打不垮的华为靠什么持续赢？

“鲁棒性”是控制论中的词语，意即稳健性，反映了在异常和危险情况下系统生存的能力。

华为在2018年至2023年经受了美国的极限施压。各种极致找碴之下，美国找不到华为产品的安全漏洞和公司任何违规问题，连最惯用的“法律”武器都无法运用，只能动用行政力量。在这样的情况下，华为没有崩溃，用5年时间解决了业务连续性问题，并从2023年开始恢复业务增长，2024年迈向全面高速增长，实现了“王者归来”，表现出惊人的组织韧性。其中，2024年第一季度营收大增35%；作为重要营收板块的手机业务第二季度表现亮眼，半导体行业观察机构TechInsights发布的报告称，第二季度华为全球智能手机出货量同比增长49%。公司8月29日发布的2024年上半年经营业绩显示，上半年华为实现销售收入4175亿元人民币，同比增长34.3%，净利润率达13.2%。

尽管2024年仍属于华为的“生命喘息期”，能不能最终突围还不敢肯定，但“鲁棒性”和韧性的背后，折射出作为华为“基础设施”的公司治理体系的深厚功力，这为华为“活下来”增添了底气。

公司治理与业务发展“画像”

人们耳熟能详的“华为”，准确地说，应是华为投资控股有限公司（以下简称“华为”），是华为这座企业“大厦”的母公司。华为的公司治理体系包括股东、股东会和持股员工代表大会、董事会、监事会、独立审计师等主体，由华为公司治理章程所约定。

经过1996年和2001年两次股改，华为理顺了内部股权，华为投资控股有限公司工会委员会（以下简称“工会”）和任正非成为“唯二”股东。截至2023年年末，任正非作为个人股东持有公司股份，同时参与了员工持股计划。任正非的总出资额相当于公司总股本约0.73%的比例。

作为一家几乎100%由员工持股的民营企业，股东会是华为的最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。工会如何行使股东权利？华为通过工会实行员工持股计划（虚拟受限股计划），由持股员工代表组成的持股员工代表会，代表持股员工对公司增资、利润分配、选举董事/监事等重大事项进行审议并决策。截至2023年年末，持股员工代表为115名，持股员工则有151796名。

持股员工代表会每年根据工作需要举行会议；每5年以一人一票的表决方式，进行董事会、监事会的换届选举。从2013年起，华为每年对外披露持股员工代表会的相关履职情况。

董事会是对华为战略、经营管理和客户满意度负责的最高责任机构，承担带领公司前进的使命，行使公司战略与经营管理决策权，确保客户与股东的利益得到维护。董事会下设常务委员会和4个专业委员会。

华为实行董事会领导下的集体负责制，公8/P8/G5P832BXqrNc054nBmY/UqFyDM9mwGh0wN1yDg=司董事会及董事会常务委员会由轮值董事长主持，轮值董事长在当值期间是公司最高行政领导者。轮值董事长也是高层管理团队（EMT）的一员。

华为还根据公司法设有监事会和独立审计师。监事会是公司的最高监督机构，代表股东行使监督权，其基本职权包括领袖管理、业务审视和战略前瞻。自2000年起，华为聘用毕马威（KPMG）作为独立审计师，负责审计年度财务报表。

华为基于组织架构和运作模式，设计并实施了内部控制体系，发布了内控管理制度及内控框架，适用于公司（包括业务和财务的所有流程）、子公司以及业务单元。其内控体系基于COSO模型（美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会）而设计，包括控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督5个部分，同时涵盖财务报告内控体系，以确保财报真实、完整、准确。

从1997年开始，历经20年，华为系统构筑了客户需求驱动的流程和管理体系，通过引入世界级的管理咨询公司，在研发、供应链、客户关系管理、人力资源管理、财务控制和质量控制等方面将国际最佳实践和华为实际相结合，形成自身独特的管理体系，这个管理体系还在持续变革。

华为公司治理的终极目标是促进企业业务持续稳健发展，并与外界利益关系人形成良好的合作生态。30多年来，华为不断优化公司治理，进行管理变革，抓住了诸多战略机会点。难能可贵的是，华为在美国的打压下不仅稳住了企业经营基本面，还在2023年逆势增长，重回7000亿元销售额，反映出其公司治理体系的强抗压性与高有效性。

