高校绩效管理的内涵、实践误区与匡正路径

沈忠华,柳艾岭

(杭州师范大学 经亨颐教育学院,浙江 杭州 311121)

近年来,以绩效考核为核心的绩效管理模式在我国高等教育领域中比较普遍。不少行政部门以绩效来评价和考核高校的办学水平,并以此作为资源分配的重要依据。众多高等学校则以绩效来评价和考核教职员工的工作情况,并以此作为薪酬和奖惩的基本标准。应该说,一定时期内这种绩效管理模式对我国高等教育发展起到了积极作用,也助推了不少高校短时间内的快速成长。但随着时间的推移,这种绩效管理模式的弊端在逐渐显现,它所暴露出来的问题也越来越多。文章主要基于定量或定性的文献资料,试图了解和探究文献资料中关于研究主题的信息和内容。通过对全国30余所高校有关绩效管理相关制度文本的研究分析,一方面我们发现绩效意识目前在我国高校人力资源管理中已经具有普遍性,另一方面也发现由于大家对绩效管理还存在认识上的偏差,以至于在具体实践中高校绩效管理存在不少误区。归结起来,这些问题主要反映在对内涵的理解、实施的路径和方法以及结果的使用等方面。

一、高校绩效管理的内涵

随着我国高等教育的普及化,以质量为核心的内涵式发展已成为当前高等教育迫切需要面对的课题。而高校职能的不断扩张,也使得在新时期如何有效承担起五大职能成为高校面临的重要课题。人们已越来越不满足于高校的功能目标,为此提出了高校的效能目标,即如何提高高校管理的有效性。自美国管理学家彼得·德鲁克(Peter F. Drucker)提出“有效的管理”理论之后,管理学界掀起了管理有效性的大讨论。也就是管理的作用不仅仅是应该做什么,而是怎样才能做得更好,更有成效。[1](P.33) 关于“什么是管理”,彼得·德鲁克从管理任务的维度给出了定义,即完成所属机构的特定目的和使命;让工作富有成效,让员工自我实现;管理的社会影响和社会责任;管理要同时考虑现在和未来,同时考虑短期和长期;充分利用现有的东西,创造淘汰现状的不同未来等。[2](PP.31-41)从我国高等教育的实际来看,我国高等教育的重要使命是人才培养、科学研究、社会服务、文化传承与创新、国际交流合作,管理的主要目的就是去努力完成这些使命。只有实现了这些任务和使命,我们才能肯定高校存在的必要性和权威性。高校管理必须在每一个决策和行动中把这些任务和使命完成的绩效情况放在第一位。如果高校管理达不到这样的目标,那么高校的管理是失败的。要让这些使命得以完成,就需要高校教职员工能富有成效地工作。事实上,高校这些使命和任务都体现了高校的社会责任和社会影响。没有任何一种组织仅是为了自身而存在的,它们都是社会的一分子,只有对社会有益,才有它存在的现实意义。高校管理就是要朝着为实现其社会责任和提升其社会影响而努力。而高校这些目标和使命的实现是有时间维度的,有短期的,也有长期的。如果用危害长期利益甚至是牺牲存在的方式换取短期利益,高校管理的问题就没有得到真正解决,所以从时间维度去考量是管理的固有要求。管理注重的是行动决策,而行动总是以未来的实现为努力目标,负责行动的管理者就必须有着眼于未来的认识和能力。这也是我国高等教育发展过程中对高校管理提出的根本要求。

传统经验型、计划性的管理模式显然已不能适合高等学校发展的需要。不了解高校的使命、目标和战略,就无法对高校组织发展进行系统规划,就无法实现管理与发展相统一的目标,管理工作也就不可能富有成效。高等学校要发展、要实现有效管理,必然要选择一种新的适合当前形势的管理模式。从理论上讲,绩效管理是目前比较适合高校的一种管理模式。质量是绩效的关键和核心内容,高等学校推行绩效管理对于提升办学质量是有积极意义的。《国家中长期教育改革和发展规划纲要(2010-2020年)》中指出高校要进一步完善绩效管理机制,应“改进管理模式,引入竞争机制,实行绩效考核,进行动态管理”。高校管理有效性就是要提升教职员工的积极性,高校绩效管理的目的就是要充分发挥教职员工的作用,这两者是一致的。教职员工是高校真正重要的资源,既要充分调动他们开展工作的积极性,也要让他们在工作中实现自我。人是一个有机体,每个人都具有独特的生理和心理特点,有各自独特的能力、局限性和行为方式。高校管理的有效实施要充分认识到人与其他资源的不同之处。他们有人格、有公民意识,能控制自己是否去做工作、做多少、做多好。在完成学校任务目标和实现自我价值的同时,他们有责任、动机、参与感、满意度、激励和奖励、地位和职能等多方面的需求。从这个意义上说,绩效管理是高校开展有效管理的不错选择。

