三级公立医院绩效考核管理中KPI的应用进展

杨天宇 王 迪

绩效考核作为绩效管理中的关键一环，是保证医院高质量发展的重要手段。其中，管理者借用经济学的关键绩效指标（key performance indicator，KPI）相关原理，将国家和医院发展战略依照SMART原则进行浓缩提炼，筛选出关键性指标并确定计划与行动的优先级，最终编制出具备灵活性、独特性为一体的以目标为导向的绩效考核指标[1]，实现了对被考核者各项能力的全方位评估，明确了实际结果与预期计划的差异性，并在识别并纠正现存或潜在医疗问题等方面具有重要现实意义[2-3]。在实际应用时研究者发现，管理者对KPI的认知程度有待提高，开展的具体应用较少，部分管理者认为KPI无形中增加了工作负担，并未产生直接经济价值[4]。并且受医院的等级、所属地区、发展方向多样性的影响，需要管理者立足于医院实际来制定相应的考核指标，对管理能力及方法带来了极大考验。本文基于文献分析法，从政策背景、传统考核存在的问题、KPI应用现状及优势、应用误区及解决方案进行归纳整理，以期为日后深入开展构建医院绩效考核管理的KPI相关研究提供理论依据。

1 政策背景

1.1 薪酬制度改革背景

2016年，国务院印发《“健康中国2023”规划纲要》提出要全面深化医疗卫生体制改革，建立现代公立医院管理制度。在国务院的指导下，于2017年四部门联合发布了《关于开展公立医院薪酬制度改革试点工作的指导意见》，全国正式启动薪酬制度改革试点工作。2021年《关于深化公立医院薪酬制度改革的指导意见》正式印发实施，进一步明确指出要合理确定公立医院薪酬水平，逐步建立体现主要岗位的薪酬体系，注重医务人员的稳定收入和有效激励。至此，公立医院薪酬改革在全国层面拉开大幕。

1.2 绩效考核改革背景

《公立医院高质量发展促进行动（2021-2025年）》明确指出，要深入推进公立医院绩效考核，发挥绩效考核与高质量发展促进行动的协同作用。而对于绩效考核标准的构建，早在2019年就颁布了《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》，不仅推动了三级公立医院在管理模式上由粗放的行政化管理转向全方位的绩效管理，也加强和完善了公立医院管理制度规范。为贯彻落实上述要求，可将《国家三级公立医院绩效考核操作手册（2023版）》作为理论依据用于指导借鉴。该手册中明确提出需要逐步提高人员支出占业务支出比重，着力体现医务人员技术劳务价值。除此以外，政府还陆续发布二级公立医院和基层医疗卫生机构统一的考核工作指导意见，侧面反映出政府对绩效考核的重视程度。

2 传统绩效考核体系中的问题

2.1 考核指标涉及范围有待完善

2.1.1 非经济性薪酬和非临床实践活动被忽略。长期以来，医务人员的绩效考核评价指标中未体现出对支援基层、社会表彰及专项进修等所属的非临床实践活动和非经济性薪酬的考核与重视。研究人员调查发现，非经济性薪酬投入成本低且激励效果较为持久，并能与医院特定文化相联系以保证高层次人才较高的忠诚度和归属感[5]，可以借此来弥补单纯依靠经济性薪酬所不能改善的工作压力和心理健康问题。从马斯洛需要层次理论上来看，传统考核仅满足了医务人员对于基本生理和安全的需要，但无法获得更高层次的自我发展需要，势必会导致人才流失，阻碍了医疗行业发展。

2.1.2 专科高级人才的自身价值难以体现。目前临床所使用的考核指标涉及范围狭窄、目标单一，在专科高级人才中表现最为明显。就国内情况而言，专科护理门诊开展年限较短，尚处于起步阶段，专科护士的临床权限不完善、薪酬机制不健全以及人才储备无法满足中高层次的护理需求等问题仍然存在，这将对专科护理质量产生极大影响[6]。一项调查显示[7]，在已实施处方权的地区中，接近70%的专科护士并没有岗位津贴。因此，传统考核体系下高级专科人才的薪酬分配与普通临床一线成员并无显著差异性，培训投入和实际价值创造不成正比，无法体现专科人才的激励机制，实现人才资源的最大化运用。

