建筑施工企业目标成本管理存在的问题及应对策略探讨

【摘 要】随着时代的进步，多种创新的成本管理模式涌现，其中目标成本法与作业成本法在企业成本管理体系中曾占据核心位置。然而，面对经济环境的瞬息万变及企业业务复杂性的不断攀升，单一的成本管理策略逐渐显露出其局限性，难以满足企业持续发展的内在需求。在此情境下，目标作业成本法应运而生，该策略巧妙融合了两种方法的精髓，聚焦于产品生命周期的早期阶段进行成本控制，并全面强调成本控制的连贯性与过程性，以期提升成本管理的效能与经济效益，从而在激烈的市场竞争中占据有利地位。论文深入探讨了建筑施工企业在推行目标成本管理实践中遇到的问题，并据此提出了针对性的解决策略。

【关键词】建筑施工企业；成本管理；目标成本

【中图分类号】F426；F406.72 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2024）07-0075-03

1 引言

迈入新时代，绿色低碳已成为推动我国经济发展的主旋律，国家正积极实施“三去一降一补”供给侧结构性改革，加速推进“双碳”战略目标的实现。作为国民经济的重要支柱，建筑行业正面临着日益加剧的市场竞争。在此背景下，建筑施工企业面临多重挑战与压力，为实现更高的经济效益，加强成本管理与控制，追求低成本高效益的运营模式成为其必然的战略选择。鉴于建筑行业固有的高成本投入、资金流动性风险及利润空间压缩的特点，通过实施精细化的成本管理策略以提升盈利能力，不仅是企业应对市场挑战、确保生存的基础，更是推动企业实现可持续发展的核心驱动力[1]。

2 目标作业成本模式的优势

2.1 全过程控制成本的发生

利用目标作业成本法确立施工项目的成本目标，作为前期规划的核心控制点，随后，细化作业分解为具体单元，并深入剖析各单元的成本驱动要素，依据这些要素精确分配间接成本，实现施工过程中的实时成本监控。最后，通过对比实际成本与目标成本的差异，进行根源追溯与后期效果评估，确保成本控制无死角，成本信息收集既全面又精确。

2.2 间接成本分配更加准确

对比传统成本法的一刀切费用分配，整合后的目标作业成本法模型，依据各作业单元特有的成本动因，采用多维度、多标准的间接成本分配方法。这种精细化的分配策略增强了成本数据的客观性与准确性，助力企业深入理解资源消耗的内在逻辑，优化资源配置，减少不必要的成本开支，从而拓宽企业的盈利边际。

2.3 提高预算管理的准确性

在目标作业成本整合体系下，企业能够系统地分解目标成本至各个层级，对施工项目进行全方位、持续性的成本跟踪，确保成本信息的详尽与及时。一旦发现预算成本与实际成本的偏离，立即触发差异分析流程，依据实际状况灵活调整预算数据，持续提升预算成本的准确性。这一措施显著提高了企业施工项目成本控制的精细化程度，为企业创造更多利润空间，强化其在市场中的竞争优势。

3 建筑施工企业目标成本管理存在的问题

3.1 认识不足

建筑施工企业的部分项目成员在成本管理领域的知识与认知存在局限，更倾向于沿袭传统模式而非积极寻求管理创新。加之企业缺乏将目标成本管理绩效直接关联于个人业绩的有效评估体系，导致员工在成本管控方面的参与意愿和努力程度不足，进而影响整体成本控制策略的执行效率与积极性，最终限制了项目与企业的经济效益增长空间[2]。

3.2 基础工作不扎实

建筑施工企业在分解与实施目标成本时，过分依赖于过往经验而非精细化管理原则，导致管理手段粗犷，难以适应复杂多变的成本管理需求。这种管理方式不仅使得成本责任在不同管理单元间界限不清，相互间责任推诿现象频发，还严重影响了成本核算的精准度，对项目的施工进度与整体效率构成了潜在威胁。目标成本管理本质上要求全面审视并细致管理各项成本要素，而当前的管理实践显然未能达到这一要求，特别是对隐性成本的忽视，更是成为了制约降本增效目标达成的关键障碍。

3.3 管理方法粗放

在目标成本管理的实施过程中，建筑施工企业普遍存在数据收集零散、分析深度不足的问题。由于缺乏一个系统化、综合化的成本数据集成平台，导致成本分析所依赖的基础数据质量参差不齐，难以精准刻画项目的实际成本面貌。同时，数据分析技术的应用水平相对滞后，未能充分利用现代成本预测与评估技术，使得目标成本的设定过程缺乏强有力的数据支撑，增加了设定偏差的风险。

3.4 考核机制不健全

在目标成本管理的责任分配与执行监督方面，建筑施工企业普遍存在责任体系构建不完善的问题，未能将成本管理职责明确划分至各具体部门与个体，导致责任落空、执行不力的情况时有发生。同时，考核激励机制的设计缺乏科学性与公平性，难以有效激发员工参与成本管理的内在动力[3]。