绩效管理的理论基础主要是新公共管理理论。20世纪70年代后期,随着全球化、市场化、信息化和知识经济时代的到来,以美国、日本等为代表的发达国家相继推行了政府管理的改革运动。运动的共同特点是依靠自由化、市场化与竞争机制去变革公共管理。这种新的管理理论改变了传统公共行政学的理论基础、实施内容和实践模式。实施“新公共管理”的实践模式也成为当代西方国家改革最基本的趋势[3],而这种趋势后来也逐步蔓延到大部分新兴工业国家和一些发展中国家。新公共管理以“理性经济人”的人性假设为逻辑起点,是建立在公共选择理论、制度经济学理论、投入产出成本理论等经济学理论和企业管理理论基础之上的一种新的管理模式。它强调管理的科学化与实用性,通过开展项目预算、责任管理、目标考核和绩效薪酬等管理方式,追求公共管理的绩效化和结果的可计算性。绩效管理是“新公共管理”中“行政改革方案中的一个特别重要的组成部分”,也是“新公共管理”特征在实践活动中最好的体现。[4](P.213) 绩效管理是以量化为主要手段的一种管理体系,主要包括制定目标、指标体系、考核方式、绩效评价和反馈等内容。新公共管理的绩效管理是一种以结果为目的的控制机制,通过量化评价来判断衡量个体和组织产出的优劣情况,从而避免主观臆断上的偏差。从理论上讲,高校绩效管理一方面应具有绩效管理的普遍意义和作用,也即可以促进组织结构的优化和调整、有助于管理质量提升和员工专业发展等;另一方面它也应带有高校自身的特点,即可以帮助高校提高行政管理水平和学术治理能力。从长远来看,高校实施绩效管理也可以帮助学校实现人才培养、科学研究和社会服务等方面绩效的持续发展;可促进学校形成一个以绩效为主要核心概念的高校管理文化;可促使高校教职员工最大限度地开发自身的潜能,从而使他们得到更好的专业发展;可促使学校努力提高教职员工的工作满意度,从而营造良好的工作、学习氛围,为激励大家更好地投入工作和实现高校的战略目标发挥重要作用。

然而这种基于新公共管理理论的绩效管理,从其诞生之日起,就带有明显的局限性。新公共管理的主要特征是:工具理性的思维方式、个人主义的理性思维方法和经验的实证主义分析方法。[5](P.66)工具理性的思维方式认为公共部门在计划、决策、实施和管理过程中,更加关注管理部门作为获取高效益的工具价值,而极少关心公共管理中的“公共性”价值,其最大的不足就是弱化了公共行政管理对社会民主与公平等伦理价值的追求。新公共管理实践则更加凸显了这种工具理性的思维方式,它特别强化经济(Economy)、效率(Efficiency)和效益(Effectiveness)等所谓的“3E”目标,比较突出经济价值的优先地位,而相对弱化对公共部门战略目标价值的考虑。因此,绩效管理在实施管理活动时,很容易忽视公共部门“公共性”的本质要求,忽视公共部门在国家和社会中的责任和多元价值目标。其量化管理的绝对化,使得人们过度依赖和看重“数字”指标,忽视公共部门对“社会人”本身和生态环境的关注,从而会导致公共责任在某种程度上的缺失,甚至出现不计成本、弄虚作假和唯利是图等现象发生。“社会人”假设要求在开展绩效管理时,不仅仅只关心员工的产出情况,还要关心员工的需要,更要注重组织与员工的共同发展。为此,高校在实施绩效管理时应尽量避免这些局限性,正确把握绩效管理的内涵和实施路径,进而充分发挥其在提升办学质量中的作用。

