XG国有门窗企业“两金”成因及压降策略

本文通过对XG国有门窗企业“两金”状况的分析，探讨其现状的成因，进而提出针对性的“两金”压降策略，以期提升国有门窗企业“两金”精益化管理水平，为国有门窗企业的可持续发展保驾护航

随着房地产市场需求放缓，相关上游关联企业也进入发展瓶颈期，国有门窗企业“两金”（即应收账项及存货）占款不断增加，应收账款周转率、存货周转率等财务指标持续下降，资产负债率指标逐年升高，严重影响了企业战略目标的实现。若不进行有效管控，易导致企业资金链断裂，甚至濒临亏损和破产的边缘。在保证企业稳步发展的前提下，进行“两金”压降的有效管控，维持运营资金的正常流转，将成为保障企业现金流的关键。

“两金”是指国有门窗企业在履约合同过程中形成的存货和应收款项。其中，存货是指企业为履行合同所采购的主材、辅料以及已经完工但尚未结算的工程。应收款项指的是各种合同资产、应收账款、应收票据、其他应收款及预付账款等。

依据XG国有门窗企业2019年-2023年度的财务报表相关数据，简要统计、分析其财务状况及“两金”占用情况。2019-2021年该企业的主营业务收入从20.06亿元增加到29.38亿元，实现业绩显著增长，增幅为46.46%；至2023年该企业的主营业务收入下降到16.37亿元，降幅为44.30%，市场开拓增速放缓。净利润由2019年的0.84亿元下降到2023年的0.09亿元。其中：2019-2023年该企业的“两金”占用在总资产中的比例分别为：63.26%、75.19%、61.58%、57.69%、63.24%，且出现反复波动的情况。此外，2019-2023年该企业“两金”中的应收账款占比由21.78%上升至38.19%，应收票据占比由8.98%上升至33.94%。同时，该企业的资产负债率呈上升态势，至2023年末达到84.07%。综上所述，该企业资产负债结构及“两金”占用均超过同行业企业正常水平，处于高风险区间。这主要是因为XG国有门窗企业依靠良好的口碑和先进的研发能力，为持续扩大企业规模常常忽视经济隐患，风险意识把控不到位，对客户的付款条件、垫资情况、竣工结算延迟等问题均持放任态度，致使该企业应收款项、存货即“两金”占用现象严重。

盲目扩大发展规模推高“两金”

XG国有门窗企业所在地区城镇化、基础设施建设和城市改造项目是企业承接项目的基本保障。然而在政府项目投资未到位的情况下，基于长期合作及维持稳定等方面的考虑，仍按照合同规定的施工节点垫资完成保交楼任务。此外，XG国有门窗企业为积极开拓区外市场扩大经营规模，选择避开要求严格的竞标项目，且在投标项目中出现盲目竞标、集中竞标的现象。导致该企业客户构成比较集中，应收账款逾期现象严重，即使过程中收到货款，比如商业承兑汇票、云信保等到期也不能解付。使得该企业的运营资金流量进一步紧张，甚至出现账面上取得了较高的营业收入和利润，实际上却存在大量应收款项无法收回，即“潜亏”现象。同时，未能如期办理竣工结算导致前期垫付的资金未能及时收回、结算尾款无法催收、到期的应收商业承兑汇票未能解付，使应收款项和已经完工项目的存货均出现上涨。而建筑行业“回款难、回款慢”的怪象，更是间接推动了该企业“两金”占用的上涨。

项目预算管控不严推高“两金”

首先，XG国有门窗企业没有建立成熟的互联互通机制，导致采购部门、制造部门和工程部门业务对接不畅，易造成库存积压严重，占用了企业大量现金流。其次，企业缺少对原材料进行控制的统筹和管理，各分子公司为确保其原材料能稳定供应生产，常常放大或提前申报原材料的需求计划，形成供大于求、超前备货的局面，一旦出现原材料价格大幅下跌，大量囤积将无形增加库存成本。最后，建设项目预算管控不严，未形成对施工进程的全过程监督。待后期项目交付验收时，项目进度与项目付款严重不匹配，而客户以工期、交房等合同条款施压，迫使企业不得不为项目的如期交付垫资，从而增加了该企业“两金”占用压降的难度。

竣工结算推进不力推高“两金”

降低企业“两金”占用的有效途径是竣工结算。只有按期推进竣工结算工作，企业才能及时确权挂账、清收欠款，存货才能及时转入成本，“两金”压降成果才能有所显现。首先，XG国有门窗企业由于缺乏明确的工程结算办法，导致部门责任不清，个人职责不明，这些都影响了竣工结算工作的推进。其次，企业虽然也将竣工结算纳入绩效考核办法，但更关注合同、进度、回款、利润等指标，而结算指标权重设置偏低，且奖惩办法都是针对整个分子公司，个人涉及很少，起不到应有的奖惩作用，工作滞后进一步加剧了该企业“两金”占用的加剧。

