吉利汽车：从低成本到高价值的典范

低成本往往是中国中小企业在起步阶段广泛采用的战略。但是，公司如何实现战略升级，创造更高的价值，却是不少企业的一大困惑。吉利汽车的发展历史，则是一个从低成本到高价值创造的极佳案例。

吉利的创业可以追溯到20世纪80年代中期，它起步于冰箱零部件制造和摩托车制造，逐渐成长为中国民族汽车畅销品牌以及全球汽车行业的重要参与者。

据吉利官方网站介绍，吉利控股集团资产总值超过5，100亿元，自2012年以来，连续12年跻身《财富》世界500强（2023年排名225位），整个集团员工超过12万人，是全球汽车品牌组合价值前十名中唯一的中国汽车集团。

除了吉利品牌，吉利还拥有瑞典的沃尔沃、伦敦电动汽车公司、马来西亚的宝腾和英国的路特斯股权，同时也曾是戴姆勒集团的最大股东。吉利家族拥有吉利、领克、极氪、几何、沃尔沃、极星、路特斯、英伦电动汽车、远程（新能源商用车）、曹操出行等品牌，同时在新能源科技、共享出行、车联网、智能驾驶、低轨卫星、激光通信、智能手机、汽车芯片等前沿技术领域布局。吉利已经在朝一个面向未来的科技生态企业转型。

造老百姓买得起的好车

在20世纪90年代，汽车行业受到的政府调控还是比较严苛的，只有几家大型国有企业和一些中外合资企业主导生产，没有一家私营企业能获准生产汽车。面对行业的技术壁垒和准入壁垒，李书福有两句广为人知的名言：“汽车有什么了不起，不就是四个轮子一个壳子装两个沙发。请给我一次失败的机会！”

于是，李书福一路摸索，想方设法搞定汽车生产许可证和产品这两件棘手的事情。

产品的生产问题相对容易解决，“模仿”在当时的中国企业中是最常见的做法。李书福首先买了几款奔驰、红旗和其他在中国较畅销的汽车，让工程师拆解，弄清楚这些汽车零部件的标准，并试图通过逆向工程的方法，模仿生产汽车零部件和整车。之后李书福又以扩大摩托车制造基地为由，在浙江临海建立了汽车生产线。

有了先前的经验，李书福与四川德阳一家有汽车生产许可证的企业建立了合作关系。1997年，李书福正式进入汽车行业。最初，他计划打造一款介于奔驰和红旗之间的豪华汽车，但在意识到这一计划需要面临重重技术难题后，李书福知难而退，及时调整了公司的战略，把“造老百姓买得起的好车”作为公司的第一使命，向市场推出了美日、豪情、优利欧等车型。

汽车在当时是奢侈品，价格居高不下，但高价刚好给了李书福市场机会。没钱没技术的吉利，只能制造经济型汽车。通过模仿当时的合资品牌畅销车（例如天津夏利和上海通用赛欧等），并采取低价战略，吉利挖到了汽车领域的第一桶金。

当时李书福推出的“美日”量产车市场售价为每辆65，800元人民币，这个价格远低于当时中外合资汽车的平均价格。随着美日的热销，李书福成为中国最富有的民营企业家之一，他不仅被称为中国汽车工业的“搅局者”，还被外媒赞誉为向大众市场提供廉价汽车的中国的亨利·福特。

从低成本竞争迈向价值竞争

在吉利发展的最初几年里，尽管吉利的产品在市场上广受欢迎，但李书福心里非常清楚，吉利是通过采购核心零部件做总装的公司，当时，连发动机和变速器都是外购的。丰田在中国的发动机公司从早期给吉利供货，到之后的强势提价并要求全额付款，直至提出断供，都给吉利上了残酷的一课。

想要立足汽车产业，吉利必须发展自己的核心技术。李书福被迫背水一战，走上了自行开发、自主创新、创造拥有核心技术知识产权之路。基于这个重要的战略选择，李书福给工程师团队投入了大量资金并提供强有力的支持，在短短几年内，吉利在核心技术领域取得了重大突破。2005年，吉利自由舰（CK）的推出标志着吉利作为一家拥有现代化设施和自主发展创新能力的新型民营车企的崛起。

