薪酬激励中的人性化考量

孙海娟

彼得·德鲁克说过：“当员工缺少努力的诱因时，一个最大的可能就是，员工看不到或者看不清他们的努力与绩效评估，和所受到的奖励之间的关系。”由此可见，薪酬激励，本质上是一种人性化的考量。

警惕存量激励陷阱

在经济上行时期，各个企业都追求市场的增量，但在薪酬激励方面，却容易掉进“存量激励”的陷阱中，导致企业业务增量递减，却很难找到症结所在。

例如，有的企业实行薪酬固定激励法，即十三薪，或者十六薪，这样的激励机制没有给予员工充分的发挥空间，看起来企业的福利政策很好，但是员工却没有足够的动力做出额外的贡献。所以常出现这样的现象：晚上11点高管还在开会，但是员工却按时下班。因为员工奖金就是一个月或两个月的工资。绩效全满，奖金高一点也就一两个月工资；少一点，也不过是一两个月的工资。这对于年轻员工而言，无法起太大的激励作用。尤其是基层员工，他们会认为企业产品好不好卖，多卖一些少卖一些，和自己关系不大。

员工的工作动机很大程度上是组织激励的结果。有什么样的激励制度，就会催生出什么样的工作动机。如果动机无法满足，那么企业就无法实现量增长。一些企业激励没效果，组织活力不足，其实是不懂人性造成的。组织的构成主体是人，利益诉求主体也是人，而人性更倾向于利己主义。在古代，商鞅在秦国变法，最核心的手段便是基于人性的激励制度。商鞅在变法中废除旧世卿世禄制，着重奖励军功，禁止私斗。在李悝“食有功而禄有劳，使有能而赏必行，罚必当”的基础上，商鞅进一步颁布按军功赏赐的二十等爵制度。二十级军功制给了所有人一条有标准可循的上升渠道，只要你能做得到，你就能加官进爵，相关的制度安排和机制设计可以为关键人力资本提供稳定预期。

人们常说，薪酬激励“不患寡而患不均”，“均”不是“平均”，而是“规则”，分配的机制。提供具有竞争力的薪酬是吸引和留住人才的重要因素之一。员工期望得到公平的薪酬回报，与市场水平相符，因此企业需要不断进行薪酬调查，以确保其薪酬政策具有吸引力。

薪酬激励的方法很多，员工希望能够在组织中发展自己的职业生涯。提供培训、晋升和发展机会，帮助员工不断提升技能和职业地位，是留住人才的关键因素，然而真正能让激励起到实际作用的企业并不多。人的本性都是趋利避害的，这是不变的；但是人的技能和知识、工作和岗位、期望值却随着具体环境的变化而发生变化。不变的是人性，变化的是人心，这让薪酬分配的方法和模式变得异常复杂。

在管理者的一般认知中，有竞争力的薪酬政策是提供有竞争力的福利，如健康保险、退休计划和灵活的工作安排。落实到具体实践中，为了激励员工努力工作，一些企业会采用积分制管理等手段，积分越多，就会得到越多的利益分配。然而当员工在获得足够多的利益分配后，容易滋生自满的心态，过度激励反而不利于员工的成长。此外，当员工的职位晋升到一定级别，相应的物质激励得到满足后，他们更想追求精神激励，希望被认可被尊重，这就要求企业应及时了解员工动机的变化，并根据这些变化设计出有效的薪酬激励政策。那么究竟该如何通过人性，掌握薪酬激励的艺术呢？

薪酬激励下的价值链管理

价值链是由迈克尔·波特于1985年提出的一个分析企业竞争优势的工具。它将企业从原材料采购到最终产品销售给客户的一系列活动分解为不同的价值活动，并分析这些活动对企业成本和客户价值的影响。波特认为，企业可以通过降低价值活动的成本或提高价值活动的差异化来获得竞争优势。

