别错过突破式创新机会

吕文晶 吉娜·科拉雷利·奥康纳 尼尔·汤普森

加速度传感器芯片是一项微小而激进的创新。如今它已广泛应用于各种数字设备中。这种速度和方向传感器能告诉手机它是处于竖屏还是横屏模式，在汽车发生碰撞时及时弹出安全气囊，在我们玩虚拟网球时跟踪我们的正手击球动作。此外，它还能在地震或火山爆发之前，感知到地面刚刚开始颤动的那一瞬间。尽管事后我们很容易认识到这一创新的重要性，但在当今许多最具价值的应用方式被开发出来之前，它真正的影响力并不那么显而易见。创新的潜力要随着时间推移才能逐渐显现在世人面前，这是惊人的普遍规律，因此公司在构建创新管理系统时，必须考虑到这一现象。

以下就是加速度传感器一举成名的故事。20世纪80年代初，Analog Devices公司的一位科研人员获知，集成电路领域的一项新发明将机械设备纳入其设计当中。今天，我们知道这项创新就是微机电系统（microelectromechanical system， MEMS）设备。当年，那位科研人员对此大感兴趣，于是便邀请发明者（附近一所大学的教授）为Analog的研发小组开办一场讲座。接下来，他开始进行设计实验，并与同事们一起集思广益，探讨如何将这种设备封装在电路板上、这项技术可以带来哪些优势，以及这种系统如何才能实现大规模制造。他预计这项创新可以应用到汽车行业，而该行业对于Analog来说极具吸引力，因为汽车越来越依赖智能电子系统。最后，团队展示了这些新设备感知速度变化的潜力，并证明它们能够以较低的成本生产出来，加速度传感器芯片就此问世。

接下来的10年里，Analog在汽车市场为此项技术寻找应用空间。安全气囊触发装置是它的第一个目标，但在这个过程中，更多其他应用方式逐渐浮现出来，其中大部分并不属于汽车行业。最终，Analog发现可以对这一设备进行调整，从而推动视频游戏技术、训练模拟器、医疗设备、体育用品、光学电信和卫星技术（包括陀螺仪）的进步。另外，公司还开始收到越来越多的用例咨询。因此，该技术还没等到在汽车行业被采用之时，就已经有很多预期之外的应用在其他市场产生了翻天覆地的影响。

除了上述案例之外，我们还可以看到许多类似的例子，它们刚开始或许只是一个有趣的飞跃、产品开发的下一步，或者多项已知技术的组合，但最终可能会产生更多激进的影响。随着技术的孵化，无论是企业还是更广阔的市场，对它们都有了更多的了解。之前未曾预料到的用例纷纷涌现。在许多情况下，它们可能会利用该项技术的其他特征或不同商业模式，因此同最初想象的用例相去甚远。

预测激进性的难度

加速度传感器的故事固然是一次令人称奇的成功，但它也说明Analog有能力充分挖掘这一创意的潜力。如果这种激进性大多仅在技术孵化阶段才会出现，那么企业就很有可能同这样的机会失之交臂。所以，究竟有多少激进式创新胎死腹中，是因为企业没有等到激进性显露端倪便放弃了项目？

例如，杜邦公司（DuPont）发表了一项影响深远的分析，充分说明了特定项目达到“突破”状态的不可预测性。1968年，公司要求研发经理们盘点处于开发阶段早期的项目，确定哪些应该被放弃，哪些是他们所认为的非连续性创新项目，也就是有可能“突然实现技术突破，催生出全新的产品、流程或服务”，最终为公司带来高额回报的项目。30年后的1997年，研究人员将他们的答案与实际结果进行了对比。（参见副栏“杜邦公司对激进性的预测”）

结果表明，经理们做出的判断错多对少，他们或高估或低估了这些项目的前景。当初经理们认为前景良好的一些项目，最终却被放弃、降级、出售或终止。在他们预期将获得高额回报的六个项目中，只有一个仍在运行。与此相反，经理们原本预计有七个项目会因回报率过低而遭遇失败，但其中有三个成了无可争议的赢家，即特卫强呼吸纸（Tyvek）、沙林树脂（Surlyn）和快丽收缩膜（Clysar），还有两个仍处于开发阶段，其余两个则已宣告终止。因此，即便是像杜邦这样高度重视这一问题的公司，也无法准确预测突破。不仅如此，假如它真的采纳了当时还看不到项目前景的那几位经理的意见，那么三个最终成功取得突破的项目一开始就会惨遭否决。