随着吉利成熟壮大并转向增长快车道，李书福敏锐地意识到持续投资科技研发的重要性，吉利不应该永远在紧凑型、经济型汽车领域艰难竞争，而应该拓展中游产品系列，为中国多样化的家庭推出新产品。2007年，李书福交出了答卷—— 一款新设计的吉利远景。在新闻发布会上，李书福热情洋溢地发表了他的《宁波宣言》，概述了吉利今后主要的发展方向将不再是产品价格战，而是在技术、质量、品牌、售后服务以及企业社会责任方面向用户和社会做出新的战略承诺。

从1997年到2007年，短短十年间，吉利度过了初创的生存期，推出了几款量产车，实现在港股上市，并通过《宁波宣言》升级了公司未来的发展战略。这一声明标志着吉利汽车历史上一次非常重要的战略转型，在李书福的领导下，吉利从低成本竞争迈向价值竞争，并逐步成长为一家生产安全、可靠、环保和节能汽车的现代化企业。2008年的世界金融危机给很多企业带来了严峻的挑战，但李书福在寻找一些大型国有车企不敢想象的发展机会——跨境并购。

收购沃尔沃——吉利全球化的里程碑

无知无畏地杀入汽车产业，李书福被称为“汽车疯子”，而他的第二次壮举是2010年对沃尔沃这个欧洲品牌“蛇吞象”似的收购。

吉利收购沃尔沃体现了李书福作为中国民营企业家的领袖格局和魄力。李书福充分抓住2008年全球金融危机的机遇，依托中国政府支持企业走出去的政策利好，利用中国巨大的市场优势，通过资本运作，以及东方传统文化优势，在正确的时候做出了正确的决定。

对于吉利来说，收购沃尔沃既是目的也是方法。收购沃尔沃让吉利成为全球化公司并且在很大程度上扭转了自身低端车生产商的形象，更使吉利获得了源源不断的先进技术以及先进的研发管理体系。可谓一石多鸟，事半功倍。作为一名拥有远见卓识的企业家，李书福非常清楚，如果吉利想要成为一家具有全球影响力的汽车公司，技术创新和海外扩张至关重要，而收购是获取新技术和国际市场份额最直接、最具成本效益的战略。之后，吉利收购沃尔沃的成功经验，被多次复制到其他的跨境并购中。

中国地方政府支持和“国际天团”助力 在并购前期，两家公司的差距确实很大。2009年吉利上市公司的市值还不到5亿美元。沃尔沃汽车估值为40亿美元，是吉利的8倍。如果单纯依靠吉利自身的资金实力，显然不足以支撑其对沃尔沃的并购。

在收购沃尔沃的融资中，中国的地方政府招商引资拉了吉利一把。部分城市依凭和吉利或者沃尔沃之间的人脉关系，给予了优惠力度极大的招商政策。最终，吉利在并购沃尔沃的那一年9月公布了在中国建三座组装厂生产沃尔沃的计划，三家工厂分别位于上海嘉定、四川成都和黑龙江大庆。在吉利并购沃尔沃的过程中，上海、成都和大庆贡献了25%的资金，中国建设银行贡献了11%的资金。

吉利并购沃尔沃，单靠吉利自身是无法推动的，李书福找到了并购服务的“国际天团”。谈判过程始于2008年，吉利调动了200名律师、顾问、银行和金融专家参与谈判，吉利协同罗斯柴尔德集团、富而德律师事务所、以德勤为主的外部咨询团队，以及高盛的金融财务支持，进行了为期4个月的尽职调查。

在正式立项之初，罗斯柴尔德集团伦敦总部的同仁们普遍持反对意见，在他们看来，这属于典型的“蚂蚁吞象”。2008年6月，在一次罗斯柴尔德全球性合伙人会议上，其大中华区总裁俞丽萍巧妙地将中国等新兴市场对于罗斯柴尔德的重要意义与吉利并购沃尔沃项目融为一体，阐述了吉利并购沃尔沃的成功案例将起到非常重要的样板效应的观点。由于罗斯柴尔德集团希望在全球汽车业的地位得到进一步的巩固，辅以俞丽萍强大的沟通能力，最终促成了该提议通过内部立项。