颇具特色的公司治理体系

华为的公司治理体系不仅科学、完善，还颇具特色。

作为一家不上市的民营企业，华为几乎所有的股份都掌握在全体员工手中，且透明度和开放程度不逊色于任何一家规模可比的公司。任正非曾说，自己什么都不懂，无非是分钱分得好一点。这不过是自谦之词，华为的激励体系建设确实“领先世界”。从20世纪90年代设立“劳动工资科”开始，公司就持续推动激励体系的创新和迭代，建立了有别于传统股权激励的虚拟股权激励机制，打造了基于奋斗者的事业合伙人制度，解决了企业作为功利系统的价值评价和价值分配的科学性问题，从而实现了“力出一孔，利出一孔”。

华为通过“退休计划”和轮值制度，为高管及骨干员工准备了多层次、多梯队的后备人员，让权力、能力得以有序传承。

为了克服组织僵化等大企业病，推动企业不同类型业务部门依据各自特点进行灵活治理，提升人均效能，华为建设了子公司董事会制度，让一线业务单元可以“自主经营、自我约束、自我激励”。经过20多年的建设，母公司董事会已逐步转向战略决策型董事会和经营决策型董事会的结合体，子公司则经历了从合规型董事会到监督型董事会再到经营决策型董事会的转变。

华为还创立了独特的“基础研究—高校合作—应用研发—产品研发”体系，这一从基础理论研究到应用产品研发可以“沿途下蛋”的创新治理体系，能让应用技术“向上捅破天”，让理论研究“向下扎到根”，还能让研发者成为基于市场导向的“工程师商人”。

我们不妨就其中几个典型的公司治理制度，尝试着“解剖麻雀”。

几乎所有股份都掌握在员工手中

华为是一家几乎100%由员工持股的公司，持股员工人数超过15万，占公司员工的比例高于70%，没有任何外部机构持股。危机时期，华为曾进一步扩大了员工的持股面。

虽然华为员工都称呼任正非为“老板”，实际上任正非不是“老板”——既没有控股权，也没有具体的经营权（交给了高层管理团队）；虽然有一票否决权，但是没有通过权。如果非要说有一项独有的权力，那就是“思想权”：任正非经常发表各种讲话，并对业务发表意见，不过是否采纳要由常务董事会讨论决定。

任正非曾在接受采访时以及在内部文件中都说过：华为绝不会让外面的资本进入公司，资本贪婪的本性会破坏华为理想的实现；华为也绝不上市，因为这会影响企业的战略判断和员工的心态，股票涨跌和投资者的意见会导致华为不能坚守主业，员工也会心态浮躁。

“大家都看到，资本至上的公司成功的故事非常少，资本是比较贪婪的，如果它有利益就赶快拿走，就失去对理想的追求。正因为我们是一个私营企业，所以我们才会对理想有孜孜不倦的追求。资本是看好一个漂亮的财务报表，我们看好的是未来的产业结构，因此我们的决策体系是不一样的。我们很简单的，为人类进入信息社会而奋斗。”（任正非接受国际媒体圆桌采访实录，2019年）

“很少有上市公司能变得既大又强，资本的本质就是贪婪的。但我们是一家私营企业，所以我们一直致力于实现我们的长期目标。”（任正非接受美联社采访实录，2019年）

“我们不需要资本进来，资本贪婪的本性会破坏我们理想的实现。”（任正非接受中国媒体圆桌采访实录，2019年）

几十年来，房地产、互联网等赚钱的“风口”前仆后继，华为都没有跟风，而是始终坚持在“主航道”投入，就是因为华为股份几乎全部为内部员工所控制，能够让企业保持独立性、坚守战略。华为的所有资产都是员工用劳动创造的，员工也通过购买华为股票将自己与企业的长远利益紧密捆绑；华为员工高比例持股，员工会监督内部的贪腐和惰怠行为，不会容忍自己、同事甚至领导不努力去工作，因为这和他们自身的利益息息相关。

特殊的事业合伙人制度

华为原轮值董事长郭平曾说过：“华为股权设计的实质是建立奋斗者的分享机制，也是全体奋斗者的‘合伙人制’。与国外律师事务所、建筑师事务所的组织形式没有实质区别……”（郭平在华为干部大会上的讲话，2011年）

