训战结合，三步搭建总监人才培养体系

张建民 肖治国

王阳明在知行合一理论中讲道：行是知之始，知是行之成。其中行是在学习理论指导下的行动，就是所谓的实战。将知行合一演变到企业培训中，我们通常称为训战结合，即以学员为中心，以实践为根基，聚焦业务发展，开展培训。训战结合不追求标准大纲式的完整训练，而是紧跟战略和业务发展，一边实战一边赋能。训战结合强调学习的近转化、远转化，注重培训成果的实际应用。

总监人才供小于求

A公司是国内唯一集海洋油气开发工程设计、采购、建造和海上安装、调试、维修以及液化天然气、海上风电、炼化工程等为一体的大型工程总承包公司，也是亚太地区规模最大、实力最强的海洋油气工程总承包之一。然而随着公司规模的不断扩大，总监级别的人才却出现供小于求的局面，具体表现在以下三方面。

一是岗位胜任人员基数不足。受限于工程船舶岗位的特殊性，总监岗位工作强度高、责任压力大、培养时间长，此类人才成才率比较低，而具备丰富国际海洋船舶施工经验、能够胜任岗位要求的人员就成为国内企业亟待培养补充的稀缺人才。

二是人员知识能力参差不齐。A公司纵然在新生人员上持续进行补充，但相较于国内主要同行在人才储备方面，优势并不明显，相较于国际知名同行企业仍存在一定短板，主要体现在人员学历、专业资质、国际语言沟通交流等方面，与企业走出国门、实现国际化发展需求仍存在一定差距。

三是人员结构单一、培养手段不足。当前，国内外总监岗位人才的成长主要基于该岗位人员自身在工作实践中的耳濡目染、长期的经验积累，而能够主动求变、肯于进行自主系统性培养的企业少之又少。

严格把控管理实践三步骤

拉姆·查兰说，总监专业能力很差的情况很少，因为多数是从一线经理提拔上来的，他们是一线经理时，就拥有出色的业绩和专业技能。多数企业的人才梯队都存在套娃现象，即100分的人才会带领90分的人才，90分的人才继续带领80分的人才。优秀的总监人才是各个企业争抢的对象，引进难度大、成本高。因此，一些企业采用内部培养策略，通过建立一套动态的、系统的人才区分、选拔、培养、晋升与淘汰的机制，以确保企业内部人才的连续性和稳定性，提高高层人才即总监级别人才的素质和能力。因此，A公司采用内部培养的模式，通过训战结合策略，继承创新，培养懂技术、会管理、能操作的总监人才的总要求，完善总监人才培养体系。

●把好源头关，为公司实现战略目标选好苗

基于总监人才的核心定位和引领作用，在选拔总监后备人才方面严格把关，采用冰山理论，搭建人才素质模型。A公司在总监人才选拔方面，不仅对个人基础条件进行筛选，还在职业素养、知识层面、能力层面三个方面进行重点考察，由公司推荐单位、职能部门、专家组进行三层审查，层层把关，以确保公正、公平地选拔出适合的人选。

1.职业素养：诚实守信、廉洁自律、爱岗敬业、责任担当、攻坚克难。

2.知识层面：个人学历职称、公司安全生产管理制度流程、项目管理知识储备、技术流程、船舶管理专业知识储备、装备管理专业知识储备。

3.能力层面：沟通表达、市场开发、关系维护、技术实施、应急管理、团队管理。

经过职能部门考察的人员，由专家组按照总监人才“九宫格”矩阵模型，对个人工作绩效及个人潜力进行整体评估，并将评估结果在公司范围内进行公示。总监人才“九宫格”矩阵模型示意图如下：

●把好流程关，为公司实现战略目标耕好田

系统化搭建总监后备人才报名、能力识别、师徒结对、组织实施、总结考核等五大标准流程，总监人才培养体系科学化和规范化程度进一步提升。通过理论培训、项目历练、效果评价的PDCA循环提升培训方式，促进总监人才茁壮成长。按照企业人才成长“7∶2∶1”法则（即一个人的能力习得，70%来自项目实践，20%来自沟通交流，10%来自培训学习），组织总监人才进行理论学习，参加项目实践，进行经验交流，通过训战结合的方式，促进总监人才在工作实践中边干边学，在学习交流中提升市场经营意识，在实践锻炼中提升国际化实战经验、业务能力及管理水平。