4 建筑施工企业目标成本管理应用步骤

4.1 确定施工项目总目标成本

首先，施工企业成本管理部门需依据建设单位详尽的设计图纸，严谨地测算出项目执行所需的工程量，工程量的精确测定是预估施工资源消耗量的基础，此过程需紧密融合施工企业的技术实力、管理效率、人力资源配置及现场作业条件，并参照企业历史同类项目的资源消耗数据，结合当前实际，详细至每一分项工程的资源需求预测，实施严格的量化管理方案。其次，基于既定的施工方案及市场状况，深入分析建筑材料价格波动趋势与地区劳动力成本现状，综合评估后设定合理的人工费、机械费、材料费等定额标准，作为成本控制的基准线。

4.2 分解目标成本，落实成本责任

为实现成本控制的有效性与精准性，本文建议采用三维成本分解框架，即按分部分项工程、责任主体、成本目标3个维度进行深度剖析。首先，将整个施工项目系统划分为多个独立的成本核算单元，即分项工程；其次，以这些分项工程为基准，逐级细化为机械费用、人工费用、材料费用等具体成本要素，进行详尽的成本解构；最后，将分解后的成本目标逐一对应至相应的责任主体，如总项目成本由总经理全面把控，各分项工程成本则由分包商及施工班组具体负责，而材料成本控制则明确归属于采购部门，从而构建一个责任分明、结构清晰的成本管理网络。

4.3 建立作业中心

作业成本中心作为成本管理的核心枢纽，其核心思想在于将作业动因相同或相近的作业活动进行集约化管理。通过整合性质相似的作业成本，构建成本集合体，这一措施不仅减少了作业成本项目的数量，还大幅简化了成本确认、记录与核算的流程。鉴于建筑施工项目的复杂性与独特性，其施工流程自然蕴含了多类同质作业的归集需求，如土石方作业中的手工与机械挖土，钢筋作业中的加工、接驳与安装等，均因其作业特性的相似性而适宜纳入同一作业成本中心进行集中管理，以提升成本控制的效率与精度[4]。

4.4 项目成本核算

在作业成本管理的框架下，各类作业依据其特性被科学归类至相应的作业成本中心。通过对各中心所承载的目标成本进行汇总，确立其整体成本目标。至月度结算之时，各作业成本中心需精确核算其实际成本，并与预设的目标成本进行细致的比对，可深度挖掘成本超支或节约的根本原因，并据此编制出详尽的成本差异分析报告。

针对直接工程费用（材料费、人工费、机械费等）的核算，其目标成本的设定遵循严谨原则：首先，人工费依据工程定额标准、人员等级划分及预计工作日数精确计算；其次，材料费则综合施工图所示工程量、材料消耗定额及实时采购价格进行估算；最后，机械费则根据施工工艺的具体需求、机械设备的有效使用时间及市场租赁或购买价格进行合理预测。而实际成本的核算，则直接基于核算周期内的实际资源消耗量与市场价格进行。

对于其他直接费用，即施工措施费，其涵盖了一系列为应对特定施工环境或需求而采取的措施费用。此类费用依据其受益对象的差异，被分别计入相应的工程成本或总成本之中，随后通过合理的分配率进一步分摊至各分部工程或成本对象。在核算期内，施工措施费首先根据实际作业的资源消耗动因被计入作业成本，随后遵循既定规则分配至各作业成本中心，形成各中心的实际成本。此后，这些成本再按照分部工程的实际资源消耗比例进行分摊，最终与目标作业成本进行比对，以识别成本差异，并深入剖析其背后的原因，从而提出针对性的成本控制与优化策略[5]。

间接费用的处理也遵循相似逻辑，即将管理费、差旅费等辅助性费用首先按照其性质归入相应的作业成本中心，随后依据各工程实际资源消耗的比例进行分配，直至具体分部工程。最后，将分配后的间接费用与目标成本进行对比分析，以揭示成本差异，并探讨相应的改进措施。在此过程中，作业成本中心的分配率扮演着至关重要的角色，其计算依据为该中心的总成本与作业动因总量的比值，而各项目的分摊成本则通过分配率与项目自身的作业动因量相乘得出。

5 建筑施工企业目标成本管理问题的应对策略

5.1 树立全体人员成本管理意识

项目成本管理作为项目管理架构中的核心支柱，其绩效直接影响项目整体的经济效益及每位成员的个体利益。因此，强化全体成员的成本管理意识成为当务之急。首先，深化企业内部对成本控制战略价值的认识，通过持续性的宣传教育与制度优化，激发员工对成本变动的敏感度与成本节约的责任感，进而营造出一个全员关注、全员行动的成本控制环境[6]。其次，管理层应树立典范，以实际行动引领成本管理的深入执行，并加大对员工的培训投入，特别是成本管理基础理论的普及，可培养具备综合素质的复合型人才，为目标成本管理模式的顺畅实施提供坚实的人力资源保障。

