绩效导向，帮助组织做正确的事

刘聪敏

厘清战略、组织与人的关系

一个企业能否做出正确的战略选择是重要的，同样能否正确地落地战略也是重要的。绩效管理上与业务战略承接，中间关联部门指标，下又与个人在组织中的评价、发展息息相关，可谓“上接战略、下接绩效”。从这个意义上说，绩效管理的本质是处理三类关系：战略与组织的关系、组织与组织的关系、组织与人的关系（详见第36页表1）。

按照上述三类关系，我们可以把整个企业当中的绩效分为组织绩效与个人绩效，分别对应特定组织（总公司、分公司、部门等）与个人（管理者、员工）在一定时期内需要完成的绩效目标。

治大国，若烹小鲜。组织是由人构成的，个人目标是由团队分解而来，团队承接了公司目标，而公司目标则直接关联战略——每个人做好个人绩效，组织才能兴旺发达。组织绩效在企业中的战略地位，实际上就是绩效管理的定位、目标与方向的问题。做好组织绩效，必须首先明确绩效的目标，使管理定好位，从一开始就走在正确的道路上。

“做正确的事”还是“正确地做事”

1981年，通用电气的杰克·韦尔奇上任后，开始不断向投资者和下属宣传他的“数一数二”经营战略。他认为，未来能够赢得商业战争的将是这样一些公司：能够觉察到那些真正有前途的行业并加入其中，并且坚持要在自己进入的每一个行业里做到数一数二的位置，无论是在组织能力，还是成本控制、全球化经管等方面都应该是数一数二的。

当有人问通用为何一定要做到“数一数二”的时候，杰克·韦尔奇提起他对于“危机”的理解：虽然通用电气当时是美国排名前十的大公司，但它已经面临来自全球，特别是日本的竞争压力，很多事业部并不赚钱，一些业务也处于“入不敷出”的状态。这使韦尔奇下定了推行“数一数二”战略的决心。他的想法非常简单：一项业务必须做到对应行业“数一数二”，否则就“整顿、出售或者关闭”。韦尔奇对“数一数二”战略的诠释是：“当你是市场中的第四或第五的时候，老大打一个喷嚏，你就会染上肺炎。当你是老大的时候，你就能掌握自己的命运，你后面的公司在困难时期将不得不兼并重组。”从这个视角而言，杰克·韦尔奇瞄准的就是面向未来的组织绩效目标。也就是“吃着碗里的，看着锅里的”——立足现在、放眼未来，永远保持竞争优势。

那么，组织绩效如何实现从战略落地到组织，引导组织“做正确的事”呢？笔者结合BSC（平衡计分卡）的战略行为落地思路，以交流过的一家企业为框架，将这五个步骤做一个整体推演。

第一个步骤，这家企业根据其所在的市场与自身组织能力，将接下来的战略明确分为三大目标。鉴于市场与组织能力分析涉及宏观环境、行业环境、内部优劣势分析，属于企业战略分析的范围，我们不罗列过程，只呈现结果。

第二个步骤，这家企业根据自身三大战略目标，通过管理团队内部研讨、群策群力的方式，确定了实现战略目标的七大举措。如果说战略选择是一种业务管理行为，那么战略举措就更像是一种对应的组织能力支撑。

第三个步骤，该企业根据上述的战略举措，在BSC（平衡计分卡）的归类思路下，将上述战略举措归结为四个维度（财务、客户、运营、学习成长）的战略主题。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行（详见第37页表2）。

第四个步骤，该企业各类别战略主题分解为关键成功要素，每项成功要素对应一个关键绩效指标，找出对应的负责部门或业务中心，确保指标对应部门。由于战略主题分解为指标之后数量较多，故此处只列出战略主题——财务层面的“收入增长”一项，结合该企业情况供大家参考。战略主题到绩效的分解，是管理团队、各业务部门负责人群策群力的结果，根据各自工作的责任归属进行判断，找到最适合本公司的、简单务实的即可（详见第37页表3）。