罗斯柴尔德的顾问团队在帮助吉利解决人才储备不够、竞争对手搅局、融资出现困难、知识产权问题、处理多国政府关系，与沃尔沃员工、工会和供应商沟通以及对沃尔沃资产进行精确评估等众多难题的过程中发挥了至关重要的作用。

2010年3月28日，吉利正式收购沃尔沃，沃尔沃当初报价40亿美元的交易，最终被罗斯柴尔德并购团队疯狂砍价到18亿美元成交。收购沃尔沃是吉利发展史上一个重要的分水岭，自此，吉利登上全球汽车舞台，并走进了一个巨大的增长期。

基于文化底层逻辑的差异化品牌战略定位分歧 尽管李书福在并购后成为董事会主席，但依旧在早期的诸多重要问题上，无法将自己的意见“植入”给瑞典的职业高管，其中最鲜明的是沃尔沃的品牌定位问题。

李书福希望将沃尔沃升级成豪华车品牌，提高沃尔沃的品牌溢价，未来能够与奔驰、宝马、奥迪正面交锋。然而，该战略布局受到了当时以斯蒂芬·雅各布（Stefan Jacoby）为首的沃尔沃瑞典管理团队的反对。他们认为沃尔沃的设计理念是原创，沃尔沃的定位应该是高端车，而不是豪华车。当时沃尔沃的总裁兼首席执行官雅各布在接受英国Autocar杂志采访时表示：“我们需要专注于北欧优雅的简约风，这是我们的独到之处，而不是要去复制我们的竞争对手。”

李书福希望的沃尔沃的豪华车定位与瑞典文化存在着根本性的差别，要理解沃尔沃的品牌定位，就离不开对瑞典特有的斯堪的纳维亚文化的理解。在瑞典，有个詹代法则（Law of Jante），强调坚持低调和集体价值观，倾向于将个人行为与社区的共同价值观相协调，避免个人主义以及会带来任何社会分歧的态度。这种文化深深植根于瑞典的传统和新教价值观，提倡俭朴的生活方式，并建议避免或限制富人展示奢侈品，炫富行为不会得到瑞典社会的尊重和认可。詹代法则正是斯堪的纳维亚重要的文化价值观。

如果理解了詹代法则，就不难领会瑞典沃尔沃汽车设计风格的精髓。瑞典的这种文化与中国和美国的文化形成了强烈的反差。在中美市场，豪华汽车不仅在安全性、节能和稳定性方面被广泛接受，还得到高收入人群和新兴社会群体的高度欢迎。因此，当吉利成为新股东之后，与瑞典高管团队就沃尔沃的品牌新定位产生的强烈冲突鲜明地体现了两者间的文化差异。

令人欣慰的是，2015年上市的沃尔沃XC90，体现了李书福提出的“斯堪的纳维亚式豪华”，这也是在并购后，双方团队经历了三四年磨合之后的折中成果。该车由沃尔沃汽车集团高级设计副总裁托马斯·英格拉特（Thomas Ingenlath）引领设计，既沿袭了沃尔沃的品牌设计核心元素，也融入了豪华与高科技元素。该车的成功推出，可被视为一种跨文化悖论，也可被视为动态互动和文化交融的结果。

并购十年，双方共赢 并购之后，吉利和沃尔沃都取得了不错的成绩。

2013年，沃尔沃从福特集团十年的亏损中恢复赢利。吉利应对全球汽车行业挑战的灵活性，也对这家老牌的瑞典汽车制造商产生了深远影响，沃尔沃的产品创新速度明显提升。2020年，沃尔沃的全球销量相比2010年翻了一番，而在中国的销量则是原来的5倍。

