战略驱动下企业集团全面预算管理体系建设研究

摘要：在当前复杂的市场经济形势下，我国企业面临着激烈的竞争和挑战。想要在市场经济中占有一席之地，需加快创新升级步伐，加大全面预算管理力度。基于此，本文立足于企业集团全面预算管理现状，首先阐释战略导向下企业加强全面预算管理重要性，其次论述企业集团全面预算管理存在的问题，最后分析全面预算管理优化措施。

关键词：企业集团；战略导向；全面预算管理

随着社会经济快速发展，企业集团在市场中的竞争愈加激烈。要实现企业高质量发展，势必要完善相应管理制度，保障企业健康运行。然而，大部分企业在全面预算管理中还存在众多问题。为实现可持续发展，企业要优化自身管理模式、加大全面预算管理力度、促进全员参与全面预算管理、提高管理效率。同时，全面预算管理作为现代企业重点管理方式，不仅能通过预算将企业支出控制在合理范围内，优化资源配置，加强过程重大风险管控，而且能帮助公司经营层聚焦公司核心任务，进而实现战略目标。

一、战略导向下企业加强全面预算管理重要性

（一）有助于企业实现战略目标

全面预算管理，是以企业战略目标为出发点，根据战略目标确定年度经营目标后，结合财务指标与非财务指标，将年度经营目标细化分解为年度预算目标以及相应的考核指标、权重。其后，在此基础上进行企业资源规划配置，将公司最具核心竞争力的各类资源投入到完成预算目标考核的任务中，聚焦预算管理核心目标，通过全面预算管控，实现预算管理目标，帮助企业实现战略目标。

（二）有助于企业加强成本控制

战略导向下的全面预算管理，能从全局意识出发，统筹规划企业的人力、物力、资金、信息等资源要素，与实现战略目标密切相关的工作严格控制成本支出，与实现战略目标无关的工作任务尽可能减少成本投入，最终实现资源优化配置。企业要结合自身实际情况，合理运用各种预算编制方法，削减不合理、低效开支，制定合理、紧凑的预算目标，加强过程管控，降低运营成本，提高企业经营利润。

（三）有助于提高企业风险管理水平

全面预算管理通过深入分析市场经济走向，为企业风险预测提供科学支撑，更好地识别潜在风险，确保集团安全运营。同时，全面预算管理能运用大数据平台，有效地收集、处理、分析预算数据，促进集团对市场经济走向准确了解，进而根据市场的发展变化对本公司的预算做出相应的调整，指导公司经营活动规避风险，提高企业的规避风险抗压能力并且减少风险带来的经济损失。

二、企业集团全面预算管理出现的问题

（一）目光短浅，预算目标与战略脱节

企业战略目标是向前发展的动力。目前，部分企业全面预算管理无法推动战略目标的实现，其主要原因是预算目标的设置集中在容易量化的收入、利润、现金流等财务指标，这会导致企业过于重视短期投资、产出、销售等经营业绩，忽视了企业长期发展规划所需要积累的资源、核心竞争力等因素。因此在制定预算目标时，仅考虑短期业务发展情况及需求，导致预算目标无法与企业长期战略规划相契合，只完成短期管理，对长期发展而言作用不大。在制定预算目标时，部分企业人员未将环境、技术水平、设备、人力资源等全面纳入考虑范围中，致使预算目标不科学，无法充分发挥全面预算管理作用。

（二）预算编制不合理，方法较为单一落后

首先，部分企业的预算考核指标更新不及时，基本沿用往年指标，仅调整指标数值，对内外部情况变化选择性忽视，无法保证其时效性，难以发挥预算考核作用，不利于全面预算工作的开展。尤其当企业根据内外部环境因素的具体考察分析，诸如周围的经济发展情况、消费水平等环境情况及时调整了企业战略目标后，未及时根据战略目标调整预算指标，导致预算目标的设置不够精准，未能充分发挥预算的导向性，不利于集团的发展。