华为在建设人力资源管理体系的过程中，始终将一线奋斗者放在重要地位。自1997年开始，华为着手建设自身人力资源管理体系，并将“全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值”作为建设及发展导向，以价值创造、价值评估及价值分配为切入点，并将这几个要素作为企业人力资源管理的价值理念。以服务价值链理论为参考，人们将其称为“华为人力资源管理价值链”。

用任正非的话说，华为的价值规律就是“分好钱”，不论是企业还是员工都有逐利的诉求，只有钱分好了，员工才会有冲劲、干劲，企业才能不断创造价值、获取收益，企业的情怀、使命、理想等也才有了坚实的支撑。

●按劳分配

各个企业会根据自己的情况来选择按劳分配的具体实施方式，遵循各自的原则。但目前有相当一部分企业没有将按劳分配落到实处，仅根据员工的学历、工作时间、具体岗位的不同制定分配制度。激励行为不应该让员工只盯着眼前的目标和利益，而应该引导员工先把事情做大，把蛋糕做大，让所有的激励行为影响员工的收入，让员工去努力。那么这个前提就是价值创造，也就是按劳分配，这里的“劳”指的是功劳并不是苦劳，是基于价值贡献进行利益分配的。

●多劳多得

华为员工在入职一到三年后，可视业绩情况发放虚拟股票。不少华为员工表示，高付出就会有高回报，大家平时工作都非常努力。任正非曾说过：“我们科技企业有继承性，所以我们用股份的方式回报员工昨天的劳动。”华为的人力资源管理体系能够做好“力”与“利”之间的协同，为企业发展奠定坚实基础。从这个角度来说，华为公司的体系构建与具体实施过程都有明确的导向。

●价值评价

结果评价是以责任结果为导向，不是完成布置的题目就可以了，业务和市场是变化的，答案要放到市场中验证。比如一家传统媒体公司，在过去五年里，赶上新媒体转型的风口，在相当一段时间内，这家传媒公司的主要营收都来自新媒体部门。但是不能因此判定传统部门毫无价值创造。按照华为的价值评价理念，你营收下降的速度比别的媒体少，这本身就是一种价值创造，而不是说业绩下滑就要受到处罚。如果把奖金和业绩简单地关联起来，就无法实现真正的差异化。反过来看，行情正在往上走，虽然你的业绩也增长了，但是如果增长的速度低于行业增长的速度，低于主要竞争对手的速度，那说明你的价值创造还是不够的。就好比，一个千万量级粉丝的公众号，只追求阅读量10万+，是不能实现真正意义上的价值创造的。

●价值分配

华为经常倡导要给火车头加满油，谁是火车头？工资、奖金和股权在员工的价值分配导向上面，各自有多大的牵引力？在工资部分，华为主要解决三个方面的问题：第一，外部的竞争力；第二，当期的激励和保留；第三，内部的公平性。奖金部分，最重要的是对员工当期绩效的认可。华为打造的是“挣奖金”的文化，奖金是员工自己挣的，不是公司分给你的。然而现实中，一些企业老板总认为，给员工发工资是企业“养着”员工，这种“员工是成本”的理念，是无法达到激励效果的。

华为在股权激励中也与其他企业有所有同，不是因为员工有良好的绩效贡献，就一定会得到长期的股权激励，它跟奖金和工资是不一样的。除了价值共享，更重要的是寻找华为的同路人，能够跟华为未来走得更长更远，这就是华为文化不被稀释的原因。价值分配在实践中其实是非常困难的，不仅受制于价值评价，还包括行业发展状况、业务场景、岗位等，所以价值分配的方法是需要进行动态调整的。

现代企业越来越倾向于采用更多元化的薪酬构成，包括绩效奖金、股权激励、福利计划等，以更好地满足员工的人性化需求。值得注意的是，薪酬激励机制的设计和实施也受到国家法律法规、市场竞争性和组织内部文化的影响。因此，企业必须在制定薪酬政策时综合考虑多个因素，以确保激励机制的有效性和可行性。

作者单位 中视电视技术开发有限公司