从追随到引领

曾经Zara的追随者UR青出于蓝而胜于蓝

李明光曾坦言：“UR是Zara模式在中国的验证者和受益者。”和很多白手起家的创业者一样，李明光早期经营着一个服装档口，重复着进货卖货的原始积累，靠着小本生意，他3年内就获得了人生第一桶金。手握一定的资本，李明光没有安乐享受，而是萌发了自己的品牌梦。尤其是2003年，李明光在日本首次接触到Zara后，这个价格不过四五百却时尚潮流的品牌让他眼前一亮，自此，李明光开始全身心投入研究Zara的运作模式。作为Zara的忠实追随者，李明光最初是想大树底下好乘凉，通过加盟开启创业，而在受挫之后，他决定将Zara的模式移植到中国市场。

简单来说，Zara模式的核心是快时尚与高效供应链管理的结合。市场瞬息万变，品牌方要尽快将时尚迅速转化为产品并完成入店销售。Zara拥有强大的全球供应链系统，可以保证快速反应并加快生产速度。作为Zara的效仿者，李明光聚焦于中国市场，在起步阶段的2006年到2014年期间，他把主要精力放在了打磨商业模式和建立基本功上。一方面，他持续研究Zara模式，并因地制宜地结合本土市场与消费者的特点不断调整市场战略。在此基础上，他稳中有进，逐步做好门店的商品结构、供应链建设、成本控制、终端门店管理等环节。在筑牢品牌根基后，2014年，在开放特许经营后，UR全面进入发力期。近4年内，UR以每年50家门店的速度快速扩张，品牌知名度也随着门店网络的织密持续上升。

“酒香不怕巷子深”，虽然是服装市场的后起之秀，但UR的异军突起依然受到资本市场的高度重视。2010年到2019年，李明光的公司虽然先后经历5轮融资，但李明光坚信，品牌发展始终要重视长期价值。因此，在UR创立的前10年，企业一直没有盈利，反而是以大面积直营店的重资产商业模式在迅速扩张。仅仅是2022年，UR品牌的销售额就超过60亿元。

不难发现，作为服装行业快时尚的先行者，Zara在中国由盛而衰，既有外部客观市场因素的影响，更有自身故步自封的原因。反观后来者UR，它扎根于中国市场，一步一个脚印，对中国消费者的洞察要比Zara等海外品牌更为细微和深入。知己知彼，稳中有进，UR这个曾经的Zara追随者做到了青出于蓝而胜于蓝。

让快时尚“慢”下来UR找到了差异化品牌之路

包括Zara、C&A、Forever21等一批国外的快时尚品牌，主要崛起于20世纪90年代，但到了21世纪前10年，这些品牌无一例外地开始走下坡路。平心而论，这些品牌中如Zara，对于以“快”来降低交易成本的追求最为极致，也通过牢牢把握快时尚这个关键词而获得了市场成功。然而，随着市场和消费者逐渐发生变化，这些快时尚品牌没有选择与时俱进，反而是UR在差异化市场定位中继续高歌猛进。

早在2015年，李明光就提出了介于快时尚和轻奢之间的“快奢”新定位。结合对快时尚市场的精准洞察，他主张用更有创造力的设计、更良好的品质以及可持续性的时尚与其他快时尚品牌进行差异化竞争，进而提升品牌和产品的档次。在品牌建设上，他还提出要进一步打破同质化叙事思路，走进消费者内心，尤其是要注重产品的审美取向和引领性，进一步满足消费者的“悦己”等情绪价值。

作为先行者，Zara的成功在于其独特的企业基因，具备用户思维的成衣制造商。而李明光认为服装品牌要做到时尚，最难的地方在于创意美学，而“快奢时尚”中的“快”更强调“创造力”。因此，他主张UR应提升品质、坚持原创、加强可持续性，向高端化等方向转型。于是乎，近年来UR走出了一条与其他快时尚品牌截然不同的差异化品牌路线。以设计端为例，为了让服装拥有更多个性化灵感，UR和许多艺术家、设计师建立紧密的合作关系。2023年10月，UR官宣Masha Ma成为秋冬魅力系列的“客座设计师”，作为首位登上巴黎时装周官方日程的最年轻中国设计师，Masha Ma的设计热衷重塑，剪裁颇为大胆，被福布斯评选中国最具潜力设计师。此外，UR还携手独立设计师品牌Reverieby Caroline Hú、PRIVATE POLICY等进行联名合作，为品牌注入了多元化的创意方向，进一步丰富了品牌的设计内涵与风格多样性。

