百事可乐如何绝处逢生

可乐是日常生活中很受欢迎的饮品之一。尽管也有本土可乐——崂山可乐、天府可乐，但它们都无力与百事、可口争天下。

其实，百事在发展初期也像今天的崂山、天府一样弱小，甚至三次面临倒闭破产。但是，它在市场的竞争中活了下来……

柔道策略：百事可乐的存活之路

1886年，可口可乐诞生了。这种有着刺激口感的汽水饮料，仿佛打开了人们的新世界，迅速风靡全球，还一度被称为“美国人的燃料”。

1898年，一位药剂师发明了与可口可乐口味相近的饮料，并起名百事可乐。

百事可乐起初发展并不顺利，前十几年里，它三次濒临破产，几易其主。乐福（Loft）糖果董事长查尔斯·古斯买下百事公司，绞尽脑汁研发新品，也未能挽救颓势。

他想，把百事卖给可口可乐吧。

此时，“老大哥”可口可乐已搭上奥运会、万国博览会的车，销量扶摇直上，根本看不上百事这笔小业务。

古斯为寻求生存，通过回收啤酒瓶装可乐来节约成本。当时的可乐卖5美分，f19c8b3972163585e42275b0e3ecb089ddd5419c8c691db101b0524748d763c0可乐瓶是6盎司（约177毫升）的标准容量，而啤酒瓶都是12盎司（约354毫升），难道百事要卖10美分？那岂不是更没人买了。

经过测算，回收啤酒瓶节约的成本，可以做出“加量不加价”的策略。在当时经济大萧条的环境下，百事推出了5美分12盎司的可乐。广告一出，百事大受追捧，终于扭亏为盈。

此时，拥有庞大市场的可口可乐，选择了舍弃被百事瓜分的那一点市场，而不愿舍弃现有庞大粉丝形成的利润结构。如果当时可口也跟进促销，百事会面临怎样的局面？

小公司很难跟大公司正面竞争。百事可以蚍蜉撼大树，得益于可口可乐的傲慢，它高估了自己的品牌和市场占有率。百事的操作被后来的人称为“柔道策略”——柔道从来不是硬碰硬，而是借助巧劲，实现以弱胜强。

纳什均衡：充分竞争利于消费者

百事崛起后，并没把目标放在追击可口可乐上，而是投资了更多领城，其中就包括餐饮——百事创立了肯德基、必胜客等品牌。

说起肯德基，你会有这样的印象：肯德基门店附近，一定有麦当劳。

不管是百事和可口，还是肯德基和麦当劳，它们的产品和定价都有着某种相似和趋同之处。百事可乐卖3元，可口可乐也卖3元。肯德基和麦当劳单人套餐都在30元左右。

从百事5美分354毫升、可口5美分177毫升的严重不平衡，到现在都是3元人民币 500毫升，经历了漫长时间的调整与互相试探，达成了在扣除成本基础上，双方都愿意接受的利润空间的定价。这时，买家也觉得3元的可乐、30元的汉堡单人套餐是可接受的最优定价。这就实现了诺贝尔经济学奖得主约翰·纳什提出的“纳什均衡”理论。

就像“囚徒困境”，两个歹徒被抓，招供者比不招供者判刑轻，若都不招供，会被判得更轻。但双方都怕对方会招供，因此他们都会招供，被判得比都不招供更重。在商业场景里，如果达成纳什均衡，对大家都有利，但一方盲目削价竞争，对方跟进，最后双方都会栽进沟里。

可见，纳什均衡是一种对大家都最有利的方式。

集聚效应：让商业形成消费生态

在百事和可口构建的可乐生态下，崂山可乐、天府可乐等品牌的定价策略也不会违背大品牌达成的这种均衡，而是会一边寻求产品和定价的差异化，一边以柔道策略谋求生存。

同样，汉堡生态里，不只有肯德基、麦当劳，还有塔斯汀、华莱士。大家都在共享人们对某个品类的消费。

这些品牌本是竞争关系，但却集聚在一起，共同支撑起整个生态。因为喜欢吃汉堡的人，不会去火锅店买汉堡。当有同样需求的人聚合，同类产品的集聚也会变得更容易招徕顾客。

于是，我们发现建筑和装饰产品聚合在一起，形成了家装城。商场的女装会聚合在一层，男装聚合在一层，餐厅也聚合在一层。

这种集聚所形成的生态，让作为消费者的我们可以轻松地在美食楼层比价格、比味道、比人气，找到喜欢的用餐店铺，在衣服楼层买到喜欢的衣服。

这种聚合，某种程度上也在促成纳什均衡的实现。因为对品牌商家而言，你的对手就在身边，很容易就可以做到知彼知己。

（云淡风轻摘自《少年大学》2024年第5期）