2.2 考核周期的设立缺乏灵活性

考核周期的设立在绩效考核中是最基础却也是最容易被考核者所忽视。吕超飞等[8]在探索绩效管理模式时发现，科室二级分配方案的构建和考核周期的设置仍有待进一步完善。管理者需要针对指标考核项目的具体情况灵活设置不同的考核周期，周期过短既会浪费人力也影响最终质量，周期过长将难以起到监督作用。

2.3 评分缺乏依据支撑，过程渗入主观因素

国内信息化管理系统现处于持续推进阶段，数据精度和共享程度有待进一步提高[9]。信息化未覆盖地区的管理者无法第一时间掌握科室数据，缺乏对目标与关键指标完成情况的动态监测，进而无法获取精准化考核结果进行数据对比。部分考核指标未被量化，评分渗入主观因素导致考核结果因人而异不再具有可比性。与此同时，“平均主义”的奉行使得被考核者轮流评为优秀[10]。这将逐渐弱化考核本身的激励作用，无法体现真实的工作表现和劳动成果，保证公立医院的社会效益和经济效益。

2.4 考核结果应用范围狭窄，无法满足个人发展需求

绩效考核结果应用是目标管理中不可或缺的关键环节，在目标拟定后同步开展事中跟踪和事后考核，形成管理闭环[11]。明敏馨等[12]对近3年公立医院绩效考核研究进行高频词和聚类分析发现，绩效考核缺少横向性数据调查，导致医院整体绩效考核结果难以与全国范围内同自身条件类似的医院进行数据分析和对比。在此情形下开展后续工作将会使得管理者的系统评价脱离实际，模糊自我定位和现有弱点。如若考核结果仅仅同薪酬分配相挂钩，和个人利益与自身发展相脱离，将进一步降低被考核者对考核的重视程度[13]，不利于绩效考核的开展。

2.5 反馈机制仍显不足，绩效考核流于形式

绩效考核是一个周而复始的过程，对于考核结果高级管理者需要做到及时沟通反馈，以保证将绩效考核结果发挥到最大化作用。在一项对管理人员的绩效考核分析结果中显示，只有42.70%的医院绩效考核结果能做到经常反馈，大部分医院的反馈机制尚未形成[14]。若管理者仅将绩效考核视为评分工具，对评价结果不公开、考核过程不透明，医务人员只能被动接受考核结果，不能及时纠正考核中出现的偏差及不足，可能会使绩效考核流于形式。

3 KPI在医院管理中的应用领域及优势

3.1 识别临床安全隐患，规避医疗事故发生

安全隐患是在患者治疗和护理过程中存在的任何潜在危害源，可能会导致患者身心受到不同程度的伤害[15]。因此，如何准确识别安全隐患来有效降低不良事件发生率是管理者持续关注的焦点。Alhabdan等[16]将KPI应用于指导预防导管相关性尿路感染措施中，可以有效提高实践的规范性，监测操作过程中不良事件发生率和得分占比。Adriana等[17]研究表明，KPI作为预警指标可以以更直观的数值来提高警惕性并及时做好应对策略。张娜等[18]针对门急诊常见的安全漏洞设计并建立风险管控绩效评价指标体系方案，高效地识别潜在安全隐患和医疗纠纷发生。因此，KPI的应用能够捕捉常规监测容易忽视的细节要点和高危人群，挖掘患者发生医疗事故的潜在危险因素，改进操作规范将安全隐患降到最低。