我们自己的研究也证实，研发项目的领导者预测激进性的难度极高。我们询问了七个国家七个行业300家大型公司的受访者，请他们讲述自己过去几年中开发得最成功的项目——具体而言，他们最初判断此项创新是渐进式的、实质性的还是激进式的，以及这一预测最终是否得到了证实。实际上，虽然最终有93%的项目属于实质性或激进式的创新（不出所料，受访者最成功的项目便是如此），但最初，他们预计大部分项目（高达92%）只会成为渐进式创新。（参见副栏“对成功创新项目的低预期”）

如何寻找更激进的机会

如果高管过于相信自己最初对创新激进程度的评估，他们往往就会跳过一些必要的工作，不会去有目的地思考该创意有可能影响到的广泛环境和行业。于是，公司就会丧失对新兴机会的敏感性，当此类机会突然从天而降时，它们很可能会将其视为无法掌控的意外甚至心生厌恶。研发团队或技术侦察员或许能发现突破性技术，却无法证明其市场规模足够庞大。

“我们有一些重大创意在循序渐进地实施。”一家公司的首席技术官告诉我们。接下来，他讲述了一个例子：有一个新型技术平台，它最明显的第一种应用符合某业务部门的预期，于是很容易便转交给商业化团队，但其他许多潜在的机会被搁置下来，完全无人问津。另一家公司的首席技术官说，公司核心研发部门的任务是确定、选择并开发先进的技术项目，希望它们能够实现符合公司当前业务单元预期的突破。两年后，他意识到从这些项目中的确诞生了一些最激动人心的机会，但它们实际上与业务单元的预期并不一致。然而，当初研发组织完全没有为这一结果制订计划，因此也未能建立相应的机制来继续跟进这些机会。

在这两个案例中，假如创新团队具备“主动探索”和“审慎孵化”这两种组织能力，或许就能够发现隐藏的突破潜力。

主动探索是指团队为了找出一项发明带来的无数可能性而开展的工作。团队成员需要提前付出努力，以确定这些进步可能会催生的大量应用、用例和市场。通过接触思想领袖、与其他行业的专家互动、尝试激发联想思维等一系列方法，探索团队可以揭示出新技术、新创意或新商业模式所能提供的机会前景。

在说服内部决策者相信某个机会值得深挖时，主动探索可以发挥重要作用。它还可以增加技术突破可能影响的行业和市场的数量，从而扩大此项技术突破的影响力。而且，一旦激进式创新真的出现，就必然会对公司的发展产生深远影响。

营养和生物科学公司帝斯曼（DSM）在蛋白质开发方面取得进展，并以此为基础研制出清洁的奶牛饲料添加剂。之后，它在2010年代初进行主动探索。这种添加剂可以将奶牛的甲烷排放量减少30%以上，但对于奶牛的健康、饲料消耗和表现没有任何不良影响。

帝斯曼战略创新团队的成员还为这种添加剂寻找其他应用途径：他们阅读科学研究和市场研究资料，参加会议和贸易展，同思想领袖互动，设想潜在的应用方式。在保持最高可持续性标准的同时，该团队还为蛋白质找出了许多潜在的机会并进行了归类。因此，当这些市场开始出现时，帝斯曼已经做好了充分的准备。自那时起，公司已经将许多产品商业化，包括油菜分离蛋白（可用于提高植物替代品中蛋白质的数量和质量，而不必添加大豆或麸质），用作食品添加剂的组织化植物蛋白，以及生产奶酪、冰淇淋和其他乳制品的解决方案。

杜邦公司开展上文描述的项目分析数年后，一位新业务开发总监开始了主动探索工作——为了探索当前内部研发项目中诞生的新材料有哪些潜在用例，他在科学期刊和行业杂志上发布广告征集建议。每则广告都描述了正在开发的材料的特性，并邀请读者（很可能是其他公司的研发人员）联系他的新业务开发团队，提供潜在的应用方式。一则关于可生物降解聚酯（后来被命名为杜邦Biomax）的广告收到了100多份咨询，受此启发，杜邦探索出20多种不同的应用途径。生物基材料业务从一个配方开始，最终发展为一整套系列产品，所有这些都是公司始料未及的。

通过孵化学习

探索是必要的第一步，但若想评估一个机会的前景究竟如何，仅仅做到这一点是不够的。因此，企业需要采取下一个步骤——孵化，从而更加全面地审视通过主动探索揭示出的所有机会。

审慎孵化是指仔细审核通过主动探索揭示出的大量机会，并对在该阶段显露的诸多不确定性进行测试。这一过程可能涉及多种活动，例如澄清某项技术对于特定用例具有价值所需的性能阈值，确定公司愿意采用的可行商业模式，或者与合作伙伴共同弥补公司技术专长方面的差距。随着市场的参与和技术开发的进展，可能会涌现出一些新的应用方式。

