人力资源服务外包风险分析与规避策略研究

【摘 要】随着社会分工专业化、精细化程度不断提高，人力资源服务外包逐渐成为组织普遍采用的管理策略，不仅为组织降本增效、降低营运风险提供了全新实现路径，更对组织充分挖掘发展潜能、培育核心竞争力具有重要意义。然而在实践中，组织在选择人力资源服务外包时普遍存在重外包轻管理、重利益轻风险、重当前轻长远等现象，不仅使得人力资源服务外包在赋能组织发展时出现兼容性不足、管理混乱、质效低下等问题，更有甚者会对组织中长期发展造成不利影响，究其原因在于对人力资源服务外包认知不全面、风险评估不足、外包管理措施不得当等。论文立足于人力资源服务外包的内涵与意义，通过解析人力资源服务外包的实施路径，梳理外包风险并有针对性地提出规避策略，以期为各类型组织选择人力资源服务外包提供有益参考。

【关键词】人力资源服务外包；风险分析；规避策略

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）07-0102-03

1 引言

当前，科学技术日新月异，经济社会主体间同质化竞争日趋加剧，这使得组织培育核心竞争优势的重要性和紧迫性更加凸显，然而在一定时期内，组织的人力、物力、财力等资源相对有限。此时，组织根据战略发展需求，适时选择非核心业务外包成为其聚集多方资源培育核心竞争优势的前提。对于人力资源管理来讲，尽管其基础性战略地位和重要意义已成为各行各业的共识，但限于组织人力资源管理专业性不足、人力资源管理无法直接创造价值利益等原因，人力资源服务外包成为更多组织集中资源赢得市场竞争、提高组织发展效能的最佳选择。

2 人力资源服务外包概述

2.1 人力资源服务外包的内涵

通过梳理人力资源服务外包的研究文献，结合其发展现状可以看出，人力资源服务外包作为近年来新兴的业务模式，其理论研究和应用实践仍旧处于发展起步77f817971d0b1e0c8056d67e067b1b3c阶段。

综合国内外关于人力资源服务外包的研究成果，可以得出以下3点内涵：一是人力资源服务外包涉及两个独立个体，即组织本身和第三方人力资源服务机构；二是人力资源服务外包通过双方既定契约，由第三方人力资源服务机构为组织本身提供服务；三是强调契约双方的合作共赢，即组织本身在降低资源和精力投入的同时获得专业优势，第三方人力资源服务机构通过服务获得报酬。

2.2 人力资源服务外包的意义

在实践中，人力资源服务外包曾一度出现争议。一方面人力资源管理在组织中的战略地位逐步提升，日渐成为组织的核心战略之一，需要组织投入更多资源和精力；另一方面人力资源管理职能交由第三方运营，其在组织中的地位和投入将进一步被削弱，使得人力资源管理在组织中逐渐边缘化。

随着人力资源服务外包的理论研究和实践发展，第三方人力资源服务机构的专业化程度进一步提升，人们对人力资源服务外包的认知也逐步趋向一致，即组织将重要但非擅长的人力资源管理职能外包，在凸显人力资源管理重要性、获得第三方机构专业赋能的同时，更可以提升组织资源和精力的综合利用效能。

一是提升组织战略和决策的科学水平。现如今，社会环境变化加快，组织管理者在制定组织战略、作出决策时，不仅要面对纷繁复杂的外部环境，更需要充分考量组织内部结构性事务，从而消耗管理者精力、影响组织战略和决策的科学水平。通过人力资源服务外包，可以有效减少管理人员面对的结构性事务，同时，可以获得第三方人力资源专业机构的战略和决策建议，提升组织战略制定和决策的科学水平。

二是提升组织核心竞争力。对于不同类型的组织，其核心业务不尽相同。对于大多数组织来讲，人力资源管理不是其核心业务，但需要消耗组织资源和精力。此时，组织选择将人力资源管理部分或全部职能外包，可以更加专注于自身核心业务，持续增加核心业务投入，不断提升组织在核心业务上的市场竞争力。

三是降低人力资源管理成本。总揽人力资源管理各项职能，均需要人力、物力和财力的投入，尽管数字化人力资源管理可以在一定程度上降本增效，但数字化转型过程中的投入和日常维护成本不容小觑。因此，组织借助外包模式，通过固定费用支出，借助第三方机构的专业化规模优势，可以将各项支出控制在一定范围之内，达到降低人力资源管理成本的目的。

四是优化组织人力资源体制机制。在实践中，对于部分中小型组织，其不具备专业的人力资源管理队伍，往往是一位员工身兼多职维持人事部门正常运转。因此，对于这类组织来讲，通过人力资源服务外包，不仅可以借助第三方机构及时更新人力资源管理理念，更可以形成务实高效的人力资源管理制度，进一步优化人力资源配置，激发组织发展潜能。

