辩证看待企业经营管理中的“十大矛盾”

宋志平

管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。

美国小说家弗朗西斯· 菲茨杰拉德有一段非常经典的话：检验一个人的才智是否一流，要看他能否同时在脑海中持有两种相反的想法，并且仍然保持行动力。把两个相反的观点放在你的脑海里，但是又不影响你的执行，这是一种大智慧。

经营与管理

很多企业领导者常把经营与管理混为一谈，认为只要抓好管理就万事大吉了。经营和管理其实很难分开，经营里有管理，管理里蕴含着经营，但两者又有区别。管理面对的主要是人、机、物、料之间的关系，是看得见、摸得着的。经营是在不确定性中研判和选择技术路线、市场策略、价格策略、商业模式等。两者的侧重点和目的不同。

管理是正确地做事，主要目的是提高效率；而经营是做正确的事，主要目的是提高效益。对企业的一把手来讲，最重要的不再是管理，而是要花更多的时间、精力去面对不确定性。企业一把手应该首先是个经营者，核心能力是经营能力。经营之道就是赚钱之道。企业是经济组织，是营利组织，一把手要坐镇经营，自己先做正确的事，再让大家正确地做事。

强调从管理到经营， 不是说管理不重要，而是经营更重要。一把手要时刻关注外界最新变化，把经营做好，让企业赚到钱。

目标导向与资源导向

提到做企业，很多人首先想到的是现有的资源、技术和人员，有什么条件做什么事、有多大能力做多大的事，也就是我们常讲的“看菜下饭，量体裁衣”。这种思路以资源为导向，虽然比较务实，但在变革时代和企业转型时期却不能这样想。如果总停留于过去的思维，按部就班地发展，企业恐怕很难做大。制定战略不一定非要有什么做什么，而是先确定目标，缺什么找什么。

从有什么做什么到缺什么找什么，是先定目标再找资源的战略思维。在一个资源社会、协作社会里，相对于找资源而言，更难的是定目标。做事情不要总盯着眼前的既有资源，做企业不怕没有资源，就怕没有目标，企业的发展目标和资源配置其实都是战略问题。由于资源的稀缺性和可选择性，企业往往要根据环境、机遇、自身条件和目标，将资源在不同的时间、空间和数量上进行合理分配，追求资源配置的有效性并降低成本。因此，资源配置要从企业的发展目标来考量。

企业最重要的是围绕目标，想清楚企业自身的优势和劣势是什么，再想清楚到达目标的途径、缺少何种资源，然后想方设法找资源来实现目标。

专业化与多元化

专业化和多元化是企业面临的重大选择，焦点在于“把鸡蛋放在几个篮子里”。如果放在一个篮子里就必须放对，万一这个篮子出了问题就会全军覆没；分放在多个篮子里，虽然安全系数大了，但篮子太多又会增加成本。

专业化是企业的立身之本，做企业首先要有专业化能力。企业做大后，往往有业务扩张的倾向。怎么看待不同业务的关系呢？我主张按照业务归核化的原则进行，突出主业、聚焦主业、做强主业，提高主业发展质量，不断提升企业核心竞争力。在此基础上，如有必要可适当开展相关多元化经营，所谓相关，就是在技术上、产品上、市场上有相关性，会产生协同效应。

企业既要归核化，又要多元化，两者并不矛盾。归核化是就集团所属的专业化公司而言，而多元化是就整个集团的投资方向而言。具体操作上，可以由集团总部以管控资本为杠杆，通过投资和股权管理，调控产业布局，组建业务多元化的“联合舰队”。

内生式发展与外延式发展

以前的管理理论往往把企业自我发展、内生式滚雪球发展的方法称为有机成长，这种成长方式是依托现有资源和业务，获得效益的自然增长。与这个概念相对立的是无机成长，也就是联合重组的外延式发展方式。按照传统观点，要实现有机成长就不能用并购的方式，要重组就不可能实现有机成长。

然而，重组并购是企业重要的成长方式。在具体实践中，为什么重组并购会被视为无机？ 为什么那么多重组并购出问题？ 原因有很多。并购重组的确能让大企业快速成长，但做企业又是个慢工细活儿，不能为快而快、为大而大，因此必须平衡好发展和风险的关系，让并购建立在理性有机的基础之上，急于求成、拔苗助长是不行的。

内生式成长是稳定的成长方式，但有机成长与联合重组不是对立的。企业追求有机成长，并不意味着不并购，关键是怎么让并购变成有机的并购，怎么增加并购中的协同效应，怎么回避并购的风险。实现有机成长，就是要把“道”和“术”结合起来，确保重组符合产业政策、行业规律和企业实际，同时又要进行有效的重组和整合。重组后的整合是重组是否成功的关键，整合中有业务整合、机构整合、管理整合，文化整合，这四大整合中文化整合又是关键，因为重组毕竟是人的重组，文化和思想的一致是至关重要的。

量本利与价本利

价格是一个敏感话题。我们过去认为价格是由市场客观决定的，经营者对价格是无能为力的。我们只能做两件事：一是增加销量，提高市场占有率；二是降低成本，提高产品质量。这是传统经济模式下的基本盈利思路——量本利，也就是我们常讲的薄利多销。