在门店设计上，UR也充分展现出了“奢华大店”与“千店千面”兼容并蓄的特色，将各地门店和地方文化与风土人情相结合。于是乎，融入岭南文化元素的广州广晟旗舰店、融合蓉城闲适风情的成都红星路旗舰店、融入本地城市活力的南京大洋旗舰店等，这些门店不仅做到了“千店千面”，更是与UR的季度形象大片、山谷时装秀、数字艺术快闪展等活动形式相得益彰，进一步展现了独属于UR的品牌魅力与潮流。

当然，在消费升级的趋势中，产品品质已经成为越来越多消费者最为注重的消费因素，而这原本是快时尚领域的薄弱点。对于消费者来说，他们更为追求能够体现个人品位、满足情感需求并兼具卓越质量的产品，这也督促各大服装品牌在选材和品控上下足功夫。而扎根市场近20年，UR一直将品质作为品牌建设的重中之重。早在2015年，李明光重塑品牌定位时，就将品质和设计、时尚并驾齐驱，自此，UR在供应链管理上实施了极为严格的品质控制，确保每一个环节精益求精。在生产标准的制定上，UR设立了严苛的准则，还采用先进的产品标签化和数字化管理方式，实现了对产品的精准追踪管理，尤其是在数字化转型中，UR自主研发了商品数智化管理平台，实现了全链路数字化管理，在满足UR对品质高标准的同时，也为UR的差异化品牌发展之路注入了强劲的动力。

想要走得更长远FMG有自己的品牌故事

李明光有一个梦想，他希望UR和主打性能科技休闲服的新品牌本来（BENLAI）在全球市场营收可以突破2000亿元。因此，在2024年成立FMG集团（中文名：时尚动势集团股份有限公司），在他看来，将FMG推向更为广阔的海外市场，是他人生的第二次创业。

为了将FMG打造成一个具有千亿规模、国际化的时尚产业集团。李明光在扬帆出海方面首先拿东南亚市场作为试水。截至目前，UR全球总门店超400家，已经覆盖至新加坡、泰国、菲律宾、马来西亚等海外市场。UR虽已在东南亚实现规模化扩张，但还需要进一步打开欧美市场。从海外市场竞争格局来看，Zara等传统快时尚品牌虽然今不如昔，但依然具备强大的市场竞争力。从品牌知名度、设计风格、产品质量等多个角度来说，UR都还有提升优化的空间。

李明光曾经指出，服装是个性化的产品，单一品牌难以吃掉大部分的市场。基于此，他为FMG集团设定的规模化、个性化和全球化推广之路，就是通过单一品牌的全球化和多品牌实现。目前，FMG集团的全球化和多品牌战略尚处于初步阶段。尤其是在品牌创新方面，2022年，FMG集团推出了新品牌本来（BENLAI），李明光将其定位成全新的物种，满足消费者多场景切换的着装需求，例如休闲、通勤、户外、轻运动等。从品牌定义来看，“本来”应是两个模式的混合体。一方面，在款式和外观上，它借鉴了优衣库，未来在市场上会同步推出基本款、经典款等系列产品。另一方面，在产品的功能属性方面，本来（BENLAI）从lululemon、始祖鸟、可隆等户外运动品牌中汲取灵感，在面料属性、产品功能性、时尚潮流趋势等各个方面取长补短。

拥有了核心产品，如何进行全球市场推广将是FMG集团下一步书写品牌故事的重头戏。虽然UR早在2016年就在新加坡开了海外首店，但李明光从没有将东南亚视为真正的主战场，在他看来，真正的出海必须是要攻下欧美市场。从目前的市场竞争格局来看，Zara等市场领头羊依然实力强劲，再加上快时尚的环保问题引发欧美多国政府干预，这也对FMG集团的全球化布局带来了一系列挑战。

李明光曾明确表示，在拓展欧美市场方面，未来UR还是坚持线下线上同步走。在此前拓展东南亚市场的进程中，UR就已经搭建了线上官网，目前品牌发力线下也可以进一步助推线上的增长。作为起步中国的服装时尚集团，我们也期待着FMG集团在市场新征程中走得更稳更远，让独属于FMG的品牌故事名动四海，再创传奇。