吉利也得益于此次并购，公司综合实力又上了一个台阶，其销量从2010年的约40万辆增长到2021年的约132.8万辆，净利润从13.7亿元增加到43.5亿元，成为百万级销量的中国民族品牌领军者。得益于与沃尔沃的合作，吉利的产品质量和生产标准得到了提高，品牌知名度也大大增加，连续三年位居中国品牌之首。

吉利的收获远不止销量的提升和品牌价值的增加，作为新兴跨国公司，吉利动态核心竞争力的建设才是至关重要的。吉利对沃尔沃的“放虎归山”策略十年不变，体现了公司的战略定力，始终坚持充分授权、探索发展、深度协调。尊重沃尔沃原有的管理、技术创新能力及其全球运营，使沃尔沃成为吉利海外并购的样板工程，对被并购公司表现出来的文化尊重、坚守承诺，成功为吉利后续多宗海外投资与并购的信用和实力背书，提升了中国企业的海外形象。

在成功并购沃尔沃之后，李书福于2017年大手笔投资了马来西亚的宝腾汽车和英国的豪华跑车品牌路特斯。收购宝腾之后，新宝腾汽车在吉利技术输出的基础上，销量持续上升，并有望通过战略合作为smart打开东南亚市场。路特斯重新定位，对标保时捷，直切豪华智能电动领域，并计划独立上市，谋求量价齐升的更大发展。与雷诺最新的合资企业备忘录，更是让吉利计划向发达国家车企输出核心技术，并有望绕开美国对中国的贸易壁垒。吉利通过上述布局，将品牌矩阵进一步扩大到豪华车领域，补上了东南亚这块重要市场，并为进军北美埋下了伏笔。作为一个在全球汽车市场上竞争的中国品牌，吉利的目标是将中国汽车推向全球，让世界充满吉利。

基于全球化平台架构打造精品车

研发决定了一个企业的未来，尤其是技术密集型的制造企业。

在收购沃尔沃的3年后，李书福决定在瑞典哥德堡建设中欧汽车研究中心（CEVT）。事实上，李书福创建CEVT实属无奈之举，但李书福似围棋高手般仅用CEVT一粒棋子便盘活了整盘棋。

当时沃尔沃刚被吉利并购，对知识产权的输出特别谨慎，甚至做了不少干预，导致吉利获取沃尔沃的技术困难重重。首先，沃尔沃品牌价值与吉利品牌价值的落差较大。如果站在沃尔沃的角度来看，共享同样的技术将稀释沃尔沃的品牌价值，进而影响沃尔沃的销售。其次，福特持有沃尔沃长达10年，当时沃尔沃的SPA（可扩展的平台架构）上很多技术和专利都是和福特联合开发的；在知识产权的使用上，收购协议对吉利有很多限制，沃尔沃不能直接将SPA的相关技术转让给吉利的品牌使用（比如吉利迫切地想获得发动机技术，沃尔沃方面却不同意授权）。

李书福虽然对这种情况很不满意，但还是“棋高一着”，一边提出了“吉利是吉利，沃尔沃是沃尔沃”的口号，一边创造性地成立了CEVT作为沃尔沃和吉利合作研发的中间地带。

CEVT位于瑞典汽车工业的心脏地带，是与吉利集团研究院并肩的另一个汽车研发中心，主要从事智能电动汽车的造型设计、软件系统开发、硬件模块开发、虚拟仿真技术研发以及提供智能移动出行技术解决方案。

尽管属于吉利集团旗下，CEVT既没有被视为一个完全属于中国的组织，也没有被视为单纯的瑞典（更确切地说是沃尔沃）的机构，而是一个真正意义上的全球领先的研究和工程中心。在那里，思想开放的人会聚到一起相互交流。CEVT吸引了来自瑞典、北欧其他国家和波罗的海国家，以及中国和其他欧洲、亚洲国家的高技能青年研究人员、工程师和软件开发人员。

实践证明，CEVT的创建非常成功。吉利将CEVT视为它和沃尔沃之间的润滑剂。通过技术与研发活动协同工作，吉利快速学习并局部创新沃尔沃的汽车技术与管理体系。沃尔沃则通过吉利对中国市场进行洞察，提高其管理与控制供应商成本的能力，研发出新的汽车架构。

