商业地产全面预算管理存在的问题及对策

董静

摘 要：全面预算管理是商业地产经营中不可或缺的重要组成部分，其对于项目财务情况、资源状况以及发展前景等方面能有更好的掌握，执行效果直接关乎企业战略承接以及日常运营，因此在工作开展中必须要有效融入多方面的内容，不断加强管控，使预算管理工作更加标准化，提高经济效益和社会效益，避免出现与发展脱节的情况。文章对商业地产的全面预算管理进行探讨，从财务预算、专项预算、业务预算三个方面入手，总结当前实际工作中遇到的各类问题，对全面预算管理进行论述，提出具体策略，以达到预期效果，推动工作的落地执行。

关键词：商业地产；全面预算；财务预算

中图分类号：F299.233.42文献标识码：A文章编号：1005-6432（2024）18-0109-04

DOI：10.13939/j.cnki.zgsc.2024.18.028

商业地产全面预算管理是企业实现长远发展的基础，为有效达成预期战略目标，需要由传统方式朝着现代方式不断转变，通过对全面预算管理进行深入探究，以此突出工作开展的价值。商业地产持久健康发展需要沉淀力量，通过调整和优化做到随机应变，在全面预算管理工作开展的过程中，要以当前经营的数据为出发点，明确全面预算管理中存在的问题和不足，以此不断适应经济环境变化，将数据放入实时模型中进行运算预测，提高全面预算的有效性，从而准确判断未来的发展方向，有效避免后续出现偏差。

1 商业地产预算的主要内容

1.1 财务预算

财务预算能够准确反映出商业地产在经营中各个方面的财务活动收入与支出情况，通过进行现金流测算反映企业收支活动的现状，其构成主要包括收入预算、成本预算、期间费用预算三个方面，且各种预算之间存在相应关系，在工作中需要根据预计资产负债表和预计损益表进行编制，是否精确决定了最终项目的效益。为此，在工作开展中，有关人员要结合实际情况，做好全过程的优化和调整，在执行中考虑各方因素，控制中体现出全员参与性和先进性，且在此基础上做好多方的调配与管控。根据收入预算、成本预算、期间费用预算以及完成编制，探究商业地产财务方面的各项经济性内容，从科学、合理以及系统化的角度出发，强化资本运营，建立健全财务管理制度并做好衔接，使整体的工作效率和经济效益最大化，从而达到资产增值的目的。

1.2 专项预算

专项预算是指预算期商业地产涉及长期投资的、非经常发生的且金额较大（单笔一般在50万元以上）的资本性支出预算，在执行中必须要真正落实到“精”和“细”两方面。针对资本性改造，要求必须符合项目长远发展需求，改造后能为商业项目带来直接或者间接的经济价值的方可提报预算。专项预算属于专款专用性质，不得随意调节用于其他预算编制外事项。做好管理筹划对预算指标实现至关重要，需要保证各个部门有序执行，借助固定体系确立部门的职责，紧密结合企业发展战略目标，优化调整后续相关工作方案，有效防止后期实践发展出现问题，有效防止资金浪费，强化财务管控，降低未来不确定因素带来的风险，使工作实现良性循环[1]。

1.3 业务预算

业务预算指有关业务收入和业务费用的预算，主要包括租赁收入预算、服务采购预算、人工预算、行政费用预算等方面。为了保证商业地产各部门运营合理、有序，必须要对预算管理加大关注力度，在此基础上要结合实际进一步调节业务开展的核心内容，且在此过程中需要明确工作的难点和重心，为商业地产营运目标的达成贡献力量，以此减轻业务预算风险对商业地产的危害。商业地产业务预算包括各项具有实质性的预算内容，如涉及采购招标的活动耗时较长，且价格受市场波动影响，招标总额也相对较大，故需要参考过往的采购价格及本身企业发展要求进行预算编制，以量化指标来确定商业地产各部门在营运发展过程中的任务，做好各项业务营运活动的筹划工作，真正意义上做到业财融合，以此更加有效地促进后续战略目标的达成。

2 预算管理存在的主要问题

2.1 预算政策不明确

商业地产预算管理编制与后续应用有着直接关系，如工作者专业知识的匮乏和业务管理水平的欠缺、对未来发展战略意识的模糊等，难以在设置过程中突出审核和优化的功能，拉低了预算编制效率。同时，当前部分商业地产在编制预算时缺乏全面考虑，未能将内部环境与外部环境融合，且内容执行中各项考虑并不能满足实际应用，最终导致目标与实际的差距不断扩大。如在房地产业的寒冬阶段，便对各类企业发展造成了严重的冲击，一时间各类楼盘价格下跌，且无法在短期内回收各项资金，此时各项消耗会随之增加，如在全面预算过程中对此未能进行充分的考虑，不能使资源达到最优化配置，也无法促进管理精细化，则必然会与未来规划脱节，企业在此条件下无法获得良好的综合效益。

