核心能力靶向，构建“专助责”人员评价发展体系

黄敏洳 田玉春

当前，电网企业迎来管理模式和经营业务变革的新阶段。面对错综复杂的市场环境，打造与业务转型发展、世界一流企业相匹配的高质量人才队伍成为支撑企业高质量发展的关键。

为何要构建“专助责”人员评价发展体系

2012年，S供电局建立和发布了通用和领导力素质模型，定义了人才选育标准和人才发展路径，并同步开始建立和运作人才测评发展中心，构建学习发展体系。以此为基础，为进一步提升人才培养发展效率，S供电局聚焦各类人才队伍建设，于2022年针对专业技术人员群体（以下简称“专助责”人员）开启了“基于核心能力的评价发展体系构建与应用项目”。

本文所指的“专助责”人员，主要包含专责和助理专责人员，是对不同专业序列中专项工作或环节负责人的统称，这类人才主要负责通过制定或执行相关工作规范，统筹推进各项工作，如安全督查、输电管理、人才评价等。可以说，这些人才是战略承接、转化和落地的主力军，是推动高质量发展的骨干力量。由于这一群体存在着岗位种类繁多、业务涉及面广、单一岗位从业人员少等特点（共19个专业序列、106个岗位），评价工作存在较大的难度。

过往，针对这类人才的评价仅限于知识和技能维度（硬技能），对于素质能力（软技能）部分并未形成统一规范的评价标准，而科学的评价标准是人才选拔、培训、发展、绩效考核等人力资源各个环节的逻辑起点，如果评价标准不明确，人才的“选、育、管、用”就无法形成有效的循环。

如何构建“专助责”人员评价发展体系

●评价标准建设

构建科学的人才评价标准，是打造高效人才评价发展体系的基础和前提。S供电局以麦克利兰的冰山模型为基础，从知识技能、能力和潜能三个维度入手，既关注冰山上的知识、技能等显性特征要求，也重视冰山下更具鉴别性的能力、特质要求，为“专助责”人员构建了较全面的立体画像。

首先是“立足岗位”，构建知识技能要求。专业知识技能是岗位胜任的基础性要求，2014年，S供电局开始构建全新的人才评价发展体系，首先按照各岗位职责，组织各专业编制形成了覆盖19个业务序列，106个岗位的能力评价标准和知识、专业技能题库，明确了“专助责”岗位必备的知识、技能和评价要求。

其次是“激发潜能”，纳入深层个性特质。2019年，S供电局开始将潜力测评引入了人才评价体系，从关注岗位基础胜任要求拓宽至底层特质，增加了对思维风格、人际风格、学习风格和成就意愿等特质偏好的考察。专业知识技能看重的是员工在当前或者过去的岗位上所体现出的能力，而潜力则是指向未来、可以应对变化并持续产出的可能性。不同专业序列岗位都有各自的特点和要求，它们偏好的行为方式、发展动力和价值观与岗位规划方向、公司未来发展要求是否相匹配，将影响“专助责”人员是否能持续地胜任岗位工作，发挥出最大的潜力。

最后是“多向发展”，打造素质能力模型。随着向高质量发展转型，公司对人才的要求也变得更加多维和综合。

基于此，S供电局打造了“专助责”人员“4A”素质模型，深度诠释了“专助责”人员的能力素质标准。“4A”素质模型在构建时采用了定性、定量多种分析方法相结合的方式来保证素质能力提取的科学性。主要包括：

第一，战略文化研究。主要通过资料分析的方式，了解上级单位和公司层面对人才提出的相关要求，结合公司战略目标和工作重点，通过自上而下的演绎分析，对“专助责”人员的素质能力要求给出明确定位。

第二，分层分类访谈。开展横向全覆盖（所有业务序列）、纵向多层级的调研访谈。从直接上级和间接上级的视角，了解“专助责”人员的工作重点和挑战，挖掘满足当下、适用未来的素质能力要求。与各序列优秀人员进行BEI访谈，收集成功与失败行为的事例，从中编码、分析、提取优秀人员的典型素质能力特征，具象优秀人员的行为表现，对其中的优秀人员进行初步画像。

第三，历史数据分析。截至2021年底，S供电局已累计汇总1103条“专助责”人员的通用技能评价数据和321条潜能评价数据。运用SPSS对这些数据进行统计分析，对比、提取能够明显区分出优秀表现和一般表现的素质能力指标。通过实际数据的比对，对“专助责”人员群体的能力和画像进行修正。

第四，内外对标分析。通过与多家标杆企业和知名咨询公司的人才模型结构进行对标，修正能力素质模型。之后根据懂业务、会策划、强执行、乐协调和善总结五个工作流程再次梳理关键素质能力，确保覆盖全面。

最终，经过多轮专家研讨分析，输出了“专助责”人员“4A”素质模型，从“能担当”（Ability to undertake）、“能策划”（Ability to think）、“能协调”（Ability to cooperate）和“能落地”（Ability to execute）四个方面诠释了“专助责”人员的素质能力要求（如第40页图1所示）。