第五个步骤，根据整个公司的关键绩效指标，在BSC四个维度的基础上，建立适合本业务单元的组织绩效指标库，为组织绩效评估建立依据。各业务单元、组织根据自身的业务特性思考并建立各类指标的计算方法、对应的评估权重，评估负责部门或负责人。走到这一步，一个组织的评估指标体系就初步建立起来了，公司的战略就由云端落地到组织的具体行为了，剩下的就是分解、实施与反馈辅导的细节工作了（详见第38页表4）。

避免越做越复杂的四个原则

在通过平衡计分卡达到绩效与战略的有效衔接的过程中，一定要关注以下几个原则，不然很容易越做越复杂，走到“形而上”的路径上去。

●原则一：丰俭由人

不同企业的业务复杂度、组织架构差异很大，有的企业是单一业务、有的是多元化业务，

战略选择不同，战略主题的差异就很大——如果你所在的企业业务比较简单，那么战略主题选取的简单一点也未尝不可，不需要写得过多、过于复杂。对应战略主题的关键业务动作，选取直接影响业务指标成果的关键动作即可，一些琐碎的、过程的、形式化的动作，可以不提及。

●原则二：阶段差异

由于各家公司或一家集团公司内部各业务单元之间的发展程度也会出现差异，所以BSC（平衡计分卡）里提到的“财务、客户、运营、学习成长”四个维度，各自的比重需要根据本组织所处的业务阶段来设定。比如，如果一家公司发展比较成熟，那么就建议各维度的权重相对均衡，比如财务指标（30%）、客户（30%）、运营（20%）、学习成长（20%）；但如果一家公司正在初创期或业务迅猛发展期，那么就建议重点关注“财务”“客户”这两类指标，其他为辅，比如财务指标（50%）、客户（30%）、运营（15%）、学习成长（5%）。如果公司还在为能不能赚钱、有没有客户而担忧，那么过于强调内部的运营效率、员工的学习与成长，就没有太大的必要，先把钱赚到、客户拿到再说。

●原则三：达成共识

在制定组织绩效的过程中，各部门必须参与进来，并对绩效指标提出自己的建议，根据一线的实际情况给予反馈。“凡提出问题者，必附带建议”，要大家充分群策群力，根据各自部门的职责、对目标的思考与观察提出自己的建议，而不能由公司老板直接往下派，如果部门、员工对绩效指标不认可、没有达成共识，就会在推进过程中困难重重。

●原则四：管理者承诺

在制定组织绩效的过程中，公司高管必须给予强力支持，各业务单元或部门的一把手必须参与进来，千万不能将此项工作定义为一项由人力资源部独立完成的工作——前面提到过，制定组织绩效需要极为深入了解各个业务板块的工作，人力资源部在这件事上最多是个组织者，绝对不能由人力资源独立定出公司的组织绩效。一旦考核方向出了问题，那么按照“上有所好、下必行之”的原则，这种考核导向就会带来大量的人才战略问题，比如前面提到的“人浮于事”“德不配位”“短期绩效与长期发展”“劣性评价”等问题。

●原则五：战略分解工具

不要将平衡计分卡只作为绩效考核工具，从本质上来说，平衡计分卡是一种战略分解工具，它的最大贡献就是帮助公司将战略意图分解为组织行为，并不是简单为了考核而存在的。因此，对于组织绩效而言，考虑平衡计分卡有助于组织行为对战略的衔接；但在个人层面，则不一定要用到这样的战略分解工具，一定要“因人而异”。

比如，不一定对每个员工的考核都要考虑财务、客户、运营、学习成长四个维度，通过“定量+定性”的指标，引导其做好本职工作即可；而如果是组织一把手，由于他正好代表了他所在的组织或业务单元，是可以考虑从四个维度去考量的，如华为等企业的中高层，在做述职时会提到BSC的四个维度，作为相对全面的汇报方式（详见第38页表5）。

作者单位 上海体育大学