中央企业借鉴丹纳赫并购经验加快战新产业发展的思考

战略性新兴产业（简称“战新产业”）的培育和发展，是赢得未来发展和国际竞争战略主动的关键，是加快发展新质生产力、打造经济增长新引擎的本质要求，也是中央企业围绕国之所需、聚焦国之大者，助力推进中国式现代化的历史使命使然。近年来，中央企业通过并购投资，迅速整合战新产业资源，夯实战新产业发展基础，取得了积极成效，然而在各类并购过程中存在不同程度的瓶颈和掣肘，进而影响到整合效能的发挥。分析国际知名投资企业丹纳赫的并购经验，可为中央企业完善并购整合能力，抓住战新产业培育战略机遇期提供借鉴。

丹纳赫并购投资的经验及特点

（一）丹纳赫公司并购发展历程

丹纳赫公司（Danaher Corporation）成立于1984年，是一家专注于医疗、科学和技术领域全球多元化的企业集团，是全球最成功的实业型并购整合公司之一，被称为“并购之王”，以持续的并购策略和独特的经营管理体系DBS（Danaher Business System）而著称。自1984年成立至今，丹纳赫的成长历程大体经历了五个阶段：

第一阶段为企业初创期（1984年）；第二阶段为企业收购壮大期（1984-1989年），1984年丹纳赫收购DMG公司，开启并购之路，随后五年先后收购12家设备制造公司，1986年并购高性能工具和设备制造商Chicago Pneumatic，企业主业从房地产转向工业领域；第三阶段为评估重组期（1990-2001年），企业资产和业务进行优化重整，并购风格转向“更少但更大”的并购机会；第四阶段为生命科学战略转型期（2001-2014年），2004年，以7.3亿美元收购血气分析仪器制造商Radiometer，标志其正式进入医疗诊断行业，2011年，以公司创立以来最高并购金额的68亿美元并购了世界领先的临床诊断仪器制造商Beckman Coulter，一举将企业带入全球医疗诊断领域第一梯队；第五阶段为生命科学巨头形成期（2015年至今），2015年，公司以138亿美元收购过滤分离纯化仪器制造企业Pall，巩固了生命科学的行业地位，2019年斥巨资219亿美元收购GE生命科学部门的生物制药业务，为建立起丹纳赫生命科学与诊断创新的巨大版图落下关键一子。

丹纳赫公司围绕在全球市场具有可持续竞争优势的战略平台来组建业务，帮助全球解决诸多重大健康挑战。公司在全球拥有超过7万名员工，并在多个业务领域如生物技术、生命科学、诊断、环境和应用解决方案等拥有领先地位。公司作为一家全球领先的高科技企业，凭借其高速稳健的战略并购和精细化的市值管理，已成为全球并购领域的佼佼者。通过不断地并购活动，丹纳赫不仅扩展了其业务领域，增强了市场竞争力，还成功地推高了公司市值，为投资者带来可观回报。丹纳赫特有的发展策略和管理模式，成为其保持行业领先，决胜资本市场的关键。2023年，丹纳赫的收入为239亿美金，净利润为47.64亿美金，总资产为845亿美金。公司多次被《财富》杂志评为“美国最受钦佩的公司”，并入选《财富》世界500强排行榜。

（二）坚持“市场第一、公司第二”，专注三类并购

在并购策略上，丹纳赫遵循行业增速优先，公司质地其次，最后考量估值水平的原则。行业筛选上，偏好有一定壁垒，巨头看不上、中小企业进不来，潜在市场规模超10亿美元，核心市场增速5%-7%，行业周期性不明显且不存在垄断者的行业，积极布局朝阳产业和实体产业。在标的选择上，更关注业务的远期潜力和战略价值，标的通常具有较高的销售管理费用和资产密集度，为投后赋能留足空间，对于好的标的考虑溢价收购，如以溢价率30%以上收购了仪器仪表公司Fluke和Tektronix。并购模式上，主要开展新平台并购、补强型并购以及邻近业务并购等三种类型并购。新平台并购旨在扩大业务组合，向高回报市场挺进。丹纳赫最初并未涉足医疗领域，而是通过收购Radiometer、Leica Microsystems两家生命科学企业，迅速建立起了医疗诊断和生命科学平台，并开展了对国际诊断巨头Beckman Coulter、分子诊断企业Iris和Cepheid等一系列后续并购，最终成长为生命科学领域全球领导者；补强型并购旨在推进公司现有业务和新进入业务之间的协同效应，发挥1+1>2的聚势优势；邻近业务并购则是进入与现有业务相近的领域，加强业务护城河，强化产业链控制力。