在孵化过程中，公司通过与市场代理和技术专家进行互动，可以为创新发掘出意想不到的额外用途和好处。审慎孵化可以激发团队成员积极探索这些机会，而不是目光短浅地认为这些应用超出了范围。随着团队日益了解市场，市场也开始领会到技术可能带来的好处，于是大家开始对创新的激进程度形成更准确的认知。

经过长期的努力，以色列化工集团（ICL Group）发展并提高了生产高纯度磷酸盐的能力。这种产品最初仅用于制造肥料，但随着纯度的提高，它们已经广泛应用于食品和诸多其他领域。当一家中国电池公司与ICL接洽，希望购买磷酸盐材料时，ICL的团队意识到磷酸铁锂可以解决锂电池市场上的问题。最终，它获得了美国能源部（U.S. Department of Energy）的一大笔拨款，用于探索这一机会以及与电池技术相关的其他机会。

以上案例表明，哪怕是已经进入创新项目孵化阶段的公司，也很难预测其激进程度。同时，它们也证明，孵化在商业化过程中是至关重要的一环，以免错失良机。

内部研发有助于实现创新的激进潜力

孵化过程中竟然会出现这么多意想不到的潜在应用，不禁引人思考创新的来源是否重要。例如，老牌公司往往难以放眼行业之外，相比之下，诸如大学或初创企业这样的外部创新者可能会具有更加广阔的视野，从而能发现并抓住更有希望的机会。

然而令人意外的是，我们的调查数据显示，当项目由内部研发团队开发时，反而会表现出更高的激进程度：在1到7分的范围内，这些项目的激进程度平均比源自外部的创新高1.5分（p<.001）。

内部创新激进程度更大的原因有以下几点。首先，自主开发、拥有并培育技术的组织，或许能够在内部网络中就创新进行更加有效的沟通，而其他组织成员可能会发现以前未曾考虑过的用途。Innovation Research Interchange是一个由中高层研发领导组成的专业协会。针对该组织47名成员的一项问卷调查显示，有多项管理实践与激进式创新带来的商业成功正相关。在该项调查考量的15种管理实践中，非正式内部网络的强度，即不同职能和部门的员工通过共享知识和共同完成任务而建立的关系，同激进式创新取得的商业成功之间具有最强大、最显著的相关性，其相关系数r=.56（p<.0001）。

许多公司似乎已经认识到了这些非正式网络的重要性。3M公司以其技术论坛（Tech Forum）海报展示会而著称。在会上，内部研发团队的成员介绍他们当前开展的项目，而研发部门负责其他工作以及业务单元的同事则开始了解研发组合。该论坛已经举办了65年，其间碰撞出不少创意的火花。

通用电气（GE）的荧光成像技术最初是为航空电子部门开发的。但是领导该项目的科研人员认识到，GE医疗系统（GE Medical Systems）的成像业务可能也会受益于这项技术，因为相对于传统CT扫描技术而言，荧光成像技术的运动成像功能有可能提供全新水平的诊断数据。于是，这位科研人员向专门负责GE医疗系统研发工作的一位同事提到这种可能性，最终促成GE核磁共振成像技术的问世和商业化——这在该行业是一个全然出乎意料的突破。

内部创新具有优越性的第二个原因是，技术开发的过程中难免会出现各种战略选择点，而与企业风险投资项目或者公司资助的大学实验室研究相比，领导者对于内部创新中的选择点拥有更大的控制权。努力研发哪些应用、使用哪些技术平台、如何将激进式创新与其他已知技术集成，再加上其他种种关键决策，所有这些完全处于公司决策者的掌控之下。而在外部开发的创新项目中，大公司可以扮演客户、投资者或董事会成员的角色，但不会享有绝对决策权。在这种关系的束缚下，公司无法深入了解技术潜力的微妙细节，也不能影响其发展道路或战略选择。

有意思的是，杜邦公司的经历也证明了内部创新的优势。杜邦的投资组合中共有13个项目，其中三个成为赢家，成功率为23%，显著高于风险投资的成功率——在评估后者的绩效时人们发现，其成功率大约在0.05%至5%之间。

这些发现并没有否定开放式创新、技术侦察和外源创新的重要性，而是承认它们都是公司创新活动的关键组成部分；此类关系和活动常常可以弥补公司自身能力方面的严重短板。但我们的研究结果表明，如果只依靠开放式创新而不对目标明确的探索型研发进行有意义的投入，那么公司可能难以充分挖掘出新技术的创新潜力。

意外的激进性带来丰厚回报

在人们的想象中，出乎意料的激进性可能会利弊并存，因为激进式创新项目的实施难度通常要大于渐进式创新。这种意外激进性的程度越高，创新的影响就越大，但实施起来可能也越发具有挑战性。有意思的是，事实似乎并非如此。虽然我们的数据证实，比较激进的项目通常来说的确更难实施，但如果这种激进性是随着项目开发的进展（例如在孵化过程中）而逐渐出现的，那么项目实施起来似乎也并没有人们预想的那么难。