二、高校绩效管理的实践误区

从调研分析来看,我们发现当前我国高校在绩效管理实践中还存在诸多问题。比如,对绩效管理内涵理解有偏差,在评价方式上比较机械单一,重结果而缺反馈和改进,教学科研受力不均,以及过于注重标准统一而不重视教师个体发展等。具体来讲,主要体现在四个方面。

(一)“工具理性”的思维误区

目前我国高校在引进和实施绩效管理时,普遍存在把绩效考核作为绩效管理全部的问题。而绩效考核除了承担作为衡量教职工工作成效的考核工具以外,它还是一个能约束教职工行为、并引导他们如何朝着利益最大化方向努力的引导性工具。因此,无论是高校组织本身还是高校管理者和教职工,都会在利益的驱动下,借助理性工具达到各自需要的预期目的。从这个意义上讲,在目前以绩效考核为核心的高校绩效管理中,工具理性的特征是非常明显的。首先,规划与实践的相分离。高校的事业发展规划必然要与教职工个人的实践行为和努力目标联系在一起,如果没有两者的结合,任何努力都不可能有效进行。在调研中发现,不少高校管理层独有的特权使得广大教职工没有很多参与制定学校规划的机会。更是由于在“工具理性”强调利益最大化思想影响下,不少教职工忽略了学校的战略目标要求,而更看重自己能获得的最大利益,这样在实践中就很难做到将教职工的努力与学校的战略规划紧密相连。其次,个体与整体的相分离。在高校绩效管理体系中,教学工作量大小、科研项目和论文数量、科研经费多少等在一定程度上体现了高校教师在教学科研等方面的绩效情况。对于这些的考量,工具理性主义主导的绩效考核方式有其积极的功能和意义。但是如果对这些工作仅仅采用简单、孤立和静态的绩效评价,那么课时、论文、项目和经费等数量大小,就会成为教师在争取绩效考核时被看作是彼此孤立而不相关的东西。它们之间的联系和整体性会被忽视,从而影响高校在绩效上的质量追求。再次,过程与结果的相分离。“价值理性”一般着重强调行为过程的纯正而不十分关心结果,而“工具理性”则不同,它更多地关注结果利益最大化。目前很多高校在实施绩效管理时都只重视绩效考核环节,把绩效考核结果作为对教职员工进行评价的主要依据,而忽视了绩效管理中很重要的一些过程性环节,比如计划、反馈和改进等。在被调研的高校中,我们发现很多高校只是将考核结果简单地与教职工的薪酬挂钩,没有帮助他们去深入分析绩效优劣的原因,更没有去指导他们做好基于绩效考核结果的业绩改进计划和职业发展规划。最后,投入与产出的相分离。“工具理性”思维还体现在高校投入与产出的实践行为之中。不少高校为获得有利于学校评价的指标而不惜成本,把人力、经费和空间作为重要的投入资源,而忽视了情感和精神层面的因素。比如,调研中发现,不少高校在意指标的争取是为了迎合学校外部评价和表明自己的建设成效,至于它们究竟在教学和人才培养中发挥了多大作用并不十分重视。即在教学科研上的投入为了什么目的与教学科研的产出为了谁而用的关系上,没有作过多的理性思考和价值判断。