2.2 考核指标不科学

目标决定了商业地产后续工作的开展方向，需要在财务管理与成本控制中预先进行细化分析，如考核中未能将经济利润作为经营的最终目的，则难以调节经营中的各项资金管控，无法保障企业后续各项专项规划工作顺利开展。就目前情况来看，部分商业地产企业在预算考核中考核指标不够科学，只是简单地根据预算执行情况进行季度和年度考核，所得相关数据信息难以作为后续的框架，且由于基础管理方面比较薄弱，导致成本支出攀升。同时，商业地产预算考核则与后续发展效益有着直接的关系，如考核指标评价机制缺乏相应的衡量标准，则可能会导致考核流于形式，工作执行难以达到预期标准，各项数据未能如实有效地反映商业地产的实际运营状况，难以满足经营需求。

2.3 预算信息系统效能低下

全面预算管理涉及商业地产生产经营中的多个领域，必须要对各项目预算进行控制，确保全面预算编制中每个环节的运算数据来源真实可靠。但就目前情况来看，部分企业信息化设备的购置不够积极，由于缺少预算信息系统，很多信息化技术软件的功能没能得到充分发挥，即便构建系统也只是将其用于信息记录，这样只会使商业地产闭环中的数据表象化运用，最终导致后续各项工作开展出现壁垒。同时，现阶段企业对于预算信息系统的应用不足，未能引入科学的标杆管理方法，导致其在实际工作中的效能较为低下，无法将财务“小数据”转化为商业地产管理的“大数据”，商业地产预算管理对商业地产发展的支撑作用没有完全体现，这一情况不符合当前商业地产建设发展的需求，也难以为商业地产带来更多的效益[2]。

2.4 参与预算管理的人员能力有待提升

全面预算管理是一项需要全员参与、全方位实施的管理活动，部分商业地产企业在全面预算实施中，多数人员对此未能重视，员工缺乏全员参与意识会严重阻碍全面预算管理的实施，如部分员工的参与只是单纯地为了完成指标，未能对深层次的原因进行深入的分析，导致全面预算没有起到根本的作用，即便开展也是流于形式。同时，现阶段商业地产过度注重当下效益，未能提出相应的规范制度对后续执行进行约束，对全面预算管理的意义缺乏充分认识，在实际工作开展中也难以挖掘潜在的财务管理问题，导致综合素养整体偏低，不足以支撑全面预算管理的实施，工作执行难以达到预期的标准，这一情况不符合当前商业地产企业建设发展的需求，未来必须要对此进行优化和调整。

2.5 业务部门参与预算的程度不够

市场环境的变化直接影响着企业的生存发展，在新经济体系建设中，如果业务部门未能参与到预算全过程中，则会导致所得数据信息出现偏差，且各项工作执行难以统一，最终对后续商业地产企业的经营造成影响。全面预算管理编制与后续应用有着直接关系，而业务部门参与预算作为工作顺利执行的基础和起点，要求租赁部、营运部、推广部、物业部、财务部的共同参与。但就目前情况来看，由于业务部门的执行意识较为模糊，难以突出审核和优化功能，拉低了预算编制效率，且当前部分商业地产业务部门在参与编制预算时缺乏全面考虑，未能将内部环境与外部环境两者之间融合，难以满足多维度需求，为此要根据市场需求及时修正自身发展战略，避免工作出现偏差[3]。

