高端升级失利的波司登如何走出战略困境

李相如

2017年前，波司登在服装行业是一家横跨多个品类的公司，除主业的羽绒服外，还有男装、女装、童装、工装以及贴牌等。2018年，在经营业绩不佳的情况下，波司登寻求战略转型，提出了“聚焦主航道、聚焦主品牌、收缩多元化”的企业战略，也在咨询公司帮助下制订了羽绒服业务品牌高端化的战略。

波司登近年年报数据显示，从2020财年起，其营收增速就有所下滑，2023年实现收入167.74亿元，同比增长仅为3.5%；同期实现净利润21.39亿元，同比增长仅为3.7%。营收与净利润同比增长均创波司登近7年来的新低。与此同时，波司登上万元的“登峰”系列在降到7000元价位后，也鲜有人购买。

在广告费居高不下的情况下，原有的中低端市场失守，造就了百亿元规模的鸭鸭，高端市场也被高梵等国产品牌步步紧逼。在此背景下，波司登执行董事兼执行总裁梅冬表示：2024年产品均价2000元，未来将整合全球优质资源，加码3000元以上的中高端价格带产品。试问，高不成低不就的波司登该如何重启高端化之路？

误把品牌高端化当作企业整体战略

品牌战略侧重于在某个细分领域，通过品牌的建立、使用和维护来创造顾客价值，无论是定位理论所倡导的宝洁母子品牌结构下的品类聚焦品牌模型，还是以LV、迪奥和拉夫劳伦等奢侈品为代表的跨品类品牌模型，都是品牌战略的典型代表。

企业战略则侧重于通过多个品牌的组合或者单一品牌的延伸抢占多个市场机会，旨在追求企业规模、市场份额的增长和利润率的提升。

无论是因为企业所在行业市场规模所限，还是因为战略聚焦，当企业只拥有一个品牌且处于成长发展阶段时，品牌战略可以默认为企业战略。但当竞争环境中出现了多个企业品牌时，这些企业品牌侵略式的延伸扩张、复杂的多品牌结构以及多样化的消费需求都会让以品类聚焦为代表的单一品牌无所适从。

波司登集团的困境部分在于旗下主品牌波司登的品牌核心价值塑造得不够和高端化发展遭遇天花板，企业资源完全倾斜在高端化方向又错失主流市场。多方行业数据都表明羽绒服的主流价格带在千元以下，千元以上价位的市场占比不足5%。错失主流价格带，意味着波司登错失主流市场，花费大量企业资源却在高端市场上艰难“拓荒”。

从实际上来看，波司登的战略问题在于误把波司登羽绒服的品牌战略当作波司登集团的企业整体战略，单一品牌的高端化发展致使企业整体的品牌组合战略失调。直接表现在雪中飞这一子品牌的战略角色理解不足，品牌建设资源投入不够，致使雪中飞缺乏足够的品牌知名度和品牌认知度。另外，波司登集团防御不足的中低端市场被鸭鸭、雅鹿、优衣库和海澜之家等品牌瓜分，鸭鸭更是在短短3年时间内造就了百亿元规模、百倍飞跃增长。

品牌扩张模式错位，美国的快消品品牌模式难以赋能波司登高端升级

品牌有三种扩张模式，分别是以美国为代表的快消品品牌模式、追求产品感知质量和用户关系口碑的日本耐用品品牌模式，以及追求文化精神情感价值的欧洲奢侈品品牌模式。

经过30多年的市场经济发展，我国正加速从中国制造向中国智造转型，大多数行业生产技术问题不再是限制企业发展的主要矛盾。从代工企业向品牌打造转型，从低端品牌向高端品牌发展成为中国企业的共同心愿。但在百舸争流的高端化转型之路上，鲜有品牌升级转型成功。

无论是大消费里的小米手机、花西子美妆、钟薛高雪糕，还是鞋服领域的波司登、奥康，都仍然沿袭着中低端市场里美国的快消品品牌模式。而农夫山泉在达到百亿元规模还能继续向300亿元规模增长，华为能从“中华酷联”的合约机发展为媲美苹果的中国高端智能手机代表，都是从欧洲的奢侈品品牌模式中汲取了感性价值的扩张方式，形成了远超功能利益价值的品牌势能和高溢价。