CEVT自2013年成立以来快速发展壮大，截至2022年已有约2，000名员工。2017年，CEVT成功开发完成了紧凑型模块化架构（Compact Modular Architecture， CMA）平台，让吉利从此有了自己专用的C级车模块化架构汽车平台，这个平台也是中国唯一可以和国际大厂抗衡的汽车平台。此后，在这个平台上，吉利和沃尔沃开发出了沃尔沃XC40、极星2、领克、星越、星瑞等多种车型。

CMA落地是吉利从基于逆向工程的准开放架构迈向正向开发模块化平台的重要里程碑，让吉利从此有了现代意义上的汽车平台，也改变了吉利此前没有高端车型的历史。领克更是沃尔沃和吉利创造力的体现，通过在中国成立合资公司，领克可以充分使用双方拥有的知识产权以及沃尔沃的一些通用零部件。

基于CMA的领克车型是CEVT创建四年后实现的。领克的品牌定位处于吉利和沃尔沃之间。从沃尔沃的角度来看，沃尔沃希望领克品牌与它保持一定的距离，吉利也强调这是一个完全独立的品牌。吉利将此新品牌定位于互联网连接和创新，主要针对年轻的职场人群。吉利希望借力领克打造当时它无法触达的更高端的市场。

面向未来进行科技生态布局

吉利的最终目标是为广大用户提供更好的交通解决方案和体验。在不久的将来，吉利将超越自己传统汽车制造商的角色，努力成为技术领导者和新兴服务提供商，成为一个参与重塑全球汽车行业，为未来发挥积极作用的公司。

李书福认识到，未来的汽车就是一个智能终端，所以，根据吉利的天地一体化战略，未来吉利将在智能驾驶、智慧物流、海洋渔业、智慧能源、环境保护、定制化遥感服务等领域开展商业运作，让吉利站在未来企业的前沿。

吉利在移动出行板块进行了四个层次的商业模式创新。

第一层次是从汽车生产向出行即服务的扩展。曹操出行等至少四个网约车品牌成为吉利汽车生态的自然延伸，让吉利汽车形成了从生产到服务的闭环。曹操出行还是吉利汽车的“嗅觉”器官，通过App记录消费者的大数据，这些数据包括对温度、汽车环境、音乐、座位舒适度、工作或生活行为等的偏好。曹操出行帮助研发中心根据汽车的实时运行，提供电池充电、各种汽车性能、事故信息等数据，不断改进汽车产品。

第二个层次是商业生态的拓展。吉利正在构建自己的商业闭环。以三方合资的国铁吉讯科技有限公司为例，该合资公司的创新从移动解决方案进一步延伸到旅途中的各种服务，包括提供WiFi接入、食物和信息娱乐服务。

第三个层次是智能手机的开发和低轨卫星。未来出行的更高形态是自动驾驶，而实现自动驾驶的精准导航的重要技术路径之一是智能手机、低轨卫星数据传输、高精地图等技术的结合。因此，吉利布局了“天罗地网”。2022年6月2日12时00分，“吉利未来出行星座”首轨九星在西昌卫星发射中心以一箭九星的方式发射成功。吉利的这一雄心勃勃的计划与埃隆·马斯克的大型卫星网络Starlink有着相似的逻辑。唯一的不同在于，吉利还没有宣布做商业火箭业务，而马斯克拥有SpaceX公司。

第四个层次是各种前瞻性的出行解决方案。美国的太力飞行汽车（需要在机场起飞和降落），德国的Volvocopter（垂直起降技术）飞机，以及吉利子公司沃飞长空的无人飞机等技术，相对汽车都是颠覆性的。飞行汽车与传统汽车有一定的替代关系，尤其是在城市地区。吉利董事长李书福在一份声明中表示：“吉利正在从一家汽车制造商向移动技术集团转型，投资和潜心开发下一代技术。我们与Volocopter的合资企业强调了我们对Volocopter空中出租车的信心，这是我们在电气化和新型出行服务领域扩张的下一个战略步骤。”