财务管理观念落后推高“两金”

首先，财务管理观念落后，财务信息系统效果差，很难适应现代化的管理理念和技能，且很少从企业战略的高度进行规划和调整，更多的是被动应对，显得力不从心。其次，业财融合管理机制不成熟且缺乏发展基础，企业仍然沿用原有的财务管理系统，对企业经营业务和管理工具缺乏足够的了解，信息交流效率差，严重影响部门之间的对接效果。最后，国有企业的“两金”压降管理团队过于依赖历史经验，缺乏创新精神，使得他们在面对新的问题时缺乏足够的应变能力，无法满足“两金”压降工作管理要求，严重影响“两金”压降的效果。

只有不断完善两金管控体系，立足“降存量、控增量，优总量”方针，全面推行项目全生命周期预算管理，将投标阶段、采购阶段、生产阶段、施工阶段、结算阶段有机结合，才能形成“两金”压降的有效闭环，达到提升应收款项和存货周转率，降低资产负债率，从而推动该企业实现可持续发展的战略目标。

合理规划稳步开发市场

首先，建立客户信用评价体系。对意向客户展开详细的背景调查。对于现有合作的客户，通过客户信用评价体系，决定是否与其继续进行合作，并对其进行总量控制，分散企业经营风险，为“两金”压降工作夯实基础。其次，优化供应链管理，健全供应商管理体系。通过供应商管理体系筛选出可靠的供应商建立长期合作关系，延长付款账期。同时，可以采用银行承兑汇票、建信融通、工银简单汇等金融工具，与上游供应商签署贸易担保协议，将银行作为中间人，缓解上游供需资金短缺矛盾，在保证正常生产和施工的同时，减少“两金”的占用。最后，提升企业信息化管理水平。通过建立企业信息管理系统，对建设项目履约状况进行严密监控，实时掌握建设项目现场施工进度、回款情况以及资金支出，明确对接责任人，利用法律手段维护合法权益，避免“两金”的持续增长。

完善项目预算管理

做好项目全生命周期预算管理，推行“以收定支、量入为出”的理念，杜绝资金错配现象，确保单项目资金收支平衡。首先，XG国有门窗企业应详细解读合同相关条款，把握好安全、质量和形象进度等时间节点，倒排工程施工计划，合理筹划原材料下单、到货、门窗制作、现场施工周期，保质保量完成施工节点，积极与甲方沟通，争取及时获得审批和资金拨付。其次，企业要充分利用WMS等信息化手段加强供应链过程管理，严格控制存货出入库，探索零库存模式，在企业低库存高周转率的管理模式下实现供应及时，满足工程建设进度需求，使整体工程的执行风险可控，对各项财务指标全面考量，确保“两金”的规模在合理的范围内。最后，XG国有门窗企业应把清收清欠和降低“两金”等方面的全面预算目标，传达到基层员工，使基层员工目标清晰、任务明确，持续降低“两金”占用增量。

提高结算工作力度

做好竣工结算工作，是有效降低和控制“两金”占用的根本保证。首先，XG国有门窗企业要完善现有工程结算办法，做到有章可循、有法可依、分工清晰、职责明确、沟通顺畅，提高竣工信息质量。其次，企业应成立由主管领导挂帅的结算工作领导小组，由销售、技术、工程、结算、财务、法务、审计等部门抽调人员组成，以重点客户、重点项目为主要抓手，通过建立问题清单，将责任落实i2w4Ok96MYp872PbIw9Bek2zpkqV8pr3VklevjoCWR8=到人。最后，企业要完善绩效考核体系，将竣工结算工作好坏纳入到企业、部门、个人的绩效管理中，通过传递压力、刚性考核，倒逼各单位出真招、强执行、保落地、确权清收，有效推动“两金”压降工作达到效果。

构建业财融合体系

首先，企业要定期开展“两金”压降的相关培训，让全体员工认识其重要价值并将其制度化，以便为企业进行重点决策提供参考和指导。其次，业财融合重点应落实在财务部门和业务部门的转型上，使业务人员了解财务，财务人员深入业务。最后，业财融合管理机制需要在企业管理大框架下构建企业信息化系统平台，嵌入财务信息化和业务信息化，做好供应链数据的接入，使财务信息和数据全面渗透到企业业务对接的整个流程中，达到对“两金”影响因素数据的自动采集和处理，实现资源的合理配置。通过建立纵向和横向的融合机制，进一步降低企业的运营成本，提高“两金”管控水平，有效推动企业实现良性发展。

（责任编辑 庄双博）