临盘，老油田寻找新坐标

本刊记者 赵 玥 王彦磊 周国庆 孙志惠

以转观念为基点，临盘走出了一条向上向前的道路。

为向上发展夯基

保持工作的主线不变，是临盘采油厂向上发展的定力。

距离山东省东营市约260公里，是中国石化胜利油田临盘采油厂（以下简称临盘采油厂）所在地。

这是一个有着52年历史的老油田了。它经历过7000名石油铁军“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”的豪迈会战，也固守着“我为祖国献石油”的坚定信念。52年来，临盘采油厂相继发现临盘、商河、临南、曲堤、江家店、玉皇庙6个油田，探明石油地质储量3.7亿吨，建成了3600多平方千米的石油生产基地，累计生产原油7215万吨、天然气25.1亿立方米。

然而，在上一轮低油价叠加其他因素的影响下，临盘采油厂一度陷入了困境。2019年，新的领导班子上任。在他们的带领下，采油厂连续六年产量箭头向上，稳产100万吨以上，经营业绩、员工绩效稳步增长。

高质量发展的秘诀是什么？转观念、调结构、夯基础、增效益，保持工作主线不变，是临盘采油厂向上发展的定力。

扭转观念天地宽

时光倒回五年前。

2019年，新的领导班子上任，严峻的现实扑面而来：产量上不去、效益提不高、人才缺位、工作被动……当时的临盘采油厂，经营模式、体制机制、技术力量、人才接续、基础建设，方方面面，亟待破题脱困。

更甚的是氛围。“麻木了”“小富即安”“个人努力改变不了什么”……这样的情绪四处弥漫。有员工这样形容：我们就像差生长期坐在后排，没有勇气往前排凑，精气神大打折扣。其实，临盘采油厂曾经也创造过辉煌。她曾蝉联7届红旗采油厂称号，是“为民文化”的发祥地。但由于低油价叠加其他因素，一度沉寂。

如何走出低谷，谋求高质量发展？这是领导班子和全体临盘职工面前的一大难题。

几乎是马不停蹄地，党委书记李法军带着领导班子进行了为期两个月的基层调研。他们跑遍了所有机关部门和基层单位、班站，力求真正摸透情况、找准症结。作为牵头部门的综合管理部主任，邢兆阳感叹这场调研来得及时而有效。他说：“调研的关键在于推动调研问题的解决。这必须是自上而下的。如果领导不主导，我们就很难继续前进。”

归根结底，问题在于人。而人的问题在于观念。临盘要走出困境，首先要走出思想的困境，进行一场思想上的大洗礼。

“怎么转？我们得让大家先知道，后思考，再行动。”雷厉风行的李法军刚调研完，便策划出了“知行大讲堂”。根据调研讨论出来的问题，结合油田《转变观念更新理念176条》要求，让机关部门参与，内容集中在观念转变、年度重点工作方面。而后，全厂九部四中心结合自身实际情况，上台给大家讲解如何转变观念、定措施。

2019年12月开始，“知行大讲堂”每周三晚进行，雷打不动。

“大讲堂促使大家转观念，实现了目标同向。”4月17日，采油工程首席专家兼工艺所所长唐俊刚结束了一场“知行大讲堂”讲课，参加的人数达到60人以上，反响热烈。“我们坚持问题导向，只有把问题搞清楚了，才能有针对性地采取下一步举措，包括配套的机制体制的完善、技术的迭代升级。而“知行大讲堂”恰好作为平台搭起了一座桥梁，成为连接的纽带。”

学思践悟，知行合一。仅仅被动地当听众，是无法跟上转观念的节奏的。

唐俊坦言，备课的过程是把理论、经验和思考反复锤炼的过程。他从曾经的听众转变为授课人，在准备讲课的同时自己得到了很大提升。

“5年，160余期‘知行大讲堂，推动着临盘采油厂人人求思考、被动变主动。”临盘采油厂党群工作部副主任谢远军表示。他们不再是盲目机械的执行者，而是观念一转天地宽的践行者。如今，临盘采油厂自上而下，每个业务链条都在转观念中前进，形成完善的制度、流程，固化下来、延续下去。