3.2 构建专科管理体系，全面反映实际情况

我国专科特色护理模式已进入快速发展阶段，亚专科护理的建设与实施是促进护理学科逐步走向高质量、高标准、专业化的重要手段，试点工作已在国内相关医院的重点科室得到推广[19]。随着专科化建设的逐步开展，“一张卷子全院答”的传统考核模式不适合现阶段的绩效管理[20]。张瑜等[21]研究证实，应用KPI构建符合专科工作特点考核指标的可行性提供了新思路。门诊绩效相较于科室来说较为复杂，工作量也难以给出具体范围或数值去量化。向克兰等[22]基于KPI建立门诊评价指标并赋予权重，明显提升门诊满意度和工作质量，更直观地了解门诊工作效率和资源利用率。在资源调配、医疗科研水平及优势短板方面来看，手术各科室千差万别，若采用统一的考核标准会不利于科室明确自身定位[23]。目前研究对于手术科室KPI构建有所欠缺，未来应进行进一步研究。

3.3 制定高效可行的工作计划，推动整体战略目标的实现

为实现科室阶段性目标，保证结果符合预期假设，管理者制定科学高效的工作计划至关重要。而管理能力的高低直接决定了其计划制定的可行性[24]。而对于新上任的管理者而言，绝大多数并未系统接受过管理方面的相关培训和在职教育，缺乏岗位管理知识[25]，无法灵活借用相关工具来制定工作计划，易出现管理能力不足、角色适应不良等问题，进而影响管理质量。Ngxongo等[4]研究发现，部分管理者不使用或不能准确使用KPI来制定工作计划是导致计划完成度不高的原因之一。KPI所呈现的工作计划往往会深入到临床管理中，与临床实际相联系[15]，引导被考核者自觉遵守方案计划，使得计划发挥应有的作用。

3.4 协助医院管理模式转型，保证护理计划可持续开展

随着国家相关政策的日益完善，传统粗放化管理模式正逐步向精细化管理模式迈进。目标管理作为现代医院精细化管理的重要手段，其结合国家和办医主体双方对医院绩效考核指标的具体要求形成明确、可持续的医院目标导向，为绩效奖励提供重要保障，目前已在医院绩效管理中被广泛应用[26-27]。高婧媛等[26]研究表明，采用KPI制定管理目标可以帮助管理者抓住管理的关键和重点，以确保能够实时监控干预措施的实施进度并优化所遇障碍，为护理计划的长期可持续开展提供可能性[28]。值得注意的是，KPI在协助医院管理模式转型时需要以推动医院信息化建设为前提，普及部分指标的自动化监测，消除测量误差。

4 KPI制定常见问题

4.1 医院总发展目标不明朗，战略目标偏离实际情况

明确医院整体战略目标作为KPI制定的第一步，它将直接决定医院未来发展方向，其重要性毋庸置疑。这就要求高级管理者能精准把握国家或当地政府印发文件中所指明的发展总趋势，明确医院自身定位和当地医疗需求现状，制定与之相匹配的整体发展目标。部分管理者受自身管理能力的制约，缺乏管理相关知识或是不能灵活运用，导致医院整体战略目标与自身资源状况相背离，目标落地实施较为困难，医院的可持续发展受到影响。

4.2 指标设计尚不合理，容易呈现两极分化

目标管理是帮助管理者确定医院现阶段的发展方向和战略目标，而目标的制定将影响最终的考核效果。管理者大多期望仅依靠绩效考核来实现对各阶段目标完成情况的全范围、整体化考察。受该思想的影响可能导致指标设计过于繁琐复杂，过度消耗有限医疗资源的同时使得医务人员注意力被分散，模糊了KPI对科室目标的引导作用。除此以外，管理过度精细化无形中限制了医务人员的创新力，阻碍了整体医疗水平的提升。另一方面，当指标评价类型单一且评价指标过度追求可量化原则时，会导致指标概括性不强，管理者无法掌握临床一线的实际情况，这也是导致考核结果不符合预期目标的原因之一。