尽管从价格上看，高端和奢侈很难进行区分，但在服装行业里，除西服以外的商品单件超过2000元就已触及了轻奢的门槛，波司登进行一系列涨价行动成功将自己抬进了奢侈品行列。近年来，波司登在品牌高端化发展方面投入巨资进行了产品升级、门店升级、渠道升级，起用了年轻顶流明星、亮相纽约和米兰的时装周、举办北极圈交响音乐会等公关活动，但波司登的品牌核心价值感知依旧难以跳出商品功能的牢笼。缺乏情感、形象、精神价值观的引领，保暖、耐寒、好看就一定是高端人士的核心消费需求吗？波司登的羽绒服有形成独特风格引领一种生活方式或者代表某种精神价值观吗？波司登具备与奢侈品相关的品牌联想吗？

纵观国内外的时尚奢侈的服装品牌打造历程，都与消费者的生活方式、审美风格、欲望、身份地位象征、引领精神价值观所产生的品牌附加利益息息相关。如香奈儿重新定义何为高贵、时尚、优雅，并通过时尚杂志《VOGUE》让黑色礼服成为时尚的顶端；三宅一生褶皱的服装风格反映了对自主、舒适的东方哲思，赢得以乔布斯为代表的企业家喜爱；范思哲奢华雅致、几近魅惑的先锋文化，也让其成为明星权贵的心头好。

国内的服装品牌，大多在面料、尺寸、款式、版型等产品功能属性层面竞争，彼此之间的差异性不明显，品牌的溢价和对消费者的吸引力相对有限。比音勒芬借鉴了拉夫劳伦的品牌打造路径，成为中国为数不多的轻奢服装品牌代表。比音勒芬率先锁定高尔夫人群，一改往日大龄男性发福、土气的品牌联想，借助高尔夫这一精英人群开辟高尔夫服装品类，塑造了成功、干练、优雅、时尚的品牌联想并提升品牌势能，使其能横向跨品类发展休闲装、运动装、旅游装、高定西装、英伦运动装等多个品牌系列，赢得“衣中茅台”的声誉，并超越了九牧王和雅戈尔等高端服饰的品牌溢价。

因此，当波司登的高端化发展遭遇增长天花板时，是否需要重新进行企业战略的审视？波司登品牌是否适合从羽绒服中高端品牌继续向2000元以上的价格带加码，进而转型为奢侈品品牌？还是推出全新的子品牌去覆盖轻奢和重奢不同的市场？这是波司登品牌遭遇一系列战略困境所需要思考的本质问题。

品牌战略模型错选，品牌延伸造成巨额企业资源浪费

品牌的发展有5种品牌战略模型选择，处于品牌发展的早期，因企业资源有限难以支撑多品牌发展，企业往往采取品牌聚焦战略。但伴随着企业规模的扩大，企业面临着战略转型的问题，需要综合考虑企业核心竞争力、品牌核心价值、企业资源、行业趋势、市场竞争和品牌整体协同优势等要素，在跨品类战略、多元化战略、产业链战略和平台生态战略模式之间进行战略抉择。基于波司登已有的竞争优势和现有的品牌形象与品牌核心价值感知，单一品牌的跨品类延伸并不是其最优战略。

防晒衣的推出是品牌的战略失焦与企业资源耗散

高端升级、品类扩张是波司登当前面临选择的战略问题。在波司登企业内部看来，一个品牌的整体效率及能力受木桶定律影响，由其最短、最弱的环节所限制。为避免冬季服装业务单一性的风险，从2020年开始，波司登就将春夏防晒服作为秋冬羽绒服的品类补充。针对功能性单一、设计缺乏时尚感、色彩单一等问题，打造更时尚的专业防晒衣。2022年，波司登防晒衣营收突破1亿元，2023年防晒衣销售额达到5亿元；2024年则在原有的不怕水洗的基础上，联合《时尚芭莎》推出《防晒新时尚手册》，以创新花型、多元廓形、凉感黑科技推出第三代防晒衣。