1.理论培训

教材自学：对标行业标准编制《A公司总监人才培训教材》，教材包括起重基础、船舶与装备、海上施工工艺、项目管理4个板块内容，供总监人才自学使用。

基础培训：以“总监讲堂”的形式，由职能部门进行专业基础知识培训授课，以拓宽总监人才安全生产经营全链条知识面。

专题培训：由内外部专家就施工管理经验教训进行专题授课分享海上施工管理经验，为总监人才提供实践经验分享与交流的平台。

2.实操历练

主作业船项目历练：在立足完成本岗位工作基础上，由导师按照师徒协议培养要求，对总监人才安排主作业船项目施工任务，在实践历练中提升个人业务技能及施工管理水平。

他船项目历练：根据公司项目生产需求，由项目组提出需求申请，通过导师推荐、指导，总监人才参与到外租船为主的他船项目施工，在满足公司外租船施工管理需求的同时，进一步提升总监人才在不同作业环境下的综合施工管理水平。

3.效果评价

项目评价：总监人才在完成项目施工任务后，由生产单位按照项目施工安全、质量、进度、成本四项指标对总监人才进行项目维度考核评价。

导师评价：由职能部门组织培养导师按照学习成长、工作业绩、综合素质及个人发展潜力四类考核指标对总监人才进行交叉考核评价。

部门评价：由各其他相关部门按照业务技能、施工管理、船舶管理、工作业绩四类指标进行组织维度考核评价。

上述理论培训、实操历练、效果评价按照4∶3∶3考核比例纳入总监人才个人年度综合培养考核结果。

●把好质量关，为公司实现战略目标育好苗

开办总监人才培训班，按照《总监人才培训手册》及差异化培养实施方案，本着总监人才“缺什么补什么”的原则，总监人才需要与培养导师签订师徒协议，在培养导师指导下，总监人才参加公司总监人才工程年度管理实践训练营，完成年度理论培训、项目历练培养计划，并参加年度培养过程评价。管理实践训练营主要培养任务内容如下：

教材自学：按照《A公司总监人才培训教材》内容进行自学，并参加理论考核测试。

教学培训：参加年度“总监讲堂”教学培训，并完成至少1次教学培训授课。

专题学习：参加党风廉政、安全教育、生产管理体系、工程英语等内部及外部专题培训学习。

经验交流：参加定期沟通交流会，对理论学习、项目实践、施工管理心得体会、经验教训进行交流分享，并完成至少1次专题汇报。

项目历练：按照“海陆轮训”工作安排，参加公司项目生产历练，完成至少2次项目挂职锻炼（包含但不限于项目经理、项目副经理、施工总监、施工副总监、施工经理、作业总监等项目任职），年度海上施工历练时间不少于6个月（180天），定期反馈项目施工信息。

项目历练延伸：根据公司安全生产需求，参加公司组织的项目投标专家审查、技术方案审查，参与、组织海上施工现场技术交底、JSA分析，现场联合检查及现场施工协调等项目历练延伸。

过程评价：基于理论学习及项目实践，对理论学习心得、项目实践施工管理、工艺改进、效率提升、技改技革以及队伍建设、梯队人才培养等方面进行个人培养工作总结及汇报，并参加公司过程评价考核。

典型选树：结合个人及团队工作实践，提供典型个人及团队人物事迹素材，配合公司相关党建宣传工作。

上述培养内容纳入年度个人培养指标，由职能部门组织公司专家组进行年度考核评审。

在总监人才培养过程中，公司致力完善培养体系，帮助优秀的个人及组织取得更大的成绩、做出更大的贡献。总监人才培养的使命就是要传递船岸全链条安全生产经营的管理理念，提供系统化的理论知识与专业技能培训，帮助个人与组织取得更持久的竞争力。

作者单位 海洋石油工程股份有限公司