(二)“工分制”的路径误区

时至今日,“工分制”管理模式仍然是众多高校在内部治理模式中的主要选择。甚至“‘工分制’作为一种管理模式,已经成为许多大学的‘路径依赖’”[6](P.6)。在这些高校中,“工分制”考核一般都涉及教学、科研、管理和校外合作等各个领域。“工分制”作为高校绩效管理实施路径的弊端是显而易见的,实施起来有很多局限性。这种局限性主要体现在五个方面。第一,忽视了高校教师学术行为的复杂性。教师劳动之所以复杂,首先体现在他们的劳动成果很难被量化。其次,教师劳动的复杂性还体现在教师学术行为的过程以脑力劳动为主,不受地域和时间限制,很难被测算。另外,教师学术行为本身具有风险性。当今社会科技发展日新月异,知识不断更新,教师的学术行为和大量的实践精力投入可能未必会达到预期目标。第二,量化的方法本身有很多争议性。高校教师的学术行为,有教学行为、科研行为和社会服务行为等。教学行为包含理论授课、实践指导、课程建设和承担教学项目等;科研行为包含承担科研项目、撰写论文论著和发明创造等;社会服务行为包含成果转化、产学合作和技术转让等。不同的学术行为产生的结果并不一样,很难建立起一个等价交换的量化关系。第三,不利于团队合作精神的培养。因为很多高校绩效考核结果需要与教师个人薪酬挂钩,所以对教师的考核很强调个体因素。这就导致教师们都只致力于完成自己的任务,而忽视团队目标和团队合作精神的塑造。这会影响教师的努力方向,教师工作的原动力和动机也会随之发生变化。第四,没有充分认识到高校教师群体的特殊性。实际上,物质激励对于大部分教师的激励作用是比较有限的。据成琼文研究发现,高校教师与其他群体相比,是一类比较特殊的人力资本,他们比其他职业的人更关注社会地位、科研环境和自我实现等非经济性薪酬,与追求经济薪酬相比,他们更愿意把高专业度、高管理参与度作为他们职业发展的努力方向。[7](P.121)因此,高校如在实施绩效管理时能注重非经济薪酬的激励,就更能激发出他们的潜能。相反,如果绩效管理制度让他们感觉到不公平、不合理,或者太强化经济薪酬,则可能会起到负激励。第五,会引发高校内部人员之间的矛盾和冲突。高区分度的绩效考核结果与高校教职员工的薪酬、职称和岗位等直接挂钩,会使得高校在管理过程中非常依赖考核结果。这种考核结果从形式上看可能很精确,事实上是不尽合理的,会使高校内部人员之间产生矛盾和冲突。这种矛盾和冲突有体现在教师群体内部的,也有体现在教师群体外部的,如专任教师与行政管理人员之间的冲突、机关管理人员与学院管理人员之间的冲突等。

(三)“计件式”的方法误区

“计件式”的主要特点是将劳动报酬与劳动成果直接、紧密地联系起来,使不同劳动者之间以及同一劳动者在不同单位时间内的劳动差别在劳动报酬上得到充分反映。因此,表面上看,“计件式”工资能够比较好地体现按劳分配原则。但“计件式”最大的问题是数量重于质量,这使得高校在实施过程中存在很大弊端。首先,“计件制”容易引导人们只重数量而不重质量。在调研中我们发现,不少高校将绩效管理主要维系在“算工分”和“计绩点”环节上,误导了教师只注重教学工作的课时量和科研工作的论文、项目数目,而忽视了他们在教学科研上的创新和质量提升。其次,“计件制”无法衡量高校教师工作的复杂性。高校教师的学术工作是复杂的脑力劳动,它与每个个体提出问题、用创新方法去分析解决问题的能力紧密相关。正是这种职业的特殊性决定了高校教师工作的复杂性,很多如从业态度、职业道德和敬业精神等都很难用定量的方式给予评判。很多学校将这些评价内容直接排除在绩效考核之外,而只将那些简单操作、可以量化的东西纳入评价指标体系。但这样一种复杂的劳动绝不可能用一个简单的“计件式”评价方式与之匹配。另外,“计件制”忽视了高校教师工作的差异性。事实上,作为“文化人”的高校教师,他们更注重精神需求,而且有较强的自主意识。他们更在意和谐而相对自由的工作环境和在工作中自我价值的实现。高校教师的工作性质比较复杂,多维性、多因性、变化性和团体性是教师绩效的主要特质。[8](P.138)因此,在制定绩效管理办法时要充分考虑到差异化和多样化的体现。然而,大部分高校在进行绩效管理时只强调标准化,对教师不分类别、不分学科,使用同一标准进行“一刀切”的考核评价,片面地强调量化要求对于高校学术成果的创新和发展是没有任何好处的。