这一特色鲜明的合伙人制度的核心是“以客户为中心，以奋斗者为本”，倡导“自己出钱、自己出力、长期发展、风险共担”，意在解决企业经营权和所有权分离产生的冲突与矛盾。员工持股机制使得股东、管理层、员工结成了利益共同体，能够向着共同的目标努力。而在以合伙人文化为价值引领的绩效考核体系中，每个人的利益取决于公司整体利益；业务风险管控不仅仅是风控部门的事情，业务部门本身就是风险控制的“第一道防线”。这一带有极强华为烙印的制度安排激励着员工加入奋斗者行列，通过华为的平台实现个人的人生理想，也推动着华为人的事业发展不断创出佳绩。值得一提的是，高盛历来也将业务风险与合伙人业绩挂钩。

不过，华为的激励制度和典型的合伙人制度还是存在着明显的区别。

第一，覆盖面更广。一般的企业合伙人制度往往只涉及几十人，多的数百人。华为在原有的虚拟受限股（ESOP）基础上，2013年开始推行“获取分享制”，在全球员工中推行TUP分红计划等激励变革，目的是让个人绩效和公司整体绩效挂钩，个人获得激励资源的多少和公司整体利润挂钩。2013年前后9B4uvN67q75YT3nRgj9b8vGlvhIVEnNSFKVP5z29i9k=，华为重新提出要更加重视非物质激励（精神激励），要物质激励和精神激励“两手抓”；同时，根据业务模式的差异化特征，在变革中配套的绩效考核也对员工进行分层分级分类，采取不同方式的绩效评价。

目前，无论是ESOP计划还是TUP分红计划，华为式激励的惠及面超过员工总人数的70%，其中参与持股计划的在职员工和退休保留人员人数合计超过15万，可谓“世界上规模最大的合伙人制度”。尤其是在遭受美国打压的这几年，华为大幅增加了持股员工的覆盖面，鼓励更多员工加入股权激励计划。

第二，特殊的调节和退出机制。历经百年的投资银行高盛，其合伙人不是终身不变的，如果绩效等不合格，评议制度将发挥作用，“请你出去”，让出位置，以此保持一种不断产生机会的良性激励循环。而华为“合伙人”的退出机制是，TUP一般为5年，平时新增的TUP配股机会和个人绩效、职级挂钩，绩效好、职级高，TUP的配股数就会多，这部分权益不需要员工出资购买；每年有分红，最后一年自动退出时会有股票增值收益。ESOP同样和个人绩效、职级有关，实行“饱和配股”，但ESOP需要员工投入真金白银去买；一旦购买，只要是华为员工，就可以享受分红，哪怕从华为退休后仍然可以申请保留部分或者全部股份。

为了避免“躺赢”，华为在薪酬结构设定上，每年都会控制不同职级、不同绩效贡献员工的ESOP购买权上限，并且通过不断加大覆盖面、控制每股分红金额等方式，保持劳动所得和资本所得的比例在3：1。也就是说，华为员工总体收入所得（含退休员工的股票分红）的75%以上为劳动所得（包括工资、奖金等劳动收入），25%以下为员工投资购买的公司内部虚拟受限股或者公司配给的TUP激励计划产生的分红和增值收益。经过多年来的不断进化，这种确保激励资源以奋斗者为本的机制很好地平衡了当下奋斗和历史贡献收益的关系，目前还在不断改进中，以适应新的变化。

华为推行高绩效企业文化，实行强绩效考核制度，通过不断的业务变革、循环赋能等推动组织“熵减”，以提高企业效率。这一过程，推动员工不断提升自我能力，促进管理者、员工的优胜劣汰，也间接地实现了股票减持机制（未退休的非华为员工，将被强制进行股票清零和结算操作）。

第三，科学的价值分配真正实现了上下一心。在华为倡导并实行的事业合伙人制度下，只有华为在职和退休员工才有可能持股，任何外部资本力量无法分享公司发展带来的利益；虚拟股权尽管不能继承，但除了分红，还有与实股一样的投票权等权利。华为的员工既是股东，也是“合伙人”，少有作为“打工人”的打工心态。为什么？因为华为的短期激励和中长期激励都基于“获取分享制”，个人和团队、公司利益紧密联系，可谓“上下同欲”。华为的员工是为所在的团队打工，为公司打工，也是为自己打工。即便是未持股的华为员工，他们的奖金也和公司发展息息相关，和自己所在团队的绩效紧密关联。这就从根本上化解了“劳资矛盾”，破除了企业内部因利益不统一容易产生内耗的根本阻碍。对于剩下的战略发展方向、管理理念、管理者和员工之间等“内部矛盾”，华为在处理时就有了更多的其他很多企业不具备的辗转腾挪空间。

