新式管理的三个原点

当下很多企业做大后，有三个衡量公司战略优劣的标准：1.营业额：以营业额为标准之一；2.跨区域多少：以跨越多少区域发展为标准之二；3.企业知名度：仿佛企业知名度越大，企业战略越成功。

VC投资入股到企业中买的是企业的什么？是企业未来的客户价值、商业价值。真正最挣钱的风投公司只买企业未来的三个要素。1.客户：客户有多少，忠诚度高不高？2.员工：员工是不是稳定？是不是靠体系在发展？3.成果：每一天，每一个人，每一件事情能不能从事前、事中、事后管控中拿出结果？

客户第一，不能只是说说而已

一个企业业绩最好时，什么最重要？答案是客户。一个企业业绩最不好时，什么最重要？答案依然是客户。

香港人文基本每一年或一年半都会组织老师到日本丰田学习、考察，而每一次最令我敬佩的是：丰田在以客户为中心的做法上，已做到极致。一款新车型如果开发周期是三年，调查意见反馈则会是三年，待改进成熟后，才会推向市场，当你看见这款车时，你唯一的感受就是：这款车是为你而造的。

如果那些喜欢抄袭的汽车及零部件制造企业有这样一切以客户为核心的精神，就不会总是“山寨”了。但某些汽车及零部件制造业的企业家的三段论恰恰是：

我是搞汽车及零部件的，我要挣钱。

汽车及零部件大都是“山寨”的，只有山寨才能快速挣钱。

结论：所以，我要山寨。

这种现象随着我国新能源汽车的发展有所改观。

海尔提出的“创造顾客感动”的服务理念，开创了中国企业以客户为中心的管理先河，海尔每一年投入大量人、财、物、力进行顾客跟进、关怀等服务。获得的回报是顾客高忠诚度、高购买率。

欧美企业利用消费者的成熟，不断创新引领消费者；而我们有些企业利用消费者的不成熟，“欺骗消费者”。

张瑞敏说，如果一个企业有一天死亡了，一定是远离了客户。

我们需要“职业化”员工

业绩的背后是产品，产品的背后是员工。员工才是真正服务于客户的人。管理最大的失败就是对员工的疏于管理。

改革开放之初，人根本就不是资源，只是构成有效劳动的三要素之一。大家都没有管理的经验，于是军队、学校成为可以学习、借鉴的对象。在21世纪初，中国的管理方式悄然发生巨大变化，由“暴力式、封闭式”的管理转向了以精神激发为主的“人本管理”。

对比中西方企业，我们许多企业的成长时间确实有限，更有许多企业的成功和发展，是建立在市场蓬勃发展的基础之上。需求的旺盛让许多企业家把焦点更多地放到了生产和品牌等环节，从而忽视了至关重要的管理。

这些年来，源发于中国企业的原创性管理理念和方法，非常有限。因此我们大多数企业本着“拿来主义”的思想，照搬国外经验。在这中间就容易出现方式方法不配套的问题。

我们许多企业已经开始关注“人本管理”，希望通过灵活的时间、优质的环境、良好的福利等，激发员工的主观能动性。但在实践过程中，却容易出现箭离了弦，却脱了靶的窘境。

究其原因，最根本的还是企业并没有系统性地把“人本管理”与企业经营切实结合起来。

企业重要目的之一是为了盈利，员工的重要目的是为了生活，在这两者之间，如何建立强关系，让员工的目的与企业的目的进行有效结合，是中西方所有管理学重点解决的问题。

这里面最大的差距在于西方工业革命伊始，市场经济的发展带来竞争加剧。谁能够提供客户最想要的产品或服务，谁就能赢得市场，但他们不是靠一个人以客户为中心在运行，而是全员、组织、系统都以客户为中心，所以他们的管理体系、员工意识总比我们许多企业管理更具有科学性与前瞻性。

他们清晰地定义企业的内外部客户：

外部客户是企业最终的消费者，全员服务的对象。

企业内部各职能部门、业务部门、支撑性部门，谁为谁服务，角色清晰。比如在企业内部价值链上采购的客户就是生产，生产的客户就是销售，而不是销售不好，责备生产；生产不行，责备供应。

我可以预言性地讲，中国的管理发展必然会朝着“职业化”的方向转化，而职业化的核心就是全员以客户为中心，有效快速反应行动、VIP式跟踪和关怀客户。

像呼吸一样拿到成果

以日本为代表的企业强调制度，以制度来保障标准化，以标准化来保障流程；以美国为代表的企业强调标准化，以标准化来保障制度与流程的运行。

无论是以日本为代表的企业，还是以美国为代表的企业，如果我们细心研究就会发现，他们都在保障一件事情——每一天、每一人、每一件事都拿出结果。这就是从管控体系上保障了从事前、事中、事后中拿出好的结果。

在这方面，中国企业海尔的OEC管控系统，万科直接导入PDCA的管控系统，异曲同工：让每一天、每一人、每一件事拿出结果。

2006年，我在海尔学习、研究近半年的时间。期间碰到一位国内知名手机生产商副总带队来海尔“取经”，一交流才知道，这位副总已经是第十四次带队到海尔了。

我问其收获？副总回答：每一次来海尔都有不小收获，可就是无法做到像海尔一样，每一天、每一人、每一件事情都拿出结果。就算是我们和海尔的业务有相同领域，也无法复制成一样。这也是为什么我们每一年都无法实现企业年初目标的根源，同时也是企业想做事、能做事的人流失率高的原因吧。

他的回答代表了大部分企业在向标杆企业学习的真实状态：人家做很容易，我们自己做很难。

企业为什么发展不起来？答案是企业无法提供客户想要的结果与客户进行交换。

企业为什么无法提供结果与客户进行交换？答案是员工无法每一天、每一人、每一件事情都提供企业想要的结果。

要知道现在世界上任何一家辉煌的公司只不过在走一些曾经辉煌过的公司走过的路而已。这些公司没有达到顶峰之前都是以客户需求为导向，狼性十足、日夜奋斗，做出客户想要的结果。而当这些公司达到顶峰后就开始变得故步自封，以过去的成功来衡量与判断未来发展趋势，听不进客户意见，与客户需求越来越远，无法做出客户想要的结果，于是就衰落了。

企业的价值不是由企业自己决定的，而是由客户来决定的。企业为最终消费用户提供结果越多、越好，企业回报越大、企业品牌价值越大，反之则亦然。

华为任总二十年来一直思考一件事情——“华为还可以活多久？”，正是基于这样的居安思危，在企业快速规模化发展过程中，任总可以不见来企业调研、考察的各路高级干部，可以不见各路手握巨资的投资商，但一定要见哪怕是最小的客户。与客户沟通、了解客户需求，我们应该为客户提供什么结果。

客户、员工、成果。如果我们偏离了这三个原点做管理，管理工作就无法建立起全员推动发展的标准化、流程化、成果化的循环推动体系。