为解决淡旺季的经营问题而衍生一系列的品类选择和品牌延伸等战略困扰，波司登的跨品类延伸是否有些得不偿失呢？

第一，忽视品牌相关性和消费者认知，波司登巨额广告费打水漂却不自知。

美国定位之父艾 · 里斯先生曾多次强调“跷跷板效应”，即一个品牌名很难代表缺乏品牌相关性的两个不同的品类，当一方表现良好时，另一方就会下滑。看似羽绒服与防晒衣同属服装品类，实则二者的品牌相关性及品牌联想天差地远。羽绒服给予消费者保暖防风的联想，恰恰是防晒服凉爽透气特性的对立面。缺乏品牌相关性，防晒服的推出是对波司登作为羽绒服专家品牌认知的最大障碍点和稀释点。夏天诉求“更专业时尚的防晒衣”，冬天诉求“专业羽绒服当然波司登”，对波司登羽绒服一年超60亿元的广告费影响最大的不是竞争对手，反而是年销售额仅有5亿元的防晒衣产品。为解决冬夏的经营问题，各自为政的产品线缺乏品牌协同的整体战略思考，反而危及羽绒服主营品类业务和企业整体战略。

第二，忽视竞争主要矛盾和战略要务，盲目跨品类将会拖累主业发展。

从企业战略的角度看，波司登推出防晒衣产品的背后，是对竞争的主要矛盾和战略的核心要务缺乏系统思考。当前中国羽绒服的市场普及率仅在10%左右，距离欧美和日本30%—70%的普及率还有巨大的发展空间。在高梵以及一众奢侈品品牌和鸭鸭等一众经济型品牌的上下夹击下，波司登“高不成低不就”的战略危机已经突显；同时，由于作为羽绒服领导品牌的波司登连年涨价，更极大推动了冲锋衣、棉大衣和以G-LOFT新兴材料为代表的科技棉服发展。如果羽绒服的普及率达到20%，市场规模将从2000亿元增至4000亿元，作为领导品牌的波司登将最先享受品类市场规模扩张的红利。

对于波司登集团来说，是全面巩固在羽绒服产业的行业规模、市场份额以及领导地位，发展雪中飞等子品牌分别争夺中低端和高端市场更重要，还是在防晒衣上与蕉下等一众户外休闲品牌惨烈竞争呢？纵观全世界的羽绒服专业品牌，又有几个品牌在推广防晒衣呢？

产业链战略缺失，波司登在羽绒服品类的专家优势难以完全释放

面对4000亿级的羽绒服增长潜力，单一的品牌难以兼容不同价位不同人群的需求。当耐克和阿迪达斯纷纷针对儿童推出Nike Kids和adidas kids的子品牌并推出羽绒服产品，艾莱依成为女性羽绒服领先品牌，鸭鸭、雅鹿等性价比品牌和高梵等奢侈品品牌分别在抢占中低端及超高端羽绒服市场时，以及以优衣库、海澜之家为代表的众多综合性服饰品牌在侵蚀羽绒服市场时，波司登集团就该意识到巨大的羽绒服市场完全可以容纳并成就多个针对不同消费需求的品牌。

到底是以品牌向上延伸的方式开拓新市场，还是以打造不同品牌的品牌组合方式发展新业务，才是波司登集团要思考的企业整体战略问题。

对于波司登来说，在缺乏综合性服饰品牌跨品类延伸的相关性时，与其选择进入男装、女装、童装、防晒衣等新市场，不如充分发挥其在羽绒服品类里长期积累沉淀的企业核心竞争力，带领羽绒服专业化、细分化、普及化后实现品类市场规模占比20%以上，再思考第二增长曲线的打造和新赛道的选择。

纵向品牌延伸不如启用新品牌，波司登的品牌形象难以改变

在众多品牌延伸的方法中，利用品牌相关性的横向跨品类延伸和利用强大的品牌形象向下延伸是最为容易和常见的，而向上延伸发展则最为困难。根据心理学刻板效应，一旦人们对某一事物形成固定看法，就难以改变了。波司登在过去几十年间虽然是国产羽绒服的领导品牌，但在消费者心智中一直是中高端羽绒服的形象，这不是短短几年时间的高额广告费和品牌升级就能扭转的。如果说启用新品牌进入超高端市场是从零起步，那么用波司登的老品牌则是从负数起步。