然而，在过剩经济下，产品供过于求，市场从受供给制约转为受需求制约。这时再增加产量，不仅不能降低固定成本，反而增加了变动成本，致使流动资金紧张。更为严重的是，产能过剩引发了企业之间愈演愈烈的低价倾销和恶性竞争，极大地压缩了企业的利润空间，甚至导致亏损。

实际上，企业不是价格的被动适应者，企业应该掌握定价的主动权，否则只能靠天吃饭，无法左右自己的命运。为此，需要一种全新的盈利模式——价本利，即在产能过剩的大背景下，重构合理的价格体系，不是围绕“增量”压价销售，而是围绕“稳价”，以销定产、降本增效、维护区域市场供需平衡。

价本利并不是对量本利的否定，而是针对行业关键矛盾的转化提出的新模式。价本利提升了企业的管理思想水平，追求的是稳定价格，不滥用市场支配地位，让市场有序化，不漫天要价也不恶意杀价，在市场、客户、竞争者都能接受的情况下追求价格理性化。

竞争与竞合

市场需要竞争，市场的本质就是竞争。然而，市场竞争不是零和博弈。在市场中，竞争者不仅是竞争对手，更应是竞合伙伴，它们的共同利益应大过分歧。竞争，体现在技术创新、精细管理、环境保护、品牌塑造、社会责任等方面；合作，体现在产业政策的执行、市场健康的维护、管理技术的交流学习等方面。

如果说市场竞争是对低效的校正，那么市场竞合就是对过度竞争的校正。市场竞合归根结底体现的是一家企业的价值追求和思想境界，其核心就是树立与竞争者共生共赢的思想，树立行业大局观，弘扬利他主义精神。

做大与做强

企业的发展是分阶段的。成长期最重要的事就是迅速做大，这符合市场经济和现代工业最基本的规律，有了规模才可能产出更好的效益。没有速度和规模，后面获得的资源就有限了。企业不成长一定会消亡，这是大逻辑。

当然，做大对企业来说是基础，但却不能将此作为目的，不能“贪大”，否则很可能会不顾规律、走上盲目扩张之路。因此，企业只做大不行，还要在强和优上下功夫，核心竞争力和抗风险能力要强，企业效率和获益能力要优。

我们这些年对企业的认识，从最初的做大做强，到后来的做强做大，再到做大做强做优，再到今天的做强做优做大，这些说法的调整体现了对企业发展的认识是一个不断深化的过程。企业的战略目标与国家经济发展的阶段、企业成长的规律、国际竞争的要求是相吻合的。

集权与分权

集权管理和分权管理是两种不同的管控模式，也是集团企业总部与各业务单元责权关系设计的重要内容。那么集团企业到底是集权还是分权呢？

在集权管理里，集团母公司集中控制和管理集团内部的所有经营和财务事项，做出财务决策，而所有子公司必须严格执行集团公司的决议。集权管理的特点是高度集权、事无巨细，适用于那些业务相对单一、专业化程度较高的资源型企业，这类企业进行集权管理便于更好地提高效率，优化资源配置。

相比之下，分权管理通常适用于规模较大、业务多元化、品种多样化、市场变化快、地区分布较分散的行业和企业。这种情况下，很难对所有企业的生产经营，按照同一个模式逐级逐一进行管理，所以集团公司大都集中于关系全局利益和重大问题的决策权。

集权管理和分权管理各有千秋，一个企业到底是集权还是分权，会受多种因素的影响。管控模式的选择宜集则集，宜分则分。比如，企业在初始发展阶段、规模较小阶段，更适合集权管理；企业盘子大了、业务多了，就要考虑分权管理。

科学管理与人本管理

科学管理是一场革命。泰勒告诉我们，管理要解决的是如何在有限的时间里获取最大限度的产出，这就是管理要达到的目的。然而，今天社会已步入智能化时代，在互联网、大数据、无人机器等现代工具面前， 科学管理那一套还管用吗？ 答案是肯定的。科学管理是管理的地基，不会过时，它最大的贡献在于把科学带进生产管理中，使效率最大化研究成为可能。20 世纪二三十年代开始，行为科学学派提出了“社会人”假设，此后几十年里人本管理思想逐渐演进成熟，并为社会广泛接受。人本管理认为企业的一切要围绕着人开展，是企业的主体，做企业的根本目的是促进人的自由全面发展。人本管理弥补了科学管理的不足，但两者又不是完全对立的，科学管理是基础，人本管理是升华，我们应该兼收并蓄，让两种管理模式在企业里相得益彰。

企业利润最大化与社会价值最大化

企业归根到底是个经济组织，追求利润最大化天经地义。同时，企业又是社会的一员，来源于社会又服务于社会，因此不能只满足于“独善其身”，还要有“兼济天下”的使命感，即在追求利润时，要把社会责任作为首要目标，追求社会价值的最大化。既能赚钱又能守“道”，这样的企业才是好企业。

企业不只是一个挣钱机构，更是一个有灵魂、有血有肉的机构。真正的企业家要站得更高，有全局观和强烈的责任感，关心国家和民族的命运，关心社会的和谐与稳定，关心年轻一代的成长，关心文化的传承和现代思想的传播。把企业发展与国家战略、社会利益紧密联系在一起，精通经营哲学、文化理念、企业责任等深层次问题，创造先进的思想并以此引领企业健康发展，这是企业家最重要的使命。

（作者：中国上市公司协会会长、中国企业改革与发展研究会首席专家）