调整结构产量升

水是灵魂。2019年前，在临盘采油厂，几乎没有人会这么说。

一个老油田，把焦点转移到水上面，何尝不是经过阵痛后才具有的思想观念的大转变，又何尝不是在长期发展和短期发展的矛盾中进行的艰难抉择。

胜利油田一贯被誉为“地质大观园”。而在胜利油田，临盘采油厂的地质条件属复杂之最。管理区域较散、单井液量低、管理难度很大。操作成本在整个东部油田里是最低的，比其他同等情况的单位低约1/3。

这恰恰暴露了过去牺牲长效投入的缺陷。

长期以来，临盘采油厂靠投资拉动保持产量规模，新井产量一度高达14万吨、占总产量的9%。表面上保持了稳产上产，却掩盖了“油水井数比高、地层能量低、注采失衡”等诸多开发矛盾。同时，资产负担愈加沉重，油气资产净值占油田开发单位总额的1/10，折旧折耗费用高，严重影响了可持续发展能力。

作为老油田，最核心的是提升发展能力问题。调整结构，迫在眉睫。他们把产量结构调整作为开局破题的关键。

但要陡然转变长期以来靠投资新井拉动产量的发展惯性，谈何容易？

2019年采油厂定下目标以来，管理七区最大的转变是以水稳油、以水增油。至今，管理七区经理申德勇还记得他们做出加强注水决策时的忐忑和煎熬。2020年，七区在水井作业上投入了2000多万元，相当于把全年操作成本的1/3投入其中。“开发油田这么多年，大家都知道注水重要，但注水工作见效比较慢。那时候，一方面承担没有新井投产的压力，一方面承担注水工作的成本投入，压力非常大。”申德勇说。

功夫不负有心人。第二年，管理七区的产量出现大幅上升。

调结构的发展思路确立后，采油厂坚持一把手抓注水，成立注采项目组。这其中，包括厂长、副厂长、首席及专门的业务人员具体运行，并加强对水井的工作量和质量等各方面的指标考核。

5年来，临盘采油厂通过强化产量结构调整，带动了成本结构调整。他们合理控制投资规模、用足用好存量油气资源，推动完全成本、固定成本、操作成本“两降一升”，最大限度提升油藏创效能力。

通过调结构，临盘采油厂摆脱了投资拉动路径依赖。坚持“以水为先、系统治理”开发理念，针对分注率低、油水井数比高、储量失控等问题，强化“地质、工艺、地面”一体化协同治理思维，通过加快完善注采井网、构筑均衡驱替网、打造特色注水管网，推进水驱开发步入良性轨道。近年来，采油厂油水井数比由3.1降低到2.4，动液面上升137米至969米，地层压力保持水平由71.1%提升至76.3%，自然递减率由12.3%下降到9.5%，注水基础三年提升工程取得阶段成效。

夯实基础谋发展

过去，由于发展思路的限制，油藏配套开发系统存在诸多短板。注采井网不完善、分注率和层段合格率低、欠注井占比高、井筒状况差、地面设施老化等一系列问题，成为采油厂发展的最大掣肘。

老油田怎样稳产增产，把能源饭碗牢牢端在手里？在“建设领先企业、打造百年胜利”征程中，怎样贡献更多临盘力量？是临盘采油厂党委和领导班子反复思考的问题。

班子里9个人，6位家在东营，平时吃住在厂里，甚至每天饭后遛弯的片刻时光，都成为他们讨论工作的机会。这样的机制，厂长于昭东形容，“基本上每天都开班子会沟通交流”。

思想碰撞出耀眼的火花。近年来，采油厂党委聚焦“六大战略、三大目标”，以系统性、全局性思维统筹优化顶层设计，努力找准“油田党委号召”和“临盘执行落地”的最佳契合、最优方案。

他们围绕引领中心，着力在强化政治建设上下功夫。围绕三基本建设，着力在提升组织力上下功夫。突出党建“三基本”手册贯彻落实，坚持目标导向、问题导向和务实导向，谋划推进党建工作“1+3+6”运行模式，找准“高质量党建推动高质量发展”的切入点、结合点。

“三基”工作既是石油行业传统管理的看家宝，又是现代管理的推进器。做实“三基”工作，要充分发挥基层党组织战斗堡垒作用和党员先锋模范作用，建立全面进步全面过硬的基层党支部，实现以高质量党建引领高质量发展。