3 商业地产全面预算管理的对策

3.1 建立完整的预算政策

全面预算管理因其全员参与、全业务覆盖、全过程跟踪的特点，商业地产企业需围绕其整体的战略目标对经营目标加以逐步分解，通过编制明确预期，发现企业经营中的“瓶颈”，在实际工作开展中，要求各单位充分沟通与参与，还可以将各种资源进行有效的整合，以此实现资源优化，提高各种资源的使用效率，进一步促进企业有效资源的科学配置，使资源的配置效率明显增强。商业地产建立完整的预算政策需要以未来的发展战略为导向，确定经营管理目标，逐层分解、下达于商业地产内部各个经济单位，主要包括经营、投资、财务等一切经济活动，形成相互衔接的综合体系。商业地产在经营优化中需要把日常的全面预算管理与长远发展战略融合，站在长远的视角上确立基本目标，引导基层管理者积极转变观念，充分认识全面预算管理的作用与实际价值，避免预算工作的盲目性。同时，商业地产应该在完善预算政策的过程中不断强化对预算的执行和监督工作，对出现的财务数据能够切实有效的记录，且将责任落实到具体个人，在实际的工作中了解外部环境，编制预算的时候综合考虑各方面因素，以此对商业地产发展进行预算计划，并根据自身的管理模式制定出固定体系，使执行更加具有可操作性，尽量降低发展经营中的各项费用。为了提高预算政策的执行效率，还需要根据当前现状制定规范化制度，实现资源高效使用，一般采用滚动预算编制模式，随财务数据进行科学的分析和归纳，根据商业地产制订的年初工作计划确定重点事项形成的重要决议，最终形成决议事项下发到各部门，对不满足要求的预算事项驳回，确保预算目标的合理性和可操作性。商业地产也需要充分把握当前的现状，并结合当前国家的政策形势进行规范，把握商业地产财务变动状况，如存在支出比例超出则需要写明原因[4]。

3.2 建立科学的考核指标

在工作开展中，企业全面预算管理必须做到与时俱进，在执行中必须重视制定预算目标，以企业战略为导向分析市场环境，根据职责对整体目标进行细化，通过结合企业经营计划适当调整方案，采取科学的预算方法，进一步完善工作制度体系，为全面预算管理工作提供坚实的制度保障。在此过程中，考核指标需要根据当前的实际情况梳理和确认，要求商业地产对各级预算责任单位或责任中心执行结果进行考核和评价，全过程执行要建立在基本标准体系上，且调整机制需要形成固定的体系，对整个预算管理体系进行考评，预算执行者的考核指标与经营管理者的考核指标如表1所示。商业地产需要为资产流动制订计划，要加强理论与实践结合，并结合发展需求制定下一个目标指标，强化资金收支、核算、统计、利用等方面的工作，保证预算资金收入和支出能够对等，为经营生产获取更丰富的周转资金。在此基础上，考核管理不仅要设定标准，且要做到业务管理与财务管理的融合，要求各类指标公开透明，避免考核与实际出现脱节，出现“表面功夫”的情况，使其能够贯穿生产经营的各个时期与各个环节，从而达到考核的目的。

表1 商业地产考核指标

项目

考核指标内容

1.经营管理者

租赁指标、运营指标、市场开拓能力指标、资金运作能力指标等各种需求指标考评

2.预算执行者

数据准确指标、信息记录指标、日常编制指标、发展规划指标，贯穿在整个预算执行过程中和预算执行完成后

3.3 建立高效的预算信息系统

全面预算的特点体现在全方位、全过程和全参与，为此应结合实际建立预算数据库，根据需求建立高效的预算信息系统，进一步加强一体化平台建设，整合预算管理的相关系统，确保数据来源的规范性。商业地产全面预算管理是一个持续改进的动态的过程，为此需要根据预先做好的营运活动筹划，对整个预算执行过程进行指导、调整和改进，为营运目标的达成贡献力量。在实践工作开展阶段，重视科技信息技术手段的应用，对每个项目资金进行合理评估，结合实际情况调控全面预算工作，以此反映当前目标的完成情况，从而使资源的配置效率不断得到增强。同时，应进一步加快预算管理建设，实现预算系统与业务系统的数据对接，执行中应将单位当前执行的业务制度在信息化系统中进行明确规划，包括资产管理、合同控制等业务，在预算信息系统中需要围绕其整体的战略目标对经营目标逐步分解，发现商业地产经营中的“瓶颈”，并通过编制全面预算明确各项工作开展的预期。在实际工作开展中，需要相关人员全过程参与并进行充分沟通，将各种资源进行有效的整合，提高各种资源的使用效率，相关工作开展应以实际需求为基础，管理人员应突破思维局限性，结合当前全面预算管理的相关特点，将新理念应用在工作中，有规划地做好商业地产内部各项资源安排，因为内部资源与未来发展规划息息相关，为此在工作中要对运行现状进行详细的分析与判断，在进行管理时有效执行相关标准制度，采取有效的措施避免预算信息系统失真的现象，为后续发展奠定基础[5]。