其次，预算编制方法影响预算数据的准确性。在部分企业全面预算管理中，预算编制方法不科学，比如未立足企业现状、运用不符合自身需求的方法，导致预算编制缺乏合理性。另外，科学的预算编制需结合多种方法。目前，部分企业往往采用单一的预算编制方法，不同的预算编制方法，各有各的优缺点，适用不同的应用场景，企业要结合自身的管理能力及发展需求，对不同的预算指标，从增量预算法、零基预算法、固定预算法、弹性预算法、项目预算法等多种预算编制方法中选取最适合企业的方法。尤其是对于符合战略导向的预算目标，仍延续传统，以较为基础的固定预算法为主要预算方法，导致预算编制效率低下，缺乏弹性，无法满足战略导向的要求。

最后，预算编制需要各部门共同努力。然而，部分企业规模较大，各部门往往各自为政，缺乏相应的交流与沟通，导致预算编制协调性较弱。相关人员在开展预算编制工作时，各部门信息交流困难，造成信息传递受阻，引发问题，信息缺乏真实性，不利于预算管理高效运行。

（三）预算执行进度不可控，执行结果偏差大

预算执行是全面预算管理的重要环节，是保证企业全面预算管理效率的重要步骤。首先由于与公司战略相关的预算目标，往往存在指标较难量化、完成难度大、与日常工作相关性小等问题，如在执行监督过程中未始终以战略目标为导向进行监督，容易造成预算执行进展缓慢，预算执行与目标间的偏差大，影响预算执行整体预期效果，无法充分发挥预算的导向性。其次，监管力度较小。在企业预算执行阶段，有效地监管能保证执行效果与质量。然而，企业未完善监管制度，在执行环节相关人员难以明确监管流程、具体监管业务，导致监管不当。最后，预算执行过程不透明。预算执行信息不公开，致使管理人员难以及时了解预算执行情况，如有问题，无法及时调整修改，难以保证预算执行效果，阻碍预算目标的实现。

三、战略导向下企业集团加强全面预算管理有效途径

（一）增强管理意识，优化战略导向下预算目标

首先，预算目标要保证全面性。相关人员在制定预算目标时，需考虑多种因素，例如积极收集市场信息、研究市场发展走向，在此基础上，经过多位人员商议决策，明确预算目标方向，制定符合市场发展走向的预算目标。

其次，企业在制定预算目标时，要以整体战略规划为导向，结合企业内部资金周转情况，保证目标的可行性。随着市场环境的不断变化，相关人员要及时更新调整企业发展目标，在制定整体战略目标时，从财务维度、客户维度、学习与成长维度等方面保证目标的科学性，推动企业长远发展。

针对长期战略目标实施计划中的重大节点进程，在年度预算中列出今年需完成的节点进展及配备的资源。近年来，面对国内市场有效需求不足、竞争加剧的经济形势，研发创新和向境外发展越来越成为企业可持续发展的战略重心。鼓励研发创新，提升企业的核心竞争力，就需要企业围绕着研发投入、研发项目、研发阶段性成果等设置预算目标；积极开拓海外市场，持续打开成长空间，实现企业海外业务从无到有、从少到多，就需要企业围绕着境外订单、收入等单独设置预算指标，确保预算目标与公司战略发展方向一致。

最后，企业预算目标应当清晰划分。从客观角度出发，可分为经济目标与非经济目标，明确预算管理方向，为预算编制与预算执行提供导向。

企业要落实全面预算管理，离不开专业的组织机构。由于预算管理在企业内部管理中占据重要地位，因此企业应当保证预算管理的权威性。第一，成立预算管理小组或预算管理委员会，保证预算的刚性管理。第二，预算管理离不开制度的保障，管理人员要明确预算管理制度，包含多个方面，例如固定资产、财务、业务等，保证制度的全面覆盖。第三，企业要保证全面预算管理的参与度，部分企业规模较大，参与预算管理的人数较少，导致预算管理工作难度较大，人员负担较重。因此，企业要加大宣传力度，积极召开预算管理活动与会议，保证预算管理深入人心，实现全员参与预算管理。第四，要保证预算管理工作的深入推进，企业管理人员势必要增强预算管理意识。意识决定实践，在实施全面预算管理时，管理人员应当积极学习全面预算管理知识，深入了解预算管理内涵，避免管理工作流于形式，提高企业整体管理水平。第五，管理人员要发挥榜样作用，增强企业员工预算管理意识，提高员工工作积极性，加快实现企业转型升级。

（二）改进预算编制方法，提高预算编制水平

预算编制是全面预算管理重要环节，为预算执行提供方向指引。首先，企业应当制定预算编制制度，明确预算编制流程，约束相关人员行为，保证预算编制科学性。其次，企业要优化预算编制方法，可采用多种方法相结合的方式，保证方法多样化，增强预算信息的准确性。

