制造业企业成本管理的发展与挑战

制造业是拉动我国经济增长的主要引擎。在当前全球制造业发展的新形势和新环境下，为了实现国务院提出的“中国制造2025”战略目标，加强成本管理是当前制造业企业的必经之路。那么，制造业企业如何才能真正提高成本管理效能，实现战略转型呢？

成本管理是企业在经营过程中不可忽视的重要环节。制造业企业成本管理具有规范化、系统化、针对性的特点，因此，可以通过不断地健全和完善规范化管理机制，改善成本管理体系，针对制造业成本管理的重点环节，抓好成本管理制度建设，从而使制造业企业高效运转。

当前制造业企业成本管理中存在的问题

一、投产前：成本的预测、计划、决策存在的问题

首先，成本预算局限于生产过程的预算，没有前期全面市场调研，导致生产和市场需求脱节，造成企业不必要的资源浪费和额外支出。其次，缺乏后期售后服务的成本预算，客户满意度降低，降低了企业产品竞争力。最后，管理意识较为薄弱，决策存在主观性，对未来把握不足，盲目加大生产规模，加上产品的创新性不足，无法满足市场需求。

二、生产中：对成本的控制和监督存在的问题

第一，对研发设计成本控制不力。制造业的工作流程是建立在完成研发设计基础上的，所以研发设计阶段的成本设计是成本控制的基础。但实践中，企业研发设计人员为了提升产品的性能，而对隐藏成本不够重视，集中精力在新产品的研发设计上，忽视对已有产品的优化。

第二，对采购成本控制不力。首先，与供应商沟通不畅。主要体现在：不能迅速了解市场原材料的最新价格，错失原材料采购的好时机。其次，缺乏采购成本管理意识。最后，采购成本策略不恰当。主要体现在：企业在制订采购计划时，没有深入研究历史数据，导致采购计划和实际脱节，存货出现严重短缺或积压的情况。

第三，对生产制造成本控制不力。制造业企业很多是流水线作业，员工普遍未经培训就上岗，导致技术不熟练，造成物料浪费，损耗较大，从而增加企业的人工成本和物料成本。

第四，对售后服务成本控制不力。很多企业忽略后期宣传和售后服务，不利于企业树立良好形象，影响企业的销售和市场份额。比如，面对客户的投诉，没有积极帮助客户解决问题，虽然当时节省了一笔支出，但丧失了客户对企业的信任，导致与客户合作中断，给企业带来长远损失。

三、对已经发生的成本的核算和考核存在的问题

首先，管理者对成本核算重视不够，尤其是中小型制造业企业，因为规模小，成本核算只是简单地把基础数据相加。其次，采取的核算方法单一、不合理，制造费用的分摊没有依据，偏向于主观，没法真实反映每个产品的真实成本，导致成本分析的基础数据薄弱。再次，绩效考核难以有效实施。最后，对成本的监督不到位。未对成本管理进行事前、事中、事后监督，无法及时发现企业管理中存在漏洞和不足。

制造业企业成本管理问题的成因分析

一、企业对成本管理认识不足

影响成本最主要的原因是成本管理意识薄弱。很多企业虽然意识到成本管理的重要性，但一味地追求降低成本，忽略了对产品质量的把控，可能短期获得了效益，而长期来看降低了企业的竞争力，慢慢地被市场淘汰。企业管理者成本意识薄弱还表现在忽视产品研发和设计，忽略售后服务，跟不上信息化的市场需求。

二、成本管理体系不完善

首先，企业内部组织结构规划不合理。把成本管理划归为由财务部门负责，没有意识到应全员参与到成本管理工作中。其次，相关制度不健全。成本规划、决策、预算、控制、监督、考核、核算等流程不明确、不细化，导致对实际工作的指导作用不强。此外，缺乏制度保障，导致部分员工不遵循制度约束。最后，成本管理岗位责任不明确，导致对一些成本费用的控制无人负责，出现问题相互推诿。管理人员缺乏责任心，核算方法随意，成本的归集对象不明确，有的成本虚增，有的成本低估，无法对实际成本进行分析和管控。

三、成本管理的信息化程度有待提高

部分企业不愿意投入资金到信息化管理系统中，认为管理系统是一种约束。有些企业虽然建立了信息化系统，用信息化手段进行了成本管理，但系统软件没有针对企业生产经营特点去设计，成本管理系统与其他系统尚不能有效对接。另外，系统安全性和定期维护问题往往被忽视，导致管理效果无法达到预期。