（三）保持高并购增速，不断优化业务结构和并购风格

丹纳赫灵活运用股权融资、发债融资等方式，获取了低成本现金流，保持了超高的并购增速，仅2009年就斥资20亿美元收购了18家新公司，在商誉和净资产方面实现了飞跃式增长。丹纳赫注重不断优化并购风格，从补强型并购向平台型、战略型并购转变，从“小美广”向“大强专”转变，2010年之前年均并购数量20家，2010年之后年均5家，但单笔并购金额逐年增加，2014年之前单笔并购峰值为68亿美元，约占公司当年营收的42%，而2019年则以214亿美元收购GE生命科学部门，收购成本超过当年公司营收。

并购之外，丹纳赫注重资产剥离与资源整合，提倡将80%的生产资源投入在增值业务上，20%的资源投入在不增值且难以消除的活动，并且剥离那些不能增值、无法改善且可以放弃的业务。据统计，丹纳赫已剥离的企业超过50家，从早期多元化经营，中期偏工业化产品和测量仪器，到2015年后以医疗医药为主，不断经历着并购、整合、汰弱留强，不仅实现了业务转变，为大规模收购少数极具竞争力的公司打下基础，而且长期保持了稳健的杠杆水平，资产负债率长期维持在50%以下。

（四）首创并运用DBS系统，实现并购后有效整合

投后管理是丹纳赫价值提升的核心，丹纳赫深刻认识到投资后整合的重要性，基于日本丰田汽车“精益生产”管理哲学，首创了商业系统DBS（Danaher Business System），并运用在战略规划、技术研发、生产、员工培训、客户服务等环节，形成了统一且低成本的沟通和运转机制。DBS的操作方式主要基于质量、按时交货率、内部晋升率、离职率、核心收入增长、利润率、现金流、投资回报率等8大定量指标，涵盖面向客户、员工、股东等多个方面。丹纳赫并购企业后，运用DBS系统定量参与企业的资产经营和改造。根据DBS方法论，首先需明确并购后5年的年度目标，确定优先改进的项目、方法、指标和关键资源，部署落地，并逐月在各部门内进行评估，通过不断收购-应用DBS-复盘更新DBS，形成正向循环。以生命科学企业Pall为例，并购前该公司市场知名度不高、数字化能力不足、缺乏有效的营销管理流程，被丹纳赫并购后并在DBS系统赋能下，企业订单量增长50%、成交率提高15%、营业利润在2年内从19%提升到25%，一跃成为全球领先的过滤分离和净化供应商。

在中国，DBS系统一直受到中国企业的高度推崇，甚至被认为是其投后管理的重要工具，在企业管理实践中得到较好运用。美的、公牛、复星等企业都以DBS系统为蓝本，例如公牛集团从2018年开始学习DBS方法，借鉴性地提出BBS并成立BBS部门，对生产、制造、研发、销售进行精益化改善，使生产成本降低了20%-30%。

中央企业并购投资存在的瓶颈问题

党的二十大报告强调，“深化国资国企改革，加快国有经济布局优化和结构调整，推动国有资本和国有企业做强做优做大，提升企业核心竞争力”。近年来，中央企业为提升整体实力，开展了一系列并购重组工作，整体表现为数量增多、力度加大、速度加快，但从丹纳赫的成长历程反观中央企业，在外延式并购投资过程中还面临着诸多挑战和瓶颈。

一是并购战略不明确。部分中央企业在进行外延式并购时，往往缺乏清晰明确的并购战略。主要表现为对并购目标的选择缺乏长远规划和合理判断，更多基于短期利益考量，未能充分考虑并购是否符合企业自身的战略发展方向和长期利益。战略意图不明确，包括希望通过并购实现市场扩张、技术获取、资源补充等具体目标的不明晰，将会导致并购决策出现盲目性和随意性，并购方向偏离企业核心战略，增加并购失败的风险，同时也不利于并购后资源整合的实现。