上述研究结果还表明，发掘这些隐藏的激进式创新有另外一个好处：相比之下，它们的实施简直易如反掌。例如，一家智能手机应用公司开展了一个为客户提供地理定位服务的项目。该项目的最初目的是发布天气预报，并通知客户活动被取消。但随着项目的进展，团队逐渐发现了更多（也是更重要的）使用地理位置信息的方式，例如针对不同地点投放定制化广告，帮助同类人群互相通报实时位置以方便安排聚会，以及根据客户的地点历史提供个性化推荐。通过孵化过程，公司领导者对市场的潜在广度和技术影响的范围有了更深入的了解，因此更愿意投资于项目的商业化。

项目实施难度随着激进程度提高而降低的这种模式，可以用市场因某项新技术而开启时出现的动力（技术推力）来解释。虽然经常有人批评技术推力，认为这种创新管理方法不及倾听市场的声音并满足其要求（市场拉力），但我们发现，当市场了解了技术之后，技术推力可能就会转化为市场拉力。

例如，我们有一位采访对象是IBM公司的研究员。他讲述自己在一次科学会议上发表演讲，其间提到了一种与砷化镓芯片有关的现象。演讲结束时，另一家公司的科研人员向他提出了一个他当时还无法解决的问题。受此启发，发明者及其团队开发了一个他们此前未曾考虑过的用例，而这位科研人员则成为该用例的第一个客户。这个案例以及其他类似案例表明，当技术推力出现后，市场便开始发挥拉动作用，从而为实施铺平道路。

最近无人机技术的迅猛发展是技术推力触发市场拉力的又一个例子。在我们的采访中，一家工业无人机初创公司的领导者提到，他们的创业始于一个“相对简单的目标”：提高测绘的精度。然而公司在开发此项技术的过程中意识到，精密测绘可以同其他技术（如飞行控制系统）集成，开发出新型工业无人机产品。公司孵化了许多这样的新用例，例如光伏发电厂无人机检查，继而又衍生出大量新产品。

总之，一项技术在发现和孵化过程中走得越远，就越容易找到内部或外部用户需要的、前景良好的应用，并推动实施过程顺利进行。

拥抱意外的激进性

我们鼓励致力于提高激进创新能力的公司遵循以下四条指导原则。

1.不要过度依赖外部技术来源 最近，许多公司为了全面拥抱开放式创新，便选择大幅削减内部研发。然而我们的研究结果表明，如果没有通过持续投资于内部研发而建立起内部网络，并借此获得决策控制权和深厚的技术专长，公司将难以充分利用创新带来的突破性影响。公司可能还需要将其技术专长扩展到非直接适用的领域，以期探索更加激进的机会。

2.在内部打造主动探索能力 探索的目标是创造并阐述机会前景的丰富性。与其假设某项技术可以为一个广泛存在的大问题提供一个解决方案，不如使用工具来激发多样化的思维和想象，并初步探索用例及其对产品和细分市场的影响。一种选择是在某个问题/机会领域之内，以任意顺序来梳理技术、应用、细分市场和产品构成。这个过程能帮助团队认识到，公司可以通过哪些方式来解决需要激进式创新的复杂问题。

3.通过孵化耐心培育创新项目 在孵化过程中，与其他缝隙市场的互动可能会催生出一个从未有人设想过的杀手级应用。可以应用 Learning Plan项目管理方法和发现驱动规划（discovery-driven planning）等工具来仔细审查机会。

4.用创建新业务的专业知识来武装探索和孵化团队 这种专业知识与研发技能截然不同。康宁公司（Corning）的探索性营销和技术团队将主动探索法应用到每个重大研发项目，这些项目并没有显而易见的现成用例，但有大量可供想象的空间。杜邦公司最终在研发部门成立了内部营销团队，为诞生于其核心研发机构的许多创意寻找应用途径，然后开始与相关各方一起开展测试。以上这些案例无不表明，招聘、培养并提拔有能力发掘战略创新机会和创建新业务的人才至关重要。

归根结底，公司必须做好充分利用意外的准备。当公司过度专注于为已知问题寻找技术解决方案时，往往就会忽视来自内外市场的那些出乎意料的热情信号。公司仅仅具备探索和孵化的能力是不够的，它们还必须在这些意外出现时，愿意为之投入注意力和资金。激进式创新的一个要素就是以开放的心态拥抱意外，并跨出预期的边界，以灵活机敏的方式挖掘其潜力。

翻译：陈媛熙