以笔者所在的企业集团为例，其经营业务包括建筑工程业、智能制造业、新能源光伏产业、物业租赁及服务管理等，业务范围涵盖面广。因此，在制定年度预算管理目标时，就需要针对不同的产业、规模、自身发展情况采用不同的编制方法。例如针对建筑工程业和智能制造业，总体经营业绩采用定期预算法与弹性预算法相结合的方法，对于具体工程项目则采用全生命周期的项目预算法；针对新能源光伏产业，由于规模相对固定，且日常支出频次低、金额小，则采用以固定预算法为主的预算编制方法；针对物业租赁及服务管理，鉴于近几年从无到有，且出租率每年波动较大，则采用零基预算法编制。

此外，在预算目标的编制方式上，企业可根据行政事业单位预算二上二下的编制流程以及结合公司实际情况，并在“二上”与“二下”之间组织各个层级管理人员和特定领域拥有专长的员工会议逐项讨论预算目标的合理性，论证预算目标事项的必要性，削减低效、无效的预算事项，既能最大程度提高各级员工的参与度和责任感，又能有效避免预算松弛等问题。

（三）加大预算过程监管力度，完善预算预警机制

首先，为避免预算执行与预算目标偏差过大，企业应当健全预算监督体系，对预算执行全过程实施监控，明确预算监控主体，保证各环节有序运行，并且在预算执行阶段，企业应当加强各部门、各人员间交流与沟通，明确人员职责，做到条理有序，实现全员参与全面预算管理。

其次，企业应当完善建立健全预警机制，其重要内容可包括超预算预警、事前风险评估、事中预算管理等，将企业预算管理、风险管理、监督管理相结合，保证预算管理的全面性、安全性。

最后，针对与往年不同的新增预算指标，除了做好过程监控及预警机制，还应在过程管理中，加强与该指标相关责任人的沟通宣传频率，充分讲解该d8783acbfad87d44381b4910d409b991指标设立的目的、作用，使相关责任人充分意识到完成该指标对企业可持续发展的意义，充分调动与该指标相关工作人员的积极性。

（四）调整考核指标，促进企业可持续发展

首先，预算组织部门要根据往年的预算目标及预算情况进行分析，并充分听取预算目标责任人员的反馈意见，分析预算目标及指标值、权重等是否科学、合理，是否满足可行性原则，既能使责任人员感受到压力，又不会挫伤责任人员的积极性。其次，预算组织部门要紧跟时代发展步伐，充分考虑国内外经济变化、行业市场环境变化、竞争对手状况等因素，评估分析往年的考核指标是否需要变更。例如近年来国内房地产行业持续不景气，部分房地产公司出现经营困难、资金紧张，就要求工程类企业的预算目标需要对客户进行分类，并根据不同类别编制订单、收入的相关细分指标，指导企业降低房地产相关客户的比重；当建筑行业普遍资金紧张，延长工程完工验收、结算款支付周期时，与应收账款、合同资产相应的预算目标应及时从考核总额调整为重点考核账龄长的部分；当以房抵债行为越来越常见时，企业应当及时新增存量抵债房产的去化指标，提高企业的资金周转效率。总之，预算组织部门要认真做好预算目标的评估分析工作，识别、评估企业经营管理中存在的问题和风险，并结合战略目标，提出针对性地改进建议，推进企业可持续发展。

四、结束语

作为现代企业重要的管理模式，全面预算管理在企业发展进程中发挥着重要作用。因此，企业应当加大全面预算管理力度，助推全员参与全面预算管理。然而，部分企业在全面预算管理进程中，仍存在颇多问题，例如预算目标与战略脱节、预算编制不合理、预算执行监管力度弱、预算考核指标不科学等。鉴于此，企业应当积极探索破局之路，通过优化战略导向下预算目标、改进预算编制方法、加大预算执行监管力度、完善预算考核指标等提高管理水平，实现高质量发展。

参考文献：

[1]邓朝文. 战略导向下企业全面预算管理研究[J].中国农业会计，2023，33（14）：43-45.

[2]陆世锋.基于战略导向的企业全面预算管理研究[J].商讯，2023（01）：112-115.