全可以数得出来。

3.看SKU：从竞争的角度对比，评估市场在售产品的结构，SKU数量是网点垂直增长的重要指标，和竞品对比，你的SKU数量决定了你的增长机会。

至于陈列情况、生动化、货龄管理等就不一一举例了，我们要通过这些微观表现，发现提升网点销量的机会点，这些东西既是可以复制的，也是对基层工作帮助最大的。

走访网点，到底要记录什么？

走访人员形成的报告是决策者的重要参考指标，要抓住市场的主要矛盾，客观反馈走访中的所见所闻，为决策者提供有价值的参考意见。我的建议如下：

其一，要分品类、分渠道写出走访实录

要客观反馈市场的真实状况，并有照片来佐证。

例如，某果味奶饮品企业走访某城市大学校园渠道的走访实录：

1.校园售点割箱等特陈比较普遍，有专营校园渠道的经销商可以操作。

2.饮品包装利乐包排面占总体40%以上，果味奶（牛奶饮品）占比40%。

3.渠道售点冰柜投放较多，从上到下第四到第五层有陈列机会。

4.校园售点形式：一个主体校园超市，营业面积较大，操作需要客情，有账期，开发要求较高，其余售点在餐厅内部，面积较小，个体老板，账期情况较少，开发要求较低。

在每一条后面要放一张图片加以证明。

其二，目标经销商走访实录

包括以下几个方面：

1.经营产品&品牌。

2.生意规模&年销售额。

3.服务网点数量以及终端口碑情况。

4.经营模式：经销商&配送商&混合模式。

5.经营现状：生意是否遇到瓶颈&无法整合各品牌商资源，寻求新模式。

6.当地业务员薪资情况：一线业务员和主管每月最低收入是多少，正常有多少，有竞争力的是多少。

其三，市场整体走访汇总

演示一下某一线城市饮品市场整体调研报告，内容包含但不限于：

1.品牌概念：网点品牌概念较强，同类产品进店只有1—2个品牌。

2.网点布局：网点区域密集型存在，主干道较少，城中村、校园周边、社区周边密集度高，整体CVS（便利店）网点占比30%左右，人为操作空间较大。

3.饮品核心：几乎没机会投冰柜，经销商没冰柜资源，饮品基本放弃。

4.对于一线城市，寸土寸金，仓储费用40元/平方米（包括租赁、水电、物业、仓管），这就要求产品必须是高流转+高毛利或者形成规模效应。经销商算账：1%是资金成本，做这个生意综合需要100平方米仓库，一个月费用4000元，卖10万元产品方可盈亏平衡（10万×4%），前3个月是有压力的。经销商赢利的条件是产品一个月回转1—2次，这样会降低资金成本和仓储成本，进而获利。

其四，产品落地的总结性思考

这部分包括模式&经销商操盘建议、选品建议、消费者沟通建议等，是市场调研得出的市场打法汇总。

写在最后

关于市场调研的重要性大家都很清楚，但是实际操作起来往往是虎头蛇尾，很少有企业有标准的市场调研资料以及相关培训的作业流程，即使有，也没有像业绩指标那样逐层级落实下去。

还是那句老话：没有调研就没有发言权，连发言权都没有就更谈不上管理权。所以呼吁企业高管多到市场实地走一走、看一看，相信对你今后的操盘决策会更加有利。