当心敏捷性的三大“坑”

伯纳丁·戴克斯 卡林·科列夫 沃尔特·费里尔 玛格丽特·休斯-摩根

面对近年来发生的一系列破坏性事件，例如新冠疫情、通货膨胀、俄乌冲突等，许多企业领导者都在努力快速提高企业的敏捷性水平。的确，快速适应环境变化的能力是抵御破坏的盾甲，也是治疗危机的良方。但组织的敏捷性并不是万试万灵。在追求敏捷性的过程中存在一些陷阱，可能会产生意想不到的后果。

敏捷性是一个多维度的概念，包括三个相互关联的连续过程：对变革需求的警觉，做出变革决策，以及调动实施变革所需的组织资源。我们针对企业行为的敏捷性展开的研究和观察（尤其是在疫情期间），表明每个过程都存在可能破坏其结果的陷阱：警觉隐藏着傲慢陷阱，决策会导致冲动陷阱，而调动资源则会陷入资源枯竭陷阱。

傲慢陷阱

敏捷性取决于企业感知和解读信号的能力，这些商业环境发出的信号有的明显而清晰，有的则模糊而不易察觉。警觉性使企业能够及时对干扰、挑战和机遇做出应对。在这一过程中，企业领导者的思维模式可能成为陷阱，尤其是当思维模式受到认知偏差的影响，导致傲慢滋生的时候，就更容易落入陷阱。

企业领导者“我们能行”的强势心态会导致信号被忽视或曲解。在傲慢陷阱中，过去的成功、自满或经验和偏见会像棱镜一样扭曲领导者的认知，对哪些信号是重要的、可操作的，而哪些信号不重要做出错误的判断。

当敏捷染上傲慢时，它可能会导致企业的行动误入歧途或时机不对。例如，领导者可能会积极争取根本就不具备战略性的机会，只是为了向利益相关者，甚至是自己，展示企业的竞争敏锐度。从短期来看，这些机遇可能会产生令人愉快的结果，但从长远来看，“我们能行”的意识可能会导致企业没有将注意力和资源放到对企业成功更重要的机会和威胁上而是误用到了他处。

几十年来，服装零售商罗德与泰勒（Lord& Taylor）对风云变幻的时尚趋势一直保持敏感，并相应地调整商品组合，从而建立了竞争优势并取得了成功。最近，该公司的领导者意识到有必要减少对零售门店的依赖，建立一个大型电子商务企业。然而，这一次公司在紧跟潮流方面的特长并没有像过去那么成功。例如，罗德与泰勒看到提供礼服租赁的新秀企业（如Rent the Runway）很受欢迎，于是也推出了服装租赁服务，却惨淡收场。该公司还迅速转向一些其他机遇，而这些机遇完全不契合其核心竞争力。伴随着销售额的急剧下降，这家美国历史最悠久的百货公司不得不于 2020年8月申请破产。

领导者可以通过确保企业信号感知与解读部门覆盖更广泛的范围来避免傲慢陷阱。它应具有足够的“带宽”，以获取多种多样的信息，而不只是限于公司领导层过去认为重要，或许还为之采取了行动的信息。信号扫描和解读的任务还应该在全组织上下和各个层级之间进行，从销售团队到采购经理以及更多团队。此外，将信号扫描职能正规化（例如，设立首席情报官一职），并激励整个组织的员工寻找和分享信息（无论是多么琐碎和日常的信息），都有助于企业建立、维持和利用警觉文化。

冲动陷阱

敏捷性的第二个过程包括决定是否、如何以及何时对外部或竞争对手的干扰做出反应。研究表明，危机或不确定性造成的管理压力会急剧增加企业“现在必须行动”的压力。此外，在这种压力下，决策者往往会采用经验法则，这虽然会加快决策速度，但会大大降低决策质量。因此，敏捷的决策过程中的主要陷阱就是冲动陷阱。

2011年，面对急剧变化的竞争环境和急剧下降的收入，美国大型百货公司杰西潘尼（J.C.Penney）任命了新CEO罗恩·约翰逊（Ron Johnson），他曾领导苹果公司的零售店大获成功，带领公司走出日益加深的危机。约翰逊迅速而积极地启动了一系列变革：出台新的定价策略，取消零售商的自有品牌服装系列，推出电子商务平台以及新的店面设计。遗憾的是，杰西潘尼这些被寄予厚望的敏捷性新措施未能使公司扭亏为盈。约翰逊和他的团队忽视了这些举措可能带来的负面风险和长期后果，也没有怎么努力去了解这些变革如何与公司的战略和能力协调一致。约翰逊上任仅17个月就被解雇，杰西潘尼在接下来的7年中继续挣扎，直到2020年进入破产保护程序。

企业领导者可以通过处理更多信息，提供更多选择，以及在归纳性的判断和有目的、有条理的审慎思考之间保持稳定的平衡，来避免冲动陷阱，同时促进快速、高质量的决策。领导者应创建一种建设性冲突和倾听的文化，以确保决策过程考量周全且考虑到了复杂情况。最重要，可能也有悖于传统观念的一点是，最高领导者应在决策过程中主动压制自己的声音和权威。这样，有能力的决策者就能避免自身的偏见，提高决策团队其他成员对决策过程和结果的参与度、承诺度和满意度。

资源枯竭陷阱

资源的调动和执行是提高敏捷性的关键所在。在这一过程中，企业要重新分配、重新部署或调整实施变革所需的资源（技术、品牌知名度、人员和资金）。当然，问题在于提高敏捷性所需的资源往往供不应求——这一现实导致了资源枯竭陷阱。

当企业没有能力满足不断升级的运营、战略或战术灵活性要求时，就会出现资源枯竭。人员、流程和例行工作都会被榨干，后继乏力，陷入枯竭。

面对新冠疫情的正面攻击，业内最大的航空公司美国航空公司（American Airlines）表现出了非凡的灵活性。该公司解雇了部分员工，精简了航班安排，并迅速实施了重要的航空安全和健康协议。事实证明，这些措施和其他以重新分配资源为重点的举措在短期内迅速奏效，帮助美国航空公司在整个危机期间都保住了生机。但在疫情暴发两年多后，该公司仍在挣扎，努力恢复正常运营。例如，它没有维持住具有认证资格的关键人员，导致无法（或未能）重新分配人力资源，产生严重的人员短缺。简而言之，美国航空公司在短期内重新分配和调整了一些关键资源，但牺牲掉了对其长期运营和财务成功而言至关重要的资源的维护。

为了避免资源枯竭陷阱，领导者需要持续评估企业现有的资源储备，并对资源的有效利用和分配进行优先排序。例如，领导者不会希望将稀缺资源过多地投入到优先级低、回报率低的任务中。同样，如果平时看似容易获得的资源在危机时期可能变得紧缺且必不可少，那么领导者在平时考虑处置这些资源以降低成本时就应谨慎行事。最后，领导者在努力创造一种让所有员工都感到自己有价值的文化时，应考虑采取招聘、培训和薪酬等方面的激励措施。只有这样，当企业的利益受到威胁时，员工才会有完成超出平时职责的工作所需的动力和使命感。

敏捷性有很多好处，但管理者必须认识到，企业敏捷化过程中存在的陷阱可能会将这些好处转化为负面结果。如果不能认识到并避免敏捷性带来的这些隐患，那么领导层为应对各种组织威胁而付出的努力——无论其初衷如何美好——最终也会付诸东流。

翻译：李君