波司登可以适度高端化，但在缺乏奢侈品品牌联想和品牌形象被固化的情况下，以品牌向上延伸的方式跨入2000元的轻奢级市场无疑是缘木求鱼。同时，国货在消费者的心智中已经留下了性价比的印象。直接以国货品牌形象代替奢侈市场的国际大牌，在当下的时空关系里颇有认知难度，流水线与手工制造、量产与稀缺更是不可调和的矛盾。这也是安踏在面向高端、轻奢市场时，没有继续使用安踏品牌，转而收购始祖鸟、斐乐等子品牌作为银弹品牌向上突破。

与其对原有中高端品牌形象和认知进行升级，强行打造一个难以被市场接受的奢侈品品牌，为什么不向行业学习去创建或者收购一个全新的银弹品牌呢？

打造羽绒服产业链品牌，波司登亟须完善战略配称

强化科技属性，提升感知质量

当下波司登被频频戏称为“羽绒服刺客”，核心原因在于未能与众多综合性服装的羽绒服产品形成明显的感知质量差距。

当前波司登重点宣传的90鹅绒、不跑绒技术已渐渐成为行业基础共性，如何在冲锋衣羽绒服、商务羽绒服、针对南方的轻薄羽绒服等方面进行专属面料的开发打造，在羽绒原产地、品质分级和保暖透气等功能属性上建立强大的感知质量，将进一步巩固羽绒服专家品牌形象和差异化认知。

挖掘改善品牌形象和品牌联想的品牌活力点

尽管波司登在产品提升、赞助国家登山队、参加国际时装周和举办北极圈交响音乐会等方面做了大量的公关活动，但对消费大众来说，波司登依然是以大规模广告驱动的品牌，相关的公关活动与大众消费者有着较远的距离，难以改变大众消费者对其形成的品牌印象和相关品牌联想。也会因为大规模的广告推广，被消费者质疑采取夸大营销，进而影响品牌形象。畅销全球72国为什么从不公布海外销量？为什么没有形成华为在欧洲的热销感知？波司登在海外的门店到底开在哪里？72个国家里有24个热带、亚热带国家，12个海洋性气候国家，像新加坡和印度尼西亚这些高温多雨的国家，真的需要羽绒服吗？

与户外徒步运动紧密关联，以始祖鸟、北面、狼爪、迪卡侬为代表的品牌销量猛涨；与马球文化相关联，拉夫劳伦树立时尚优雅认知并获取跨品类发展的品牌势能；紧抓民族复兴与文化自信，中国李宁从“90后”李宁的失败中异军突起成为国潮服饰代表。在普通登山徒步运动被冲锋衣占据的情况下，小众化的雪地登山运动如何才能与大众消费建立品牌活力？面向高端轻奢市场，又能为目标消费者提供何种情感价值？

注入时尚价值，让女性羽绒服从产品系列独立为新品牌改善整体形象

在服装行业里，相较于男性服装的沉稳，女性服装的款式和装饰更具多样性与时尚感。在《品牌组合战略》一书中，世界级品牌大师戴维·阿克强调，当新品牌能与新的产品品类相关联，以新的品牌名称讲述不同的品牌故事时，就代表着一种真真正正新而不同的产品，就会产生新的品牌联想进而引发消费关注。尽管波司登亮相国际时装周，打造了更轻薄时尚的冲锋羽绒服、商务羽绒服，但依然面临着臃肿、缺乏设计感等负面口碑。女性羽绒服的新品牌打造，不仅有利于改善消费者对波司登集团的整体印象，也有利于波司登仅为5%的高端商圈开店率提升，与加拿大鹅、盟可睐等国际品牌并肩开店、关联借势。

以安踏、李宁、波司登为代表的鞋服品牌，承载着万千服装企业高端发展的梦想。波司登的高端化发展，亟须从单一的品牌战略向企业整体战略进行调整，以产业链品牌战略模型进入多品牌的组合战略，以欧洲奢侈品品牌模式为集团注入新的品牌活力点和感性价值利益，进而构建超脱产品功能属性的品牌势能，在羽绒服各个细分市场里占据主导地位，成为整个羽绒服产业链真正意义上的领导者。