经过几年的薪酬、绩效管理和激励体系变革，华为改变了2013年前后出现的组织倦怠甚至大量骨干员工流失的情况，从2015年开始重拾数年的高增长，直到2019年后受到美国打压影响，收入出现断崖式下跌。2019年前后，华为再次增大了员工配股的力度，争取更多员工和公司共进退，再次激发了员工活力，推动公司在进入2023年后恢复增长，迎来又一个发展期。

日趋完善的母、子公司董事会建设

根据业务发展需要，华为采用分层治理的模式。科学、规范的母公司层面董事会建设以2004年推行轮值COO制度为起点，已逐步转向战略决策型董事会和经营决策型董事会的结合体，高层管理团队（EMT）承担经营决策功能。而经过初期的合规建设，当下华为子公司董事会已逐步厘清和母公司董事会之间的关系，大部分子公司走过了监督型董事会阶段，正迈向经营决策型董事会发展阶段，成熟的子公司逐步向战略决策型董事会发展阶段迈进。

在30多年的发展历程中，华为设立和处置了很多合资公司、子公司。目前，华为投资控股有限公司作为母公司，旗下主要子公司有19个，大致可划分为产业子公司、海外子公司、投融资子公司等类别。例如，主要经营ICT（信息与通信技术）业务的华为技术，经营通信电子产品、消费者业务的华为终端，以及进行半导体产品开发及销售的海思技术等企业。

在战略上，华为坚持聚焦ICT基础设施和智能终端领域，在保持大平台优势的同时，通过产业子公司和“军团”的试点运作，缩短管理链条，快速满足客户需求，创造商业价值和社会价值。

华为在全球170多个国家和地区运营。随着公司治理越来越完善，业务越来越规范，并且出于全球化经营需要，华为建立了200多家海外子公司，以适应当地的法律法规、税务等要求。这些海外子公司是华为各业务板块在海外运作的实体，例如在新加坡、日本、德国等国以及在许多代表处注册地注册的子公司。华为技术有限公司是海外子公司的投资主体。

华为子公司董事会建设始于2014年，目的是向一线加大授权，同时加强监督。在全球化经营过程中，由于海外子公司业务所在地的发展很不均衡，业务量、管理复杂度也有很大差异，华为采取以点带面、点面结合、“一国一策”的方式建立子公司董事会。董事会成员包括华为员工担任的专职董事、外部董事等。

海外子公司董事会在华为整个治理体系中承担了什么职责？整体上说，是在一线代表公司进行实地综合监管。具体而言，要做到外部遵从、本地化遵从，即遵守所在地的法律法规等合规要求；同时要做到内部遵从，即遵守华为内部的垂直管控部门的合规要求；内、外合规两手都要抓，通过看风险、看机制来履行监督责任。此外，要综合平衡好经营团队的经营风险防控与经营活力的促进激发。

管理者更替及员工退休制度

如何对待“老员工”“老功臣”，是许多企业较难解决好的问题。华为在这方面有过鼓励员工“外部创业”、给足“遣散费”让贤等曲折探索，最终的解决办法是由管理者“能上能下”、内部虚拟股激励、退休保留股份等构建的制度体系。例如，老员工、老功臣可以进入战略预备队、人力资源池，通过“易岗易薪”让出职位，自己获得契合年龄和状态的新岗位；可以按照自身意愿和能力，担任华为大学的外聘讲师或者培养带领新员工的职业导师；可以在符合条件情况下进入公司“荣誉部”，宣传企业文化；还可以成为道德遵循委员会成员、稽查审计人员等，发挥熟悉企业情况、身份相对超脱的优势，从事“查案审案”工作，帮助企业化解风险。