近年来，采油厂坚持统筹聚力、务实重效、创新引领，用好“三基”传家宝，压实“管业务管三基”责任，持续推动采油厂基础管理上水平，最终获得中石化第十届红旗采油厂荣誉称号。同时，积极开展“锻长板行动”。从党建引领、素质提升、规范管理、业务创效四个方面，优选论证长板项目31项，通过指导跟踪、月度总结、专栏宣传，从典型到品牌，打造形成了一批具有临盘特色的典型管理经验和实践成果，引领各项工作上水平。另外，加大基层指导帮扶力度。

在党建的引领下，采油厂的“油气主业、改革调整、经营创效”取得了新进展、见到了新成效。部署了“党建质量提升、内审外查问题整改、对标一流争先晋位”三个党委专项工作；成立未动用储量、土地资源优化等16个创效组，人人肩上有指标、创效重担众人挑；紧盯制约发展的瓶颈问题，设立致密油研究、压驱开发模式等10大创新课题，班子成员领课题、建团队，揭榜挂帅、带头攻关。如此一来，把党建引领发展的职能定位落到了实处。

针对稳产基础薄弱的矛盾，采油厂强化“地质、工艺、地面”协同治理。持续加大测试测调、洗井、长寿命投入，强化层系梳理归位、欠注井治理，实现有效注水量稳步提升，与年初对比动液面上升15.3米。通过一以贯之“调结构、夯基础”，采油厂开发态势向好、产量持续攀升，2019年—2023年，区块划转后产量由101.4万吨上升至104.2万吨，上升了2.8万吨，新井产量占比由5.8%降至5.0%，结构趋于更加合理。

精细管理提效益

对于临盘采油厂总会计师薄亮而言，这五年来，他从曾经管控意识超强的“算账先生”，转变为经营思维的“大管家”了。

“成本不是用来管控的，而是用来经营的。”这句话后面，是长期目标和短期目标的博弈，也是现代企业思维与定式惯性的较量。

近年来，临盘采油厂聚焦“少井高产”“不补能、不投产”，强化基础研究、精细方案论证，从源头提高产能建设效果。2019年—2023年，新井单井日油能力由5.5吨提高到6吨，新建产能41.5万吨，百万吨产能投资持续降低，进一步提升了投资效益。

通过精细分类管理优化降本。坚持低成本发展，强化全员成本目标管理，采取“存量成本强优化、增量成本多经营”的分类成本经营策略，对增量措施成本加强事前算赢、事中跟踪、事后评估，构建起措施研究论证、超前培养、配套优化、效益评价一体化运行机制，摒弃“无效、低效工序”，杜绝“豪华设计”，措施经济有效率提高6%。

曾经的临盘采油厂，“重油轻水不要气”。气，就是天然气。薄亮把这种行为称为“捧着金娃娃要饭”。采油厂用了两三年的时间，请油气集输管理中心摸清天然气的损耗点，制定损耗目标，倒逼各个管理区对天然气进行精细管理。这一措施出台，当年天然气的产量就达到了1000多万立方米，去年增至2000多万立方米，效益随之而来。

所谓的精益管理，并不是单一地控制花钱，而是通过产量结构的调整以及算好投入产出比，构建一个人人肩上有指标的责任网络体系，即真正地让油藏经营的管理理念和行为符合现代化企业要求。

去年，临盘采油厂开始探索“五到区块”的目标管理。他们把采油厂5个管理区细化成12个经营单元，第一轮率先选出9个区块长。采油厂将目光瞄准最有经济效益的老井自然产量，建立“开发+技术+经营+服务”单元项目化承包模式，成立“五到区块”目标管理工作组，逐级落实管理责任，指导区块分类施策。

此举的目的是逐步实现油藏经营价值管理的精细化、规范化和科学化，深挖存量油气资源创效潜力，以区块盈亏平衡点的降低带动采油厂整体盈亏平衡点的降低。

“通过担任区块长，培养他们以经营为核心的思维模式。原先我们都讲油藏开发，现在叫油藏经营。这符合油公司改革的基本要求。”采油厂党委常委、副厂长周杰说。

5年来，临盘采油厂突出多措并举，激活要素创效动能坚持多元创效，打好对外增收创收的组合拳。产量结构实现了“老井自然产量增、新井产量稳、措施产量降”，投资规模持续优化，完全成本大幅降低，操作成本稳中有升，结构调整成果初步显现，可持续发展能力进一步增强。

今年年初职代会报告中，他们的主题之一就是勇争一流。

百舸争流，奋楫者先。临盘采油厂以不变的工作主线，踏出了一条向上发展的蜿蜒曲线。

责任编辑：石杏茹