二是并购整合能力不足。中央企业在并购后的整合阶段可能面临诸多挑战，如文化整合困难、管理整合不力、业务整合不协同、技术赋能不到位等。部分企业在这些方面缺乏足够的经验和应对能力，导致整合效果不佳。并购整合能力不足使得并购双方难以形成有效的协同效应，甚至可能引发内部冲突和矛盾，影响企业的整体运营和发展。

三是风险评估不全面。在外延式并购过程中，风险评估是至关重要的环节。中央企业常因快速扩张而未能有效控制相关风险，部分中央企业可能在进行风险评估时存在不系统、不全面、不准确等问题，未能充分考虑各种潜在的风险因素，如政治风险、法律风险、财务风险等。一旦风险暴露，企业风控措施不完备，无法及时有效应对，不仅会丧失并购机会，甚至会让企业自身陷入被动的不利局面。

四是人才和团队建设滞后。并购后的整合不仅包括业务和管理方面的整合，还包括人才和团队的整合。部分中央企业在并购后忽视了人才和团队的建设，如人才储备不足、团队专业化能力培养欠缺，导致关键核心人才流失或团队合作不畅，进而严重削弱并购后的运营效率和业绩提升，使企业创新能力受限，组织稳定性受损，影响企业凝聚力和向心力。

丹纳赫对于中央企业并购投资的启示

加快布局和发展战略性新兴产业，既是落实国家战略重大任务的需要，也是中央企业自身转型升级、打造新增长点的需要。当前我国战略性新兴产业发展正处于抢占制高点、向高位跃升的重要关口，这对中央企业提出了新要求。战新产业不确定性强、技术门槛高、投资回报期长，单纯依靠内生式成长无法满足发展的紧迫性，需加快外延式并购，抓住发展的第二增长极，推动内生式发展与外延式并购双轮驱动。结合丹纳赫模式，好的并购需具备天时地利人和，即战略方向和时机的精准把握，并购企业的细致甄选，管理能力的持续输出，背后蕴含的是投资意图分析、导入、匹配、实施、优化、整合在内的“一体化”工程。通过对丹纳赫并购经验的深入分析，可为中央企业未来并购整合工作带来如下启示。

一是建立并购整合的顶层思维。并购整合并非纯资本运作，而是偏管理的系统工程，包括战略、组织、人力资源、企业文化、财务、供应链、数字化等模板相互融合。并购只提供了价值创造的基础，要实现并购意图，中央企业必须建立并购整合的顶层思维，即通过融合达成共识，实现同频；再重构形成合力，完成共振，自上而下环环相扣，在组织层面保障协同价值，只有这样才能让并购回归到“通过赋能实现协同、通过协同创造增长”的本质。

二是打造高质量的产业并购体系。“豆腐得自己磨，田得自己种”。并购交易是重要的战略决策，管理团队特别是“一把手”不能做甩手掌柜，必须谨慎实施，躬身入局，秉持二次创业的心态、心力、努力来做并购。一方面，在投资收购阶段，构建具有洞见的标的评估体系，创建标的画像，进行针对性搜寻和评估，明确合适的标的；另一方面，在投后阶段，建立起与产业部门的高质量协作机制，实现从投前需求到投后赋能的闭环运作，形成“越懂越会投，越会投越懂”的良性循环，通过高效的并购整合加速内生与外延并购的双向转化，实现产业做大做强。

三是组建高水平的产业并购团队。产业并购的核心在于提升企业管理能力、改善运营效率，要实现高质量的产业并购，团队核心人员的产业专识和产业洞见要达到行业顶尖水平，要能够参与到战略制定、组织再造、企业经营管理，并且在一定程度上对并购战略施加影响。一方面，练好内功，通过建立研究院、专家库等方式，完善内部投研体系，搭建以管理团队为核心，具备前瞻眼光、把握未来需求、熟悉技术变革趋势、洞悉商业机会并且能够将相关产业要素进行整合的投研团队；另一方面，善用“外来和尚”，用好外部专业机构的资源库、项目库、人才库，强化内外部联动，构建强大的项目执行和支持队伍。

（编辑 尚鸣）