2.3 人力资源服务外包的类型与实施路径

人力资源服务外包依据不同分类标准可以划分为不同类型。例如，根据对象划分，可以分为人的外包和职能的外包；根据外包程度划分，可以分为部分外包和整体外包；根据外包时限划分，可以分为战略性长期外包和临时性阶段外包。

人力资源服务外包大致可以划分为以下5个阶段：一是评估组织内外部环境，确定外包范围和目标；二是考察第三方人力资源服务机构，对第三方外包机构专业度、与本组织契合度等进行评估，做到优中选优；三是达成外包合作意向，签订外包服务合约；四是建立常态化沟通渠道，开展战略及业务日常合作；五是定期对第三方机构进行评估，并将评估结果作为续签或更换第三方人力资源服务机构的依据。

在人力资源服务外包实施过程中，第三方外包机构的选择是重中之重。专业的第三方人力资源服务机构往往具备成熟的服务案例、标准化的服务流程，在与其合作中往往会给组织创造超预期价值，更能为组织战略的高效能实施提供全方位的人力资源支撑。

3 人力资源服务外包风险分析

3.1 人力资源服务外包风险成因的理论基础

3.1.1 资源依赖理论

资源依赖理论指出，组织是资源的集合，组织发展过程的本质是资源聚集、开发、转化、输出的过程，组织目标的达成度高度依赖于外部资源的供给度。当组织实施人力资源服务外包后，组织不再进行人力资源管理的内部建设，完全或部分依赖于第三方机构。在这种情况下，一旦第三方人力资源服务机构出现风险，势必影响组织发展。对于组织来讲，来自人力资源服务外包的风险具有突发性和不可控性，使得组织发展的不确定因素增多，不利于其长远发展。

3.1.2 委托代理理论

委托代理理论指出，委托方对代理方难以实施完全约束，双方信息沟通具有不确定性和不对称性。在人力资源服务外包业务中，委托方相对于代理方处于信息劣势地位，使得其进一步丧失人力资源控制权，造成人力资源流动性增大、不确定性增强，从而产生人力资源服务外包风险。

3.1.3 交易成本理论

交易成本理论指出，当组织完成某项职能活动的成本高于市场完成这部分职能活动的成本时，便需要委托第三方机构完成该项职能活动。在人力资源服务外包业务中，组织往往存在人力资源管理专业性不足的问题，使得外包业务的机会成本和补救成本增加，可能对人力资源服务外包造成风险。

3.2 人力资源服务外包的外部风险

3.2.1 法律法规和行业标准风险

对于人力资源服务外包来讲，外包方和承包方是独立的个体，各自既独立承担责任，又有特定权利与义务联系，加之我国人力资源服务外包市场起步较晚，相关法律法规有待健全，在实际操作层面存在一定法律隐患。尤其对于外包方来讲，其在外包法律法规、行业标准等认知了解方面处于劣势，易导致自身出现违规行为，一旦与承包方出现纠纷，更会直接导致经济利益损失。同时，由于法律法规、监督管理机制等不健全，人力资源服务外包行业内部存在一定乱象，这对于外包方来讲同样存在选择风险。

3.2.2 组织文化兼容性和适用性风险

由于组织文化具有对内的趋同性和对外的异质性，外包战略的实施必然涉及不同组织文化的协同，势必会在思想、理念和行为方式上产生一定排斥。对于小型组织来讲，其组织文化尚未完全形成或处于形成初期，人力资源服务外包极易受到外包机构影响，进而丧失组织自身文化特质；对于中型组织来讲，其组织文化已经形成，在接受外包服务时，易产生组织文化冲突。

3.2.3 信息不对称和信息安全风险

在实践中，组织对第三方外包机构难以做到信息完全公开透明，这就导致人力资源服务外包机构在为组织制定人力资源服务战略和方案时，难以完全适配组织需求。同时，由于人力资源服务外包其实质是一种委托与代理关系，委托方和代理方属于两个利益团队，组织通过外包希望达到成本最低、服务最优的目的，而第三方机构则希望获得更多利益，双方的博弈过程也势必会造成信息沟通的利己化。同时，人力资源核心信息往往涉及组织机密，外包机构也不止服务于一个组织，这对于组织信息安全来讲同样是重大的风险隐患。

3.3 人力资源服务外包的内部风险

3.3.1 组织员工带来的风险

组织采用人力资源服务外包，将会对现有人员结构和数量造成一定影响，员工或将面临调岗、解聘等人事变动，这对组织员工来讲难免产生一定抵触情绪，甚至造成组织关键核心人才流失。另外，对于采用人员派遣形式的外包来讲，其员工对组织的忠诚度、归属感较低，更难以充分激发员工潜能，对于组织长期发展造成不利影响。

