基于SWOT分析的某三甲公立医院人才队伍建设策略

摘 要：随着我国医改进入深水区，公立医院的人才竞争优势已成为影响其可持续发展的关键因素。文章运用SWOT工具全面深入地分析了山西省某三甲公立医院的人才队伍建设现状，并提出了加强公立医院人才队伍建设的对策和建议。

关键词：SWOT分析 三甲公立医院 人才队伍建设 人力资源管理

中图分类号：F240  文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2024）06-252-02

一、新形势下加强公立医院人才队伍建设的重要意义

功以才成，业以才广。党的二十大明确提出，人才是第一资源，要深入实施人才强国战略，深化人才发展体制机制改革，不拘一格地爱才、育才、引才、用才。2021年，国务院《关于推动公立医院高质量发展的意见》明确提出，公立医院发展方式从规模扩张转向提质增效、运行模式从粗放管理转向精细化管理、资源配置从注重物质要素转向更加注重人才技术要素。三甲公立医院是我国医疗卫生事业的主力军和领头羊，随着新医改的深入推进，高水平人才队伍建设已经成为其高质量发展的核心竞争力，高层次人才成为其重要战略资产甚至是获取竞争优势的首要资源。

山西省地处我国中部，经济社会发展水平相对落后于东部沿海地区，公立医院人才建设面临诸多问题，制约了公立医院内涵式发展和可持续发展。本研究以山西省某三甲公立H医院为例，通过分析其人才队伍现状、人才建设所具备的优势和劣势、面临的外部机遇与挑战，因地制宜地提出了H医院建设区域医学人才高地，打造人才竞争优势的对策建议。

二、H医院人才队伍现状概述

H医院是一家三甲公立医院、医学院校附属医院，也是山西省首批通过评审的综合性三级甲等医院，集医疗、教学、科研、预防、保健、康复等多种功能为一体，是当地综合服务能力最强的大型三甲医院。该院先后托管4个县区医院，与48家医院结成医联体单位。医院开放床位1700张，现有职工2818名，其中卫生专业技术人员2290名。在卫生专业技术人员中，高级职称人员336人（占比14.7%），中级职称1018人（占比44.5%），初级936人（占比40.9%）。职工学历结构为：博士37人（占比1.3%）、硕士研究生821人（占比29.1%），本科1559人（占比55.3%），大专及以下401人（占比14.2%）。博士和硕士生导师126名。

三、H医院人才队伍建设的SWOT分析

（一）优势所在

1.医院文化底蕴深。H医院是一所具有悠久历史和光荣革命传统的红色医院，是晋东南地区综合医疗实力最强的三甲医院，曾培养了大量国内名牌医院的学科带头人和山西省医学领军人才。

2.人才成长空间广。H医院落实优质医疗资源下沉，向各托管医院长期派驻管理专家和医学人才，为培养人才提供了广阔的平台。同时，H医院在本地区所承担的急难危重病人救治数量也最多，非常有利于培养高精尖医学专科人才。

3.人才引培政策优。近年来，医院高度重视人才建设，先后出台一系列具有吸引力的人才政策，对外大力吸引人才，对内鼓励医护人员提升学历。

4.编内编外同工同酬。H医院在山西省内率先实行医务人员同工同酬，非编制职工在薪酬、社会保险、晋职晋级、评先评优等方面与编制职工享受同等待遇，充分激发了编外职工的工作积极性，有效稳定了医院人才队伍。

（二）不足之处

1.人力资源规划不够清晰。主要表现为人力资源规划服务于医院整体发展战略的动能不足，部分临床科室甚至优势学科出现人才梯队断层，面临学科带头人后继无人、后备骨干青黄不接的情况。

2.人才结构不够合理。H医院的学科领军人才、博士等高层次人才数量少，硕士以上人才占比不高;急诊、儿科等紧缺岗位长期短缺医生。

3.高层次人才引进难。H医院近5年仅引进10余名博士，其中西医专业占50%。

4.人才培育体系不完善。表现为所开展的培训内容与个人职业生涯发展规划结合不紧密;培训体系缺少院级统筹规划，培训内容分散且衔接性不强;进修政策激励性不强，有的医生不愿意外出进修。