(四)“功利化”的导向误区

目前我国高校中出现的“功利化”现象,虽然与某些教师自身的道德素质和学术品质有关,但也是有其社会因素的。社会环境的影响和个体的差异应当是当前学术功利化现象的重要诱因之一。但从高校内部管理和学术环境来看,目前我国高校绩效管理的做法是有不少缺陷的。它在帮助高校追求学术产出最大化的同时,对高校学术“功利化”现象的不断蔓延客观上起到了推波助澜的作用。基于对目前我国高校绩效管理实施现状的分析,我们认为这种“功利化”现象的泛滥主要是影响了高校教师面临的三种选择:一是遵从组织要求还是遵从学术规律。在具体实践中,政府部门和高校组织往往具有凌驾于个体的特殊责权,他们在制定规划、方案和指标时一般都会赋予自己强烈的目标导向。这些目标导向可以通过具体的绩效考核体系,转化为对二级组织和教师个体的绩效考核之中。为了完成目标任务从而满足考核要求,有的教师就会不惜舍弃学术操守和正常的学术规律,异化学术行为和途径,不择手段地去追逐自己的个人利益。二是遵从学术权益还是遵从学术规范。在外部考核和资源调控的压力下,也是迫于受到社会声誉的影响,很多高校在实际工作中会去努力追求各种评价指标,以争取更多的资源来投入学校建设和发展,以确保自己的地位和竞争力不受冲击。为了达到这个目标,很多高校便通过绩效激励的方式,引导广大教师去谋求各种学术权益。三是遵从绩效价值还是遵从学术价值。从对目前众多高校的绩效考核指标分析来看,虽然在不同学校中体现学术研究成果级别和质量的指标分值还存在大小差异,但用数量代替质量的现象在众多高校中是很普遍的。这就会导致不少教师因为在短期内无法产生高质量成果的状况下,用低质量、多数量的成果产出方式来实现自己的绩效价值。这就是所谓的“劣币驱良币”现象。事实上,目前我国高校实施的绩效考核体系和方式是无法将学术价值与绩效最大化等同起来的,这也就造成了现在不少教师宁愿放弃真正的学术价值而去追求绩效最大化的局面。

三、高校绩效管理的匡正路径

(一)高校绩效管理应该体现公共价值

1.价值认知上应突出公共价值

目前我国高校在实施绩效管理中出现的问题,究其主要原因还是在于忽视了高校绩效管理的“公共性”,从而导致价值取向的偏离。实际上,高校绩效管理既具有工具理性又具有价值理性。但长期以来,工具理性在高校绩效管理中却占有主导作用。而公共价值才是高校绩效管理的核心,工具理性应当为价值理性服务。高校的主要目标就是要寻求、确定和创造更多的社会公共价值。高校一方面需要维护自己的生存和发展,另一方面还需要通过社会发展变化的需求和对公共价值的理解来充实自己的职能和行为,从而创造出更多的价值。因此,从这个意义上说,高校更应完善以公共价值为基础的绩效管理理论体系,强化对公共价值的认知和使命感的意识,从而提升高校的社会效益。

2.目标预期上应涵盖公共价值

从理论上讲,高校绩效管理在目标预设上应重视以下几个方面:一是在关心指标绩效的同时,更应关注高校与社会、高校与教职工之间的关系,要以社会和教职工的满意度作为目标达成的重要标准;二是在明确定量要求时,应注重定性目标;三是在强调投入产出效益时,还需要强调公平正义和伦理道德的要求;四是须注重目标考核时刚性规范和柔性机制的有机结合。因此,高校在实施绩效管理时应充分体现关系、效率、效益和民主的要求,应向外界传达其公平、公正、效率和质量等价值。并通过多元目标的设定来体现价值的多元性,特别要引导广大教职员工形成追求公平正义、崇尚伦理道德等公共价值观的风气。另外,还应积极引导教职员工的广泛参与,争取他们的信任,将服务水平和他们的满意度纳入绩效管理目标的预期之中。

3.实施路径上应体现公共价值

公共价值还应体现在高校绩效管理的实施路径中,管理者须以积极的姿态有意识地传递和维护实现公共价值的运作能力,通过分享价值来维持彼此之间的关系和合作方式。首先,学校在实施绩效管理之前,应向教职员工公开所有包括绩效目标、考核方式、考核类别、考核标准、考核指标和结果运用等在内的所有信息。其次,学校要充分保障教职员工的权利和义务,积极引导他们广泛参与绩效管理的整个过程,包括事前决策、行为过程和结果运用等,拓宽他们参与的渠道和形式。再次,要制定教职员工意见征求的常态化机制,使互动持续的民主交流成为完善体现公共价值绩效管理的重要途径和方法。最后,要对绩效管理在实施过程中的经验教训进行及时总结,只有在实践中不断地探索和体验,多维度、多视角地比较实践结果,不断推动高校公共价值绩效管理理论的系统化和科学化建设,促进高校公共价值管理范式的形成和巩固,才能不断提升高校绩效管理的水平和成效。

