领导梯队理论与管理实践的融合之路

宋炎琳

随着经济全球化的深入发展，国有企业面临着前所未有的挑战和机遇。这不仅要求国有企业的领导者具备高度的专业能力和敏锐的市场洞察力，更要求他们具备有效的领导力，以引领组织适应变化，实现可持续发展。领导力梯队理论作为一种系统化的方法，主要用于识别和发展组织内各层级的领导力。在国有企业有效实施领导梯队理论，可以促进国有企业领导力的发展和组织效能的提升，使企业可以从容应对不断变化的经济环境和管理挑战。

领导力理论的发展历程

领导力理论的发展历程是对不断变化的组织需求和社会环境的反映。这一领域的理论丰富多样，从早期的特质理论，到现代的变革型领导理论，每一种理论都试图解释领导力的本质。

出现于20世纪初的特质理论是对领导力研究的最初尝试，该理论主张领导力是由领导者固有的一组特质或品质决定的。然而，特质理论未能充分解释领导效果的差异。随后，行为理论兴起，对领导力的研究重点也从领导者的内在特质转向外在行为表现，“领导风格”的概念即在此阶段出现。在此基础上，情境领导理论进一步提出，没有一种领导风格是适用于所有情境的，领导者应根据具体情境调整其领导方式。1978年，政治社会学家伯恩斯首次提出变革型领导理论，强调领导者通过激励、个性化关注、智力激发和理想化影响，激发下属超越个人利益，为实现组织目标做出贡献。

领导力梯队理论出现于2011年出版的《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》一书中，管理咨询大师拉姆·查兰与斯蒂芬·德罗特、詹姆斯·诺埃尔对领导力梯队理论进行了详细的阐述，并将组织领导力分为六个主要层级：个体贡献者、领导他人、领导领导者、功能管理者、业务管理者、集团管理者和企业管理者。每个层级都对应着领导者职责的转变、技能的需求和工作价值观的变化。领导梯队理论认为，组织的领导者需要在职业生涯中多次成功地过渡到新的角色，每一次过渡都需要学习新技能、适应新环境。当领导者从一个职责层级过渡到另一个更高层级时，他们面临的挑战和技能需求会发生显著变化。例如，从直接管理个体贡献者到领导其他经理，不仅需要新的管理技能，还需要更加战略性的思维和更强的组织敏感度。

领导层级之间的过渡阶段对领导者而言是事关成长与发展的关键时期，组织须为其提供定制化的发展计划、一对一的指导和辅导、实际的领导实践机会以及持续的反馈与评估。这种系统性的支持能够帮助领导者在新的职责中快速成长，确保他们能够有效地引领团队向组织目标迈进，同时也为组织培养出一支能够应对未来挑战的强大领导队伍。

领导梯队理论在国企中的应用

领导力理论的发展演变为实践领域提供了丰富的指导框架。特别是对领导梯队理论的应用，在全球化、技术革新不断推进的当下，对国有企业的适应性、创新能力和竞争力提升具有至关重要的作用。

●定制化的层级培训计划

在国有企业中实施定制化的层级培训计划，即根据不同层级管理者的具体需求和面对的挑战，设计和执行有针对性的培训内容。初级管理者的培训计划主要集中在基础管理技巧、有效沟通、团队建设和冲突解决等方面，旨在帮助他们建立坚实的管理基础，提高日常管理和团队协作的能力。对中层管理者的培训应侧重战略思维、财务分析、项目管理和跨部门协调能力的提升，便于他们更好地理解组织目标，有效地管理跨部门项目，并为高层管理者提供支持。对高层管理者的培训更多关注全局视角的拓展、领导力的深化、创新思维的激发和组织变革的引导，帮助他们在组织战略规划和领导中发挥关键作用。每个层级的培训都应包含理论学习、案例分析、角色扮演和实际项目等多种方法，确保管理者能够学以致用。此外，培训计划应定期评估和更新，以反映组织的最新需求和管理者的发展情况，确保培训内容的时效性和有效性。

●实施跨层级的“影子”项目

跨层级的“影子”项目是一种创新的人力资源发展策略，即初级和中层管理者通过实际观察和参与高层管理决策过程，获得独特的学习和成长机会。该项目允许初级和中层管理者如同影子一般紧跟一位高层管理者，参与会议、战略规划、决策制定等核心管理活动，让他们通过这种亲身体验直观地学习高层管理者如何处理复杂问题、进行有效沟通和决策、在组织内外构建关系网络。