5.绩效分配体系落后。现行医护人员绩效主要是与工作量挂钩，未能将医疗技术、质量价值等医疗特点完全体现出来。

6.人才服务意识不强。相关职能部门主动服务人才的意识不够，缺乏从人才角度通盘考虑问题的理念，尚未形成强大的工作合力。

7.人力资源管理专业化水平有待提高。现有人力资源管理队伍缺少具有医学背景的人才，难以将医务人员职业生涯规划与医院人力资源规划及医院发展战略紧密结合。HR信息化建设滞后，现有的HR电子系统功能单一，信息收集、更新依靠手工录入，部门之间各模块之间存在信息孤岛，影响了人力资源管理效率。

（三）外部机遇

1.引才外部环境优良。近年来，山西省高度重视人才工作，省、各地市先后出台了一系列吸引人才的政策，在购房补贴、生活补助、科研项目经费、学费补贴等方面提供了吸引力强的优惠政策，为H医院引进人才提供了良好的政策支持和外部环境。

2.京长对口合作机遇。2023年北京市与H医院所在地市开展对口合作。《北京市与长治市对口合作实施方案（2022—2026年）》指出，要支持两地医院、科室间开展结对合作和医学科研合作，鼓励进行数字医疗合作，联合打造“精准诊疗”和“智慧医疗”试点工程;鼓励双方选派优秀干部开展挂职交流和培训。这为H医院借鉴学习国内一流医院的临床科研、医院管理、服务理念等方面提供了难得的机遇。

3.借力高校优质资源。H医院是医学院校附属医院，依托于医学高校的实验室、科研与教学平台，H医院培养了大量优秀的医、教、研人才。

（四）外部挑战

1.地理位置制约。与经济发达地区相比，山西省的经济、文化、教育等相对落后;引才待遇远不如东南沿海城市。

2.大医院的虹吸效应。发达城市和省会大医院对人才和患者的虹吸效应，进一步加剧了H医院的引进高层次人才的难度。

3.体制机制束缚。H医院归省教育厅主管，是省属差额事业单位，医院人力、设备等绝大多数支出依靠医院自身运营收入结余，经济压力大。

4.编制职数不足。医院现有编制数约占当前医院实际总人数的1/2，这是山西省10多年前核定的编制，远不能满足现阶段医院的发展需求。

5.外部竞争激烈。按照国家《医疗机构设置规划指导原则（2021—2025年）》要求，在地市级区域，每100～200万人口设置1～2个地市办三级综合医院。而H医院所处城市人口300多万，共有7家三甲医院，人才和患者的竞争十分激烈。

四、加强医院人才队伍建设的策略分析及对策建议

笔者认为，在新医改背景下，医院人才建设的实质就是做好人力资源战略规划，以人才梯队建设为抓手，以有效激励为手段，引进、培养、使用、留住优秀人才，充分激发人才潜能，将人才职业发展与医院、科室发展战略紧密结合，形成医院人才竞争优势，有力推动医院总体战略目标的实现。

（一）做好人才规划，实施战略性人力资源管理

科学合理的人力资源规划不仅有助于医院更好地适应不断变化的外部环境，还有助于打造精简高效的人力资源管理队伍，节省人力成本的支出。因此，医院要做好顶层设计，将人力资源管理上升到战略高度。客观评估当前人才队伍建设具备的优、劣势以及面临的外部机遇与挑战，依据组织在医院战略进程中不同阶段对人力资源的需求，做好人力资源规划并及时做出调整，为顺利实现医院的发展战略做好人才保障。

（二）聚焦“引培”策略，破解高层次人才短缺难题

虽然近年来H医院十分重视人才，出台了一系列人才引培政策，但放眼全国，H医院人才政策的竞争性并不强。面对吸引高层次人才困难、内部培养人才花费时间长的困境，采取“富有竞争性的人才策略”则显得至关重要。笔者认为，在短期内，H医院集中资源柔性引进人才是关键;立足长远，加快本院高层次人才培养是根本。鉴于高层次人才不愿放弃发达城市或一流医院的编制来H医院工作的现状，H医院需要出台更有竞争性的柔性引进政策以及更具激励性的考评制度，快速吸引优秀人才为我所用，在较短时期内形成人才集聚优势。这不仅有助于大力培植优势学科，打造出医院鲜明的竞争优势，同时也为该院培养内部人才赢得了宝贵时间。同时，还应加大人才政策宣传力度，充分利用户外宣传屏、出租车走字屏、微博、抖音等媒体平台进行大力宣传。