3.4 提升商业地产参与预算人员的综合素质

全面预算管理作为商业地产工作的重要组成部分，在实际工作中必须要求全员参与，对此应着手提升商业地产参与预算人员的综合素质，结合实际开展培训工作，推进未来的转型改革。在相关工作开展中，需要通过培训等方式让所有预算人员明确资金预算管理、项目预算管理、采购预算管理等方面的作用，在日常工作中不仅要做好资金的事前、事中和事后的审核，还需要对运行现状进行详细分析与判断，制订正确决策方案，以此确保商业地产的良好运营。对于通报制度规范化考核，要求指标公开透明，每季度底则针对预算执行进度进行考核，以最终计算结果作为考核依据，做到奖惩结合，构建科学的预算组织体系，发挥出其对绩效考核优化的作用，突出全面预算管理的价值。全面预算管理属于现代化商业地产管理模式，在工作开展中除了传统的财务部门参与外，必须要求相关人员积极参与到编制工作中，以便及时掌控商业地产战略目标实施的进展情况，这一改变不仅是对战略的具体落实，也是商业地产实现战略目标的保障。预算人员的综合素质决定了工作开展的质量，主要目的是衡量目标实现程度，确保管理有序、有效运行，在实践中预算人员能够主动关注审核、批复等事项的安排，围绕目标管理做好各项职责的划分，增强对全过程监控管理，不断优化自身突破思维的局限性，有规划地做好后续各项安排。商业地产预算人员自身综合素质必须要紧跟时代发展进程，除了参加企业组织的各类培训外，还需要在日常工作中自我学习积累各方面的经验，能够以商业地产战略作为基本导向。根据商业地产各个部门以及各个岗位的职责对整体目标进行细化，适时结合商业地产经营计划适当调整方案，采取科学的预算方法，进一步完善工作制度体系，从而为全面预算管理工作提供坚实的制度保障[6]。

3.5 提高业务部门参与预算的程度

商业地产建设若想与当前时代接轨，在全面预算工作开展中就需要结合自身经济业务特点，在工作中细化了解外部环境，以此对企业发展进行预算计划。针对商业地产全面预算管理中存在的部门协调问题，需要设定相应的制度对其进行优化，着手提高业务部门参与预算的程度，在此过程中需要预先明晰企业各部门之间的关系，厘清各部门工作职责及工作范畴，通过细化使各部门人员能够确定相关内容，以此不断加强成本控制相关部门的配合工作，所有人员共同完成协调处理，增强各部门之间的协调能力，进一步提高相关工作的开展效率。业务部门所涉及的活动较多，且各项工作开展较为复杂，需要在参与全面预算活动中提前进行信息整理，确定现金流入流出情况和利润情况，整体上要从以往的“零散”方式向着系统化方向过渡，配合全面预算管理体系的有效搭建与运行。业务部门参与全面预算中，需要进一步明确适度的分权和授权，所有涉及的人、财、物都应纳入预算管理范畴，由业务部门与财务部门共同提供合理的预算计划，在预算调整过程中充分考虑业务开展中的各种成本费用变化，从组织架构入手做好各项内容整合工作，依循商业地产而设立标准，对在工作中确定的各项业务分工，遵循可操化准则做好盈利规划，时刻保持自省状态，结合组织架构提高管理强度，保证预算管理的顺利施行。同时，为了提高业务部门参与预算的程度，需要商业地产企业预先设定各项标准规范制度，建立规范化和约束化的制度体系，针对当前业务部门参与预算过程的各类不稳定因素，做到业务管理与财务管理的融合，以此确保财务部门与业务部门的有机协调，形成科学高效的调整体系，避免出现矛盾与冲突，为后续企业财务管理与成本控制工作提供帮助。

4 结论

全面预算管理的最终目的是实现商业地产的战略目标，想要达到预算调整优化的目的，就要根据商业地产企业前期的经营状况和主要经营内容提供合理的计划，保持应有的稳定性、完整性和一致性，在调整过程中控制成本支出，充分考虑各种成本费用变化，从组织架构入手做好各项内容的预算工作，遵循可操化准则做好盈利规划，保证预算管理的顺利施行。

参考文献：

[1]侯兰璧. 全面预算管理在建筑施工企业中的应用分析[J].财会学习，2022（9）：62-64.

[2]许林美. 全面预算管理在制造业企业中的应用探析[J].中国市场，2022（5）：109-110.

[3]闫宝琴，张庆龙. 全面预算管理的正确释义[J].商业会计，2022（19）：18-21.

[4]杨艳. 企业全面预算管理问题对策研究[J].全国流通经济，2022（6）：53-55.

[5]于慧勇. 分析全面预算管理在企业财务内控中的应用[J].商场现代化，2022（17）：153-155.

[6]王寻. 建筑施工企业实施全面预算管理存在的问题剖析及优化策略[J].经济研究导刊，2022（19）：118-121.