4.3 权重分配存在风险，脱离临床实际需要

当考核指标处于不同发展阶段时，其重要程度也截然不同，而权重分配是最直接的反映依据。目前在反映阶段性工作重心时其真实性不高，多数是受职位、经验等主观因素影响。当某一指标权重过高时，会分散考核者的注意力，管理上以偏概全使科室整体发展失衡；当某一指标权重过低时，又会使得该项指标缺少影响力，考核者主观认定其价值水平低不再引起重视。同时需根据被考核者岗位和科室的不同灵活分配权重，以保证考核具有针对性。

5 思考与建议

5.1 制定整体战略目标，动态调整发展方向

医院战略目标的设立要在遵循国家政策和当地发展战略的基础上，充分考虑医院发展特点和功能定位，动态调整发展方向，做到因地制宜、因时制宜。此外，因三级公立医院在人才、技术、科研、教学等方面各有不同，所属区域、发展类型、自身及社会需求也有所差异。赵明等[29]研究指出，可通过开展前期研究、规范大讨论、专家咨询和专题调研等途径来明确未来发展方向，并对标公益要求、自身定位和国际先进三要素形成医院整体发展思路，构建总体和专项两大战略体现，与刘琛慧等[30]研究相似。但后者[30]对患者来源及学科竞争力、病种结构、关键技术相同的公立医院进行了群组划分，实现不同群组内医院错位发展，保证了区域医疗的连续性。

5.2 构建精细化考核体系，全面反映整体和局部工作情况

考核指标主要来源于医院整体战略目标、科室基础和考核工作3个层面，管理者需要将其分解以筛选出核心且具有影响力的评价指标组成KPI。国内多采取专家咨询法来完成筛选工作。该方法能够全面总结不同领域专家和利益相关者对各项指标的评估决策，在保证信息可靠性的同时，采取更合理的相互关系评估数据方法来降低主观意识的影响，确定两两指标间的相互作用及因果关系，更加直观反映出医院发展的核心竞争力，避免考核指标的不稳定性[31-32]。但由于各科室的疾病种类和发展水平存在差异，因而可能无法保证评价的全面性。为解决笼统性问题，赵会杰等[33]在成立专家团队的基础上采取文献荟萃法和头脑风暴法，构建医院共性和科室个性两方面三层次的评价体系。不仅满足了管理者全面掌握医院情况的实际工作需要，也反映了临床工作的专科性，为科室制定专科评价体系提供了参考依据。

5.3 灵活分配指标权重，保证评价的可控性和可测性

权重的分配在一定程度上反映了现阶段医院发展的侧重点及前进方向。在确定权重时，可使用层次分析法，通过定量和定性数据分析建立层次结构模型和判断矩阵，计算各构成要素在总目标中的相对重要性，最终确定各指标的权重，但该方法对于决策者不确定性和分值不一致性并没有被充分考虑[34]。研究表明，通过模糊分析法可弥补这一不足，在科室战略性人力资源管理能力识别中的应用被证实结果有效[35]，有待日后进一步论证。

6 总结与展望

建立健全绩效考核指标与医院高质量发展的总趋势相吻合。传统考核由于无法遵守基本工资与工作价值相匹配、绩效工资与实际工作量相吻合的分配原则，无法体现多劳多得、优绩优酬的分配机制[36]。再加之原有绩效框架较大，在有限的医院资源环境下若将全部框架推翻重建会耗费大量人力、物力和财力，脱离医院经济效益要求[30]。相较于其他考核方法，KPI虽作为高频词出现，但具体应用的相关研究较少[37]。对此，未来研究中管理者需顺应薪酬制度和绩效考核的改革趋势及相关要求，结合所在医院发展的具体情况在基于SMART原则的前提下剖析考核重点编制KPI，增加KPI在医院绩效考核领域中的应用实践，找寻常见问题的最优解，并对某个特定领域开展深入研究，以期探索国内绩效管理新模式。