●评价资源建设

岗位胜任力评价和发展是一项系统工程，以核心能力模型为基础，构建优化整合、运行高效的评价资源体系，是支撑项目落地的重点。

打造评价体系。以全方位评价理论为基础，根据知识、技能、素质能力、潜力要素的特点和难点设计评价中心，匹配、开发测评工具。评价中心由专业考核+素质能力评价（情景案例分析、团队讨论、BEI行为化面试）+潜力（OPQ职业性格测试）构成（如第41页图2所示）。通过多工具组合，多流程、多维度、多视角的评估观察，为不同评价要素提供充分的观察评估切入点，在多环节验证评价结果，保障评价的准确性。

开发测评工具。一是持续开发与修编情景案例题库。评价中心使用的情景案例具有真实性、典型性的特点，题本素材均从真实工作场景中提取，模拟日常工作业务中普遍、高频的典型工作难题，有助于在测评环境中还原“专助责”人员的真实能力，截至目前共编制了28套情景案例题本。二是滚动修编知识题库。每年组织“专助责”人员和管理专家根据公司发展战略、政策、法律法规等的变动，对评价标准和知识题库开展滚动修编，保证题库的时效性和专业性。

建设师资队伍。专业的测评师队伍是评价发展中心落地实现的有力保障。实践表明，在专业岗位胜任能力评价中，内外测评师视角相结合，能对岗位胜任能力做出更为准确的判断。S供电局内部测评师队伍主要由“专助责”人员的直线经理组成，他们对群体特点和岗位要求有清晰的了解。评价发展中心运行过程中，在评价标准、评价方法和结果反馈环节均设有外部专家与公司内部测评师的沟通赋能。测评实施前，统一评价标准，澄清评价误区，同时辅导内部测评师读懂和应用“专助责”人员的个人发展报告，为后续的职业生涯发展辅导做好输入。测评实施期间，以顾问专家提问为主，内部测评师进行追问和补充提问，对候选人的专业问题进行把关，不仅能为顾问专家提供更丰富的信息，使评价更为准确，同时也能不断锻炼和强化内部测评师的评价技术。

●创建协同高效的培养运作机制

能力评价是基础，能力发展是目的。创建协同高效的培养运作机制是建设高质量人才队伍的关键环节。

基于个性特征开展反馈辅导。评价环节结束后，会基于“专助责”人员的岗位经历、业绩评价和测评结果等信息生成个人综合发展报告，呈现对“专助责”人员能力全面详细的评价结果，并提供能力提升建议，指导他们自主提升。之后，由直线经理进行报告解读反馈，过程中直线经理可将“专助责”人员的日常工作状态与评价结果关联分析，挖掘影响“专助责”人员工作质量和绩效的深层因素，进而作出合理的管理决策或制订恰当的培养规划。

基于共性需要开展能力培养。在培养方向和内容方面，通过对“专助责”群体测评结果进行分析，可快速了解群体的共性特征和能力短板。同时，可采用问卷和电话访谈两种形式对培训学员及其上级开展调研，了解学员情况，提升培养课程的针对性。在培养形式方面，创新“培伴”成长模式，强调知识学习的同时，将体验式教学、沙盘教学、微行动学习等模式融入学习培养中，大幅增加任务实践比重，通过知识学习与任务实践相互陪“伴”，实现知行合一，提升学习培养效率。

成果实施后所产生的效果

●体系建设与应用推广方面

企业中出现人才培养的重点、难点问题，如招聘问题、选拔问题、盘点问题、培训问题等，底层都是人才标准体系建设的问题，开展人才评价模型的构建工作与应用研究可以为这些问题的解决提供新的视角和框架。S供电局打造了“专助责”人员评价发展机制，根据其岗位特点分层分类建立评价标准，建立相应的“4A”素质模型，解决了以往对其评价方法单一、素质能力评价标准不统一、结果应用局限等问题，建立起了较为完善的基于核心能力的人才评价和发展体系。同时，也形成了一个普适性较强的人才评价发展体系构建流程指引和解决方案，为电力行业兄弟单位甚至其他行业单位中专业技术人才评价发展问题的解决提供了启示和思路。

●管理效益方面

人才质量管理。构建基于核心能力的评价与培训体系，大力推动专业技术类岗位培训、评价、持证等员工专业技能提升工程。2021年，S供电局高级职称人才比例为19.09%，2022年，高级职称人才比例为20.2%，增长了1.11%。2014—2017年参与评价的767名“专助责”人员中排名前10%的77人里有35人晋升至三、四级干部，占比45.45%。此外，为适应公司管理创新、体制机制创新、科级创新的新要求，大力开展新任“专助责”人员上岗培训，完成培训1306人次，有效促进了人才队伍总体素质的提升。

业务推动管理。创新以评促学的模式，将“专助责”人员日常工作场景和工作重点融入情景案例题本中，让其在评价环节对典型难题提前思考、相互讨论、借鉴经验，通过非正式学习快速提升能力，推动实际工作更快更好落地。

●经济效益方面

内部测评师队伍不仅对企业文化、制度要求、工作任务有较为深入的了解，且由于本身处于专业或骨干岗位，对专业岗位有更加丰富的经验储备，更容易挑选出合适的人才、识别出人才的短板和培训需求。随着内部测评师队伍陆续在人员招聘、干部员工选拔、配置任用、教育培训、职业发展等场景中广泛发挥作用，仅2022年，便为公司节省了约55万元的人力资源外委咨询费用，有效降低人力资源间接成本的同时，也提升了选人用人的有效性和精准性。

作者单位 深圳供电局有限公司