（三）深耕人才培育，打造高质量的人才梯队

要实现在日益激烈的医疗竞争中立于不败之地，打造高质量的人才梯队是关键。基于地缘、家庭等因素，通过培育自身员工来壮大高层次人才队伍更加切实有效，稳定性也更高。一是要完善人才培养政策，根据学科发展需求，出台具有强激励性的人才培养政策，鼓励人才通过外出进修、学历升级、出国访学、参加继续教育提高业务能力和创新能力。二是健全人才培养体系。要将优秀人才的职业生涯发展与医院学科发展紧密结合，根据学科发展方向、人才成长规律及人才特点和专长制定个性化的培养体系，开展系统、高效、针对性强的培训教育项目，并对培训结果开展考评。搭建院级人才培养平台，人事、财务、医务、护理、科研等部门要配合形成人才培养合力，共同搭建畅通的人才成长通道。

（四）提质人才服务，全力以赴用好、留住人才

要营造尊重人才、爱惜人才、团结人才的良好氛围，实现人尽其才、才尽其用。一是充分利用医疗集团、托管医院等平台，通过岗位轮换、挂职锻炼、工作交流等多种方式，为优秀人才创造锻炼和施展才能的机会。二是借助高校资源，搭建优质的科研平台。充分整合医学院和医院的实验室、图书室、科研人员等资源，为高层次人才创造高质量的科研环境。三是完善人才服务配套政策，给予优厚的购房补贴，改善人才住房条件;对接优质地方教育资源，解决好高层次人才子女就学问题;开展子女课后托管服务，解决人才的后顾之忧。四是用医院文化凝聚人心，讲述好、宣传好医院好故事、好声音，将医院特色文化汇聚为凝聚人心的向心力。

（五）改革绩效考核，激发人才干事创业的活力

随着DRG医保付费方式在全国推广，公立医院绩效考核也应及时将DRG纳入其中。与收支结余分配相比，DRG绩效评价体系不仅能考虑到工作量、服务质量，还能体现医护人员的风险性和技术含量，在很大程度上保障了绩效考核的公平性。绩效改革要做好宣传教育工作，让各个部门了解DRG的概念、优点以及工作的内容等，全员参与，对绩效考核的目标以及内容进行不断优化。还要通过PDCA管理方法不断修改和优化，形成管理闭环。同时，要做好部门协作，医保、财务、绩效管理、信息管理部门要通力协作，保障医保监控、成本核算、薪资核算等模块有效衔接。

（六）精细化管理，提升人力资源管理内涵

一是打造专业化复合型人力资源管理队伍。医院人力资源管理涉及管理学、临床医学、护理、计算机等多个领域，具有专业化程度高、服务性强、涉及学科广等特点，人力资源管理团队需要既具备医学背景知识又懂管理的复合型人才，才能将人力资源管理同国家医改政策、医院发展战略以及学科发展紧密结合，推动医院可持续发展。二是加快推进人力资源管理信息化建设。建议将人员岗位、考勤、薪资、绩效、保险、职称、培训、财务、医保模块与医院信息系统进行整合，实现一定范围内的信息有效共享，减少各部门间信息不对称、沟通不及时导致的差错，有效提升医院人力资源管理精度与效率。

参考文献：

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[4] 北京市人民政府.北京市人民政府山西省人民政府关于印发《北京市与长治市对口合作实施方案（2022—2026年）》的通知.[EB/OL]（2023-04-03）https：//www.beijing.gov.cn/zhengce/gfxwj/sj/202304/t20230403_2966206.html.

[作者简介：李玉凤，女，经济师，硕士研究生，管理学硕士。]

（责编：赵毅）