近年来，华为将员工分为职员、专家、管理者、操作工等几大类，实行分类管理。其中：对管理者进行绩效的相对考核，末位强制淘汰；对专家也做淘汰，但是是自然淘汰（即用任职资格的标准来进行考核，不做相对考核、强制淘汰）；对职员则做绝对考核，不做绩效的强制分布，不涉及末位淘汰，鼓励他们“爱一行，干一行”，他们可以一直干到退休，甚至退休后可以被返聘，以消除社会上流传的所谓“35岁、45岁强制淘汰、退休”说法的负面影响。

曾经作出过贡献的“英雄”不是永恒的，“英雄”要能不断学习、不断超越自我，但如果因为身体等原因不适合继续奋斗，可以跟公司申请调配岗位甚至退休。华为保证退休后的员工也有一定收入，能过上相对体面的生活，这是对作出过贡献的老员工的保障。

我们的岗位对年龄没有限制，而是看你的能力和贡献能不能适应作战，如果只看年龄，我早就被淘汰了。当然，我们的退休机制也很宽松，公司已经有明确规定，带病可以退休，允许保留一定的股票。如果你认为自己病了，写个报告给领导即可，不需要医生证明，只有你最了解你，退休后把身体养好；如果你认为自己还年轻，想奋斗，那就好好学习，努力贡献，一定要跟上队，要有驾驭工作的能力，否则没人会同情你。华为不会对工龄实施保护，只是对你的贡献进行保护。（任正非与战略预备队学员和新员工座谈会上的讲话，2020年）

华为1996年就建立了退休激励制度的前身——安全预付退休金制度。这成为公司员工退休可申请保留股份的制度起源。如今，员工在华为工作满8年（两个合同周期）、绩效满足一定条件即可申请退休，并可申请保留一部分或者全部股份；员工不提出申请，或者公司依据规则否决申请，员工所持股份将在半年内由公司一次性购回并兑现。

华为的一系列制度安排，确保任何一个曾经是“拉车的人”但现在是“坐车的人”，以及正在“拉车的人”，彼此的利益都能得到保障——能让不断学习、不断成长的员工和管理者像“拧麻花”似的拧成一股绳，形成营销、产品、研发端的“铁三角”；也能让曾经作出贡献的员工和管理者有序离开原有岗位，找到适合自己的新职位或者退下来。这样一来，员工和管理者无论贡献有多大，职位有多高，都能有序流动，既不会出现“59岁”现象，也不会出现没有发展机会和晋升空间的问题，新老员工“相安无事”甚至“相得益彰”。虽然公司内部仍有绩效竞争，仍会优胜劣汰，但是员工清楚，只要公司发展得好，只要自己是扎实的贡献者，自己所获薪酬和发展机会都是超过在其他公司工作的，可以工作到直至从华为退休。

华为特色的轮值制度

相比员工持股制度、母子公司董事会制度、高管及骨干员工更替与退休制度，轮值是最具华为特色的公司治理制度。很多企业因权力交接班不当导致企业发展停滞、内部混乱等传承问题，在华为均得到了有效的解决。

华为的轮值制度演进是在逐步放权、稳步渐进的原则下进行的，从时间顺序来说，先后经历了轮值COO、轮值CEO、轮值董事长3个阶段。轮值制度最早可以追溯到2004年，在外部咨询顾问的建议下，华为决定设置EMT（高层管理团队）作为公司最高的管理层，在此基础上采用轮值制度设置了EMT团队的“团队长”——轮值COO。

以此为起点，经过5年的不断运作，到了2009年，经历了锻炼的EMT团队已较为成熟。而后经过两年的酝酿，华为于2011年正式推出轮值CEO制度，2014年任正非正式走到幕后，而到了2018年，执掌华为20年董事长职位的孙亚芳“交棒”梁华，梁华担任新一任华为董事长。

2018年，华为如期推行轮值董事长制度，此后轮值董事长们带领公司抵住了美国的极限打压，在2023年将华为重新带入稳定增长的上升渠道，这也标志着华为的集体接班制度以及公司治理走向成熟。

迈向未来的演进之路

良好的公司治理是企业稳健发展的基石。华为公司治理的目标是促进各治理主体权责清晰、分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替，推动塑造“以客户为中心，为客户创造价值”这一企业的共同价值观。

无论是治理层面的持续优化，还是管理层面的持续改进，最终目的是支撑“把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织，构建万物互联的智能世界”这一大战略的顺利推进。从目前看，华为做到了。未来，华为的公司治理可能将朝着三个方向发展。