展望：吉利的明天如何更美好

吉利已经取得的诸多成就，可以成为商学院的经典案例。面向未来，吉利如何实现可持续发展，让世界充满吉利，我们也提出了几个重要的思考问题。

动态优化公司的业务边界 今天的吉利控股，已经拥有四大业务板块（乘用车、商用车、科技、出行）和至少14个子集团公司或机构。除了汽车制造，吉利也正在汽车生态上不断向外延拓展，甚至包括智能手机、低轨卫星、多个出行业务等。除此之外，吉利还拥有文旅、体育、教育、娱乐、矿产、保险等各种产业。

从学术的角度，西方的整体研究判断是，非相关多元化比相关多元化的绩效差，专注核心业务比多元化的绩效高。当然，也有一系列的文章，试图证明由于外部资本完善程度、法制体系健全程度略低，政府干预程度高，发展中国家和新兴国家的成功企业更会选择非相关多元化，并利用公司拥有的关系和资源，为公司带来超额收益。

吉利控股不同业态的绩效应该是不同的，业态与业态之间的协同关系，站在收入最大的汽车板块的角度，有的属于相关多元化，有的属于非相关多元化。再大的集团公司，随着战略的变化以及绩效的要求，企业的边界也会发生动态变化、扩展和剥离。动态优化吉利控股的业务边界，不一味追求扩张，正是公司进入到成熟发展阶段的表现。

将资本运作纳入核心竞争力 李书福从浙江台州出发，成为中国汽车工业的领导者，资本运作是核心竞争力。吉利汽车在香港成功借壳上市是李书福运用资本进行扩张的起点，收购沃尔沃是李书福借用资本的高峰。在李书福的商业模式中，第一步是收购品牌，第二步是通过吉利的力量改造公司，提升业绩和品牌力，第三步就是品牌独立上市融资。李书福旗下已经有9家上市企业，包括吉利汽车、沃尔沃、极星、亿咖通、钱江摩托、汉马科技、力帆科技、极氪以及路特斯科技。

我们预计，资本运作依旧是未来李书福的核心竞争力。事实上，在中国民营企业中，李书福在利用资本的国际收购兼并的经验和实践方面无出其右。

提速新能源赛道 在新能源汽车的主赛道上，吉利控股虽然已布局了沃尔沃、几何、极氪等多个品牌，并在三元电池、甲醇汽车、换电模式等多个赛道都做了布局，其中雷神Hi·X混动系统等发动机、变速器以及控制策略方面相较于竞争对手具备竞争优势，但这些品牌和技术真正发力并转化为汽车销量还有待时日。

新能源车的战场已经硝烟弥漫，吉利相较于造车新势力和比亚迪等强劲对手，从2022年的新能源车销量、新能源车在总销量中的占比以及股市市值表现三个指标来看，尚需做更多努力。令人可喜的是，极氪已经在新能源车的市场竞争中展示了自己的综合实力，在2022年上半年交付19，013辆，创高端智能纯电品牌交付最快速度。

我们也提出，在目前的2025战略中，吉利需更深入地理解“软件定义汽车”，并将一定的资源倾斜到该领域。

逆全球化下的全球化发展 对于吉利来说，中国制造要走向全球市场，“让世界充满吉利”，不是一句口号，而是一种践行、一种未来。

我们分析，实现吉利愿景的最直接路径，仍旧是汽车销量的持续上升。在稳定中国和欧洲市场的同时，“沃尔沃”“电动汽车”“北美市场”这几个关键词可能是吉利进一步成为世界一流汽车企业的抓手。更为现实的路径是，让沃尔沃品牌的电动汽车在美国2030年870万辆年度销量目标中占到更高的份额。吉利在美国市场的走势可能决定吉利下一个全球化的高度。我们看到，吉利也已经试图通过与雷诺在韩国建立合资企业，曲线进入北美市场。无论哪条途径，如果能够像丰田那样渗透到美国单一大市场，那么，吉利的明天一定会更加美好，也能在逆全球化的趋势下交出一份含金量高的答卷。