5.2 做好目标成本管理的基础工作

鉴于目标成本管理模式的革新性与其跨领域、多层次的特点，在初步实施阶段，难免遭遇传统管理理念的抵触与挑战。因此，夯实基础工作是确保该模式成功落地的关键。

首先，构建全面的成本管理体系，该体系需覆盖从预算编制、投标竞争、设计优化、采购管理、施工执行到技术创新的各个环节，形成一张紧密相连的成本控制网络，促使各部门、各岗位之间无缝对接，协同推进成本管理目标的达成。企业可以项目部为中枢，作业层管理为基础，构建财务部与质技部门为两翼的三维成本管理体系，有效拓宽成本控制的广度与深度。其次，从企业内部价值链与外部价值链两个层面进行深入剖析。企业内部价值链侧重于强化项目部与人力资源部、财务部、安全部等职能部门的协同合作，构建高效、协同的内部成本管理生态系统；企业外部价值链则聚焦于与政府部门、建设单位、环保机构、供应商等外部利益相关者的互动关系，通过目标成本管理模式的引入，促进内外部环境的和谐共生，平衡各方利益诉求，探索成本降低的新路径，推动共赢格局的形成。最后，施工方案的科学规划与原始数据的精准记录也是成本管理不可或缺的基础支撑。企业应依据详尽的成本预算与WBS工作分解结构，细致编制施工计划及资源需求计划，确保施工进程的有序性与成本控制的精准性。同时，加强原始数据的收集、整理与校验工作，确保机械作业记录、材料消耗记录、劳动力投入记录等信息的准确无误，为成本管理的数据分析与决策制定提供坚实的数据支撑[7]。

5.3 深化信息技术应用，优化管理效率

鉴于中小建筑企业在信息化建设方面的普遍不足，导致项目管理信息滞后，影响决策效率，因此，加强信息技术在建筑施工企业的深度融合与应用，成为提升管理效能的关键途径。首先，构建企业内部信息交互平台，实现信息的即时传递与高效共享，提升内部管理的精细化与智能化水平。通过信息技术手段优化库存管理模式，降低资金占用成本，并借助信息监控系统，实现对工程进度的实时监控与潜在问题的及时发现与纠正，从而缩短项目周期。其次，打造集成化的工程项目管理信息平台，该平台应全面整合工期、进度、质量、成本、人力资源等多维度管理要素，实现对项目的全方位、动态化监管。企业可利用该平台对施工现场进行远程监控，实时掌握施工动态，进行远程决策与调度，增强项目管理的灵活性与应变能力。最后，建立企业官方网站及数字化管理平台，利用互联网技术展示企业成就、团队实力与企业文化，提升企业的品牌知名度与市场竞争力，同时拓宽业务来源，为企业发展注入新的动力。

5.4 建立相应的考核机制和激励制度

目标成本管理模式的引入为建筑企业的成本管理体系带来了重大“变革”，因此，构建与之相匹配的绩效考核与激励体系显得尤为迫切。首先，需明确界定各岗位的具体职责与成本责任，确保每位员工都能清晰理解其工作目标与成本目标，实现工作责任与成本控制的双重融合，进而促进责、权、利的深度结合。同时，实施定期的成本绩效评审与考核流程，确保各项成本管理措施得到有效执行与跟踪。其次，构建科学、全面的业绩考核框架，该框架应包含多维度、多层次的考核指标，既涵盖财务指标如成本节约率、利润率等，也需考虑非财务指标如客户满意度、工程质量评级等，以全面反映企业的综合绩效。在此基础上，设计一套综合性的激励机制，融合物质激励与精神激励，可激发员工参与成本管理的热情与创造力，提升其责任感与主动性。通过正向激励与合理约束相结合的方式，确保激励机制的公正性与激励效果的最大化。最后，实施差异化的激励政策，针对不同岗位性质、贡献程度及业绩表现的员工，采取灵活多样的激励措施，尤其要加大对一线员工及表现优异者的奖励力度，以充分发挥激励政策的导向与激励作用，促进企业内部形成积极向上的工作氛围。

6 结论

综上所述，建筑施工企业需深刻认识到目标成本管理在提升企业竞争力与经济效益中的关键作用，通过加大管控力度、优化管理机制、提升管理效能等措施，不断完善目标成本管理体系。同时，积极应对成本管理中存在的挑战与问题，通过构建完善的绩效考核与激励体系、深化信息技术应用等手段，为企业的可持续发展奠定坚实基础。

【参考文献】

【1】朱诗唐.基于目标作业成本法的建筑施工企业项目成本管理研究[J].财会学习，2024（09）：100-102.

【2】来叶华.目标作业成本管理模式在施工企业成本控制中的应用分析——以X公司为例[J].中国产经，2023（12）：91-93.

【3】徐寅华.施工企业成本管理中存在问题分析及改善措施探析[J].商讯，2023（11）：115-118.

【4】刘佳琳.目标作业成本法在建筑施工企业中的应用研究[J].中国市场，2023（04）：100-102.

【5】方博.建筑施工企业目标成本管理存在的问题及应对策略探讨[J].行政事业资产与财务，2022（23）：117-119.

【6】宁晓东.建筑施工企业降本增效管理措施[J].中国水运，2022（06）：74-76.

【7】徐秀容.企业人力资源管理中的薪酬管理体系创新[J].人才资源开发，2021（23）：91-93.