持续优化公司治理体系

在坚持“以客户为中心、以奋斗者为本”的前提下，华为将持续优化公司治理结构、组织、流程和考核机制，推动企业长期保持有效增长。

在治理结构方面，公司将继续完善董事会、董事会下属专业委员会、子公司董事会、监事会等治理主体的权责界面与运行机制。例如，进一步梳理母、子公司的授权与问责机制，推动子公司董事会建设与BG事业群治理体系的优化。让各治理主体权责更清晰、责任更聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。

在领导方式上，公司将继续在治理层实行集体领导，不把公司的命运系于个人身上，集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则。

在管理架构方面，公司将进一步明确各层级机构设置、职责权限，包括机关的职能部门和赋能平台、各部（地区）的前端作战平台、产品线和销售线构成的矩阵等，更好地发挥机关职能部门以及各级管理团队的作用。

在业务架构方面，公司将依据战略目标并基于共同价值观和企业文化，在机关共同治理后方平台（华为各职能部门形成的中央平台，发挥集团管控和支撑功能）和前方作战平台的基础上，重组、优化业务架构体系。

此外，公司还将持续推动员工绩效管理和激励制度优化，完善公司骨干管理者、骨干员工的退休及更替、接班机制。

深入推动合规运营、开放沟通

基于战略目标导向以及业务全球化运营、在全球获得资源与能力的运作特点，华为将长期致力于建立符合业界最佳实践的合规管理体系，并持续把合规管理工作“端到端”地落实到业务活动及相关流程中。同时，华为基于组织架构和运作模式设计并实施的内部控制体系，将继续完善。

华为的合规体系建设不仅是为了规避法律风险，还是逐步从被动事件管理转向主动预防管理，可以说，合规能力正成为其竞争优势的来源之一。随着全球化运营过程中地缘政治风险进一步加大，华为坚持以法律遵从的确定性，应对国际政治的不确定性。公司的合规体系建设也从最初的“救火”转向流程固化，进而成为企业经营的“护城河”。华为子公司董事会以及子公司董事长、专职董事、专职合规官的进一步建设和完善，将为其全球各地运营的子公司在资本管理、运营管理、风险管理方面提供更多保障。

2019年，华为史无前例地积极主动对外沟通。基于公司的消费者业务进一步扩展到汽车、绿色能源、PC端等领域，可以预见，华为今后将继续积极地与外界进行沟通，以更加开放和透明的心态向客户、合作伙伴和利益相关人展示真实的华为，持续增强彼此的理解与信任。

多维拓展公司治理外延

如今，智能化、数字化和低碳化为经济增长和社会进步带来新的动力与活力，华为也审时度势，将公司治理进行了外延拓展。

推动数据治理，加速释放企业数据价值。华为正基于数字化转型经验打造数据治理中心，积极跟进数字化、智能化、低碳化的确定性发展趋势，将包括MateERP、高斯数据库等各类技术应用到自身和合作伙伴中，以实现对“卡脖子”安全数字产品的“平替”；结合千行万业伙伴提出的数据治理共性需求，探索构建自主可控的规模化多元生态数据连接能力，以满足不同行业、领域的不同颗粒度的数据共享与协同治理要求。

推动人工智能（AI）治理。人工智能在带来技术变革、效率和生产力提升、生活质量和社会福祉改善的同时，也带来了技术伦理和AI治理层面的挑战。对此进行了长时间前瞻性研究的华为，制定并发布了AI业务意图和6条AI治理原则，确保对AI技术的合理设计、开发、部署和使用，保障负责任和可持续的AI业务创新与发展。华为还将AI等技术应用到企业自身和客户的运营及管理实践中，以实现高效、精细化的业务管理。

推动绿色治理。华为正秉持“双E”（Energy、Experience）驱动理念，联合产业伙伴，建立绿色网络能效标准体系，并持续发布绿色治理白皮书和韧性网络白皮书，以实现打造平滑演进的绿色目标网络。

推动网络安全治理。华为将持续夯实网络安全与隐私保护治理体系，为客户提供安全可信的产品、解决方案和服务，助力客户构筑网络韧性、消减风险；夯实隐私治理，尊重和保护用户隐私。