通过“影子”项目，初级、中级管理者不仅能够获得宝贵的第一手经验，还能够更深入地理解组织的战略目标和运营机制，从而提升自身的战略思维和领导力。为了确保“影子”项目的效果，组织应精心选择合适的高层管理者作为导师，同时为参与者和导师提供明确的指导和支持，包括但不限于设定项目目标、明确期望的管理技能、领导素质及项目反馈评估机制。

此外，实施跨层级的“影子”项目还需建立一套完善的选拔和评估体系，同时也要确保项目的实施不会干扰到正常的工作流程。

●定期进行领导力发展评估

定期的领导力发展评估是国有企业实践领导梯队理论的重要环节。系统的评估机制可持续追踪和评价管理者在领导力发展方面的进展和成效。这种评估不仅关注管理者的技能提升，而且对其领导风格、价值观、对组织文化和目标的贡献度作出评价。通过360度反馈、绩效考核等方式，组织可以全面了解每位管理者的领导力水平，识别其潜在的发展需求和提升空间。定期的领导力发展评估机制还包括为管理者提供个性化的反馈和发展建议，制订有针对性的发展计划。

此外，通过设立专业的发展论坛或工作坊，鼓励管理者探讨领导力挑战，交流成功经验，促进管理者之间相互学习，共同提升领导力。

为确保评估客观有效，国有企业应建立跨部门的评估小组，确保评估结果的全面性和多角度性。同时，评估过程应以发展和提升为目的，强调正向激励，避免对管理者形成负面压力。

●提供实战挑战和职责扩展机会

将管理者置于实际的工作挑战和更广泛的职责范围中，可以促进其领导能力的实际应用和快速成长。实战挑战如领导关键项目、拓展新业务或是进行危机管理等，不仅能够考验管理者的领导能力、决策能力和抗压能力，还能激发其创新思维和解决问题的能力。职责扩展可以帮助管理者拓宽视野，增强跨部门协作能力，从而全面提升其领导力和管理能力。

为有效实施这一策略，国有企业须建立系统的人才发展和轮岗计划，精心选择适合的实战挑战和职责扩展机会，确保这些机会与管理者的发展需求和职业规划匹配。同时，为了使学习效果最大化，应为管理者配备经验丰富的导师或教练，及时提供指导和反馈。此外，企业还应建立公平透明的评估和激励机制，对管理者的成就和贡献给予认可和奖励。

●建立导师制和评估机制

国有企业可将经验丰富的高级管理者与年轻的管理人才匹配，提供一对一的学习和发展机会，帮助年轻管理者在职业生涯的关键期获得宝贵的指导和反馈。

在此过程中，导师不仅分享职业经验、提供职业发展策略，还须帮助被导人理解组织文化，增强组织网络，提高决策能力和解决复杂问题的能力。为了确保导师制的有效性，国有企业须精心设计导师制，明确制度目标、制定匹配原则、提供导师培训、建立评估机制。匹配原则应考虑导师和被导人之间的专业背景、兴趣和个性，以促进有效的学习和交流。

评估机制对于监控导师制度的效果、识别改进空间至关重要。国有企业应定期收集和分析参与者的反馈，评估导师制度对被导人职业发展和领导力提升的影响，根据评估结果不断调整和优化制度设计。

●强化反馈机制和认可文化

有效的反馈能够帮助员工及时了解自己的表现，识别改进空间。为了强化反馈文化，国有企业须确保各级管理层都能够进行开放和诚实的沟通，包括定期的一对一面谈、绩效评估会议以及日常的即时反馈。这些反馈涵盖了员工的工作表现、职业发展、团队合作能力等方面。为了保证反馈的有效性，管理者应接受相关培训，学习如何以建设性和鼓励性的方式提供反馈。

建立认可文化要求组织不仅要在物质上给予员工支持，更要在精神层面上对员工的努力和成就给予肯定，同时也鼓励同事之间相互认可和鼓励。这可以通过表彰大会、荣誉称号、感谢信等形式实现。

强化反馈机制和认可文化还须建立一套有效的监测和评估系统，通过定期的调查和会议，收集员工对反馈和认可机制的看法和建议，及时加以调整和改进。

国有企业可通过对领导力理论的分析和探讨，为自身的领导力发展提供理论支持和实践指导，通过对领导力梯队理论的各种实践，快速提升各层级管理者的领导力和管理能力，为企业培养出一批能够适应复杂多变环境、具备全面领导力的高素质管理人才。

作者单位 深圳市燃气集团股份有限公司