3.3.2 成本与效益带来的风险

人力资源服务外包对于组织来讲，其成本不只是外包费用，需要组织经过科学测算来评估组织采取人力资源服务外包的成本与收益。例如，组织内部人力资源管理尽管需要较高的成本投入，但其比人力资源服务外包产生更高的效益，此时选择人力资源服务外包对于组织来讲是一种不理智行为。这就需要组织充分考量自身投入产出比和人力资源服务外包的投入产出比，而在实践中，大多数组织在二者的投入产出对比上缺乏认知。

3.3.3 组织抗风险能力带来的风险

人力资源服务外包意味着组织将人力资源管理职能全部或部分剥离出组织自运营体系，这使得组织对第三方机构依赖性增强。在机会主义和利己主义驱动下，人力资源服务外包机构的不合规行为造成的风险，或可能转嫁到组织自身。此时，由于组织缺乏专业的人力资源人才，难以对人力资源管理风险进行识别并加以控制，使得组织抵抗风险能力降低。

4 人力资源服务外包风险的规避策略

4.1 确定人力资源服务外包的范围和预期目标

组织是否选择人力资源服务外包需要综合实际需求和中长期经营目标，需要明确由第三方外包机构承接的业务范围，并确定预期达成的目标。对于人力资源服务部分职能外包来讲，需要将人力资源服务外包的职能纳入组织人力资源整体管理规划、纳入人事部门考核；对于人力资源职能整体外包来讲，需要将人力资源服务外包纳入组织整体战略规划、纳入组织目标考核。

4.2 强化人力资源服务外包商管理

人力资源服务外包商管理包括两部分，即外包商选择和外包商管理。对于外包商选择来讲，要依照实际需求制定外包实施计划，明确外包商选择标准，确定外包商选择名单，并对其进行一一实地考察、面对面交流，从中选择最优外包服务机构。值得注意的是，在选择外包商时，不仅要考察外包商实力，更要评估外包商与组织文化、发展愿景的契合度。对于外包商管理来讲，要签订权责明确、条款详实的合作协议，在执行合作协议过程中，要全过程进行监督和控制，加强双方信息沟通，不定期对外包商进行任务考核。

4.3 强化内部员工沟通

对于涉及员工合同关系的外包服务，在开展外包业务前，要向组织员工说明外包的必要性和紧迫性，充分听取员工建议，避免组织内部出现错误言论导向、员工出现心理落差。在外包实施过程中，要与不同层次员工进行实时沟通，发现问题并及时解决。同时，组织应保证人力资源服务外包的实施不会对员工既得利益造成损害。

4.4 强化组织间文化融合

在选择人力资源服务外包商之初，组织应对外包商的发展历史、组织文化、管理模式等进行全面考察，以确保双方文化理念具有较高契合度。在合作过程中，要与外包商建立常态化沟通机制，定期组织召开交流会，促进双方更深层次了解互通，及时纠正发现的问题，化解潜在风险。

4.5 建立激励约束机制

人力资源服务外包机构作为以营利为目的的组织，需要严格的奖惩机制进行约束和引导，使得第三方机构提供的服务内容符合组织预期。值得注意的是，在对第三方外包机构进行管理时，应采用奖励为主、惩罚为辅的管理措施。这既可以满足第三方外包机构对经济利益的追求，更可以通过利益刺激引导其提供符合组织需求的服务，强化双方利益共同体意识，达到共赢局面。在必要情况下，可以采用外包商持股、分红等措施，以实现双方利益捆绑，更好激励外包商，促进双方长期合作。值得注意的是，一旦实施重奖轻罚措施，就需要完善外包服务机构的“进入淘汰”机制，以增加第三方外包机构的危机感，驱动其为组织提供更加优质的服务。

需要强调的是，对外包服务机构的日常管理要以结果为导向、实施全过程管理，一旦选择人力资源服务外包，就要适当进行放权，更要充分尊重外包机构的意见建议，避免出现“外行指挥内行”的情况。只有这样才能在保证组织目标达成的同时，持续增强彼此互信、提升双方合作默契。

5 结语

当前，人力资源服务外包作为组织普遍采用的管理策略，对组织集中资源发展主业、培育核心竞争优势具有重要意义。同时，随着第三方人力资源服务机构的服务意识和专业度不断提升，其在组织中的地位和作用也更加凸显。然而，我国人力资源服务外包仍处于发展起步阶段，在选择人力资源服务外包时，组织应结合自身实际充分考量其风险因素，并有针对性地采取应对措施，从而实现组织的高质量发展，在竞争日趋加剧的当下始终处于领先地位。

【参考文献】

【1】王娜娜.A企业人力资源外包风险评估与防范策略研究[D].西安：西安科技大学，2021.

【2】杨晓敏，陈雪梅.企业人力资源外包风险及其防控策略探讨[J].企业改革与管理，2024（7）：89-90.

【3】吴芳.企业人力资源服务外包现状及内控问题探讨[J].营销界，2023（9）：149-151.

【4】张婧.企业人力资源外包的现实路径[J].人力资源，2021（24）：54-55.

【5】董海.人力资源外包的战略意义及发展对策[J].纳税，2017（19）：85.