四、相关人员专业能力不足

企业缺乏对财务人员的培训和专业能力的提升，导致相关人员无法有效掌握成本管理的相关知识和发展趋势，甚至部分工作人员只局限于传统的成本核算方法。同时，公司成本管理与绩效考核脱节，无法激发相关人员的成本管理积极性，导致员工缺乏提升动力。

加强制造业企业成本管理的对策

一、提高企业对成本管理的认识

企业应推行全面成本管理，充分认识到成本预算、成本控制、成本核算等的重要性，给员工灌输新的管理理念，让员工采取现代的成本管理方法，不断创新，与时俱进。

二、完善成本管理体系

首先，完善成本管理的组织结构，把成本管理渗透到各层级的工作中，促使各部门之间分工合作，以共同的发展战略目标不断改进和优化成本管理中出现的不足。其次，健全相关机制。明确成本规划、决策、预算、控制、监督、考核、核算等工作流程，通过有效的成本数据分析和监控手段进一步完善内部控制，做到人和制度相辅相成。再次，明确成本管理各岗位职责，实行奖惩考核制度，积极落实权责机制。最后，建立监督小组，全程管控，以保障责任有效落实，充分调动管理人员的积极性。

三、加强对成本管理的监督和绩效考核

通过会议、沟通、指导、培训、鼓励等方式，加强考核人和被考核人之间的互动，齐心协力为绩效指标的实现作出贡献，确保考核评价制度公平、公正，激励业绩优秀的员工。同时，加强过程考核，及时发现存在的问题，避免发生不必要的损失，从而更有效地监督控制成本。选择更符合企业的绩效考核方式，引导员工目标向企业目标靠近，让员工觉得具有可操作性，并为此付出行动。

四、提升成本管理的信息化水平

首先，重视成本管理的信息化管理，引进先进的信息化管理系统，对重要环节、重要管理部门设置成本管理中心岗位，形成信息收集和反馈中心，有针对性地管控企业成本，及时对成本预算和计划进行调整，并将成本控制成效反馈到考核评价系统，让所有员工意识到成本管理信息化与自己息息相关。其次，根据企业自己的经营特点，不断完善信息化管理系统，通过采购、生产、销售各部门模块的数据整合，全面快速地获取成本管理基础数据，进行全方位分析和考核。最后，加强企业信息管理系统安全性和定期维护，使系统有序地运行和工作。

五、提高相关人员的专业能力

首先，加强相关人员的培训，提升其专业业务水平。比如，企业既可以为财务人员创造更多的培训机会，学习最新的政策法规、财务指标分析、税收筹划、风险评估等各方面专业知识，也可以对采购人员、仓管人员进行相关管理培训，提升其业务水平，增强企业的成本管控强度。其次，改变相关人员传统管理理念。比如，学习先进的成本核算方法，借鉴市场上先进的信息化管理系统，优化核算流程，提高财务人员工作效率。最后，推行有效的绩效考核激励制度。对于成本管控有突出贡献的人员给予物质和精神奖励，对于工作不积极者，追究其责任，以此来培养员工参与成本管理的积极性。

六、提高对成本事前、事中、事后的管控能力

首先，做好全面的成本预算。这就要求对成本进行事前、事中、事后预算管控，定期将预算和实际支出分析对比，有针对性地对重点项目进行严格管理，简化非重点项目的控制流程，加强现金预算管理，权衡投入和产出，不可盲目加大投资规模，而应提高资金的使用效率，重视对预算的执行与控制。

其次，树立成本管控意识，细化成本管理模式，科学制定成本控制目标，与绩效评价制度相挂钩，加强和完善成本管理和绩效考核管理，实行全员把控模式。

最后，引入新型成本核算方法，加强相关人员的数据分析能力，比如运用目标成本法、变动成本法、成本战略管理法，用发展和创新的眼光提高成本管控水平，加强员工培训，提高企业的综合竞争力。

制造业企业想在竞争激烈的环境中生存和发展，就必须加强对研发设计、采购环节、生产制造环节的成本管控，作出较为准确的成本预算方案和计划，不断提高全体员工的成本管理理念，不断完善信息化的成本管理体系，不断强化对成本管理的监督和绩效考核，同时，提高相关人员的专业水平，提高对成本的事前、事中、事后的管控能力，不断学习创新管理模式和跟紧时代的步伐，提高产品的市场竞争力，才能使企业长期可持续发展。（作者单位：厦门星际电器有限公司）

（责任编辑：白利倩）