(二)高校绩效管理必须实现战略要求

1.将绩效管理目标融入高校发展战略目标

组织战略目标是绩效管理的依据、出发点和落脚点。 高校战略目标与管理实践是否做到一致将直接影响高校绩效管理的实践成效。高校在制定绩效管理目标时应有机地融入学校发展的战略目标,这样才能不断朝着更高层次的大学迈进。当然,不同类型高校的战略目标是不一样的。相应地,不同类型高校的教师对学术追求和发展期望也是不一样的。因此,高校不能“千校一面”的人云亦云,应结合自身的特点和战略发展要求,制定相应的绩效管理目标,并在此基础上采用符合自身发展战略的绩效管理模式。

2.构建以高校战略为基础的绩效管理体系

高校战略管理过程是高校在发展过程中不断循环往复地实施战略分析、战略制定、战略实施、战略评控和战略调整等环节并螺旋式上升的过程。构建以高校战略要求为基础的高校绩效管理需要在对学校内外部环境进行综合分析的基础上,将高校战略目标分解并细化到绩效管理目标之中,然后规划学校绩效管理目标的实现路径,并依托学校的组织能力对规划和决策实施、评价、控制和调整,从而达到绩效管理目标。只有将学校的战略意图融入绩效管理整个体系中,高校绩效管理才能在学校战略发展中发挥作用。

3.绩效管理实施过程须体现高校战略意图

如何使构建的绩效管理体系发挥正常而有效的作用,这就需要我们在实施绩效管理的过程中不断引导大家领会和接受学校的战略意图。事实上,任何一种管理模式都需要在实践中不断地控制和调整,并周而复始地循环前进。因此,从这个意义上说,绩效管理应该是一个循环的闭环。即,确立绩效管理的目标→建立管理期望→设计绩效考核体系→绩效形成的监督→绩效考核的实施→绩效结果反馈沟通→制定绩效改进计划→绩效改进的指导,然后再回到目标和期望的确定。在这个闭环系统中,高校战略意图可以不断地被强化和灌输。首先,要绘制须融入高校整体战略发展目标的战略意图,并将这些战略意图纳入绩效管理整个体系中。其次,是将学校战略进一步分解演绎,明确战略目标和实现战略目标的核心因素。最后,要将各战略绩效指标嵌入到学校的全面预算之中,通过预决算使得体现在绩效管理行为中的高校战略要求能够通过量化的方式进行监控和了解,从而将高校绩效管理中的战略目标任务切实落地实现。

(三)高校绩效管理应向绩效治理转变

1.确立高校绩效治理文化

高校绩效管理要做到向绩效治理转变,首先是需要理念上的转变,然后是体系、机制、内容和流程上的转变。这些转变与现代大学治理要求必然也是不可分割的,而探讨大学治理的实质其实就是探讨大学是如何治理的。也就是高校绩效治理首先应确立以社会效益为核心的绩效治理制度和规划,明确社会服务目标,强化“结果导向”的社会绩效评价,并定期开展社会服务绩效的满意度;其次是在学校管理范畴下优化各利益相关方参与绩效治理的机制,致力于构建学校内外部各利益相关方之间的良好关系,从而实现共同提升管理水平的目的;最后是要强调在绩效目标达成中应充分体现学校的战略要求,以谋求社会、个人和学校利益的最大化需求。通过基于以上三个方面的努力,逐步形成高校独特的绩效治理文化,从而为构建现代大学治理体系、提升高校治理能力和办学整体实力提供内生动力。

2.建立高校绩效治理机制

高校绩效管理向绩效治理转变,还需要不断完善管理机制。当前更应从以下三个方面加以完善:一是完善绩效预决算机制,改变过去一直是“重投入,轻管理”与“重预算,轻决算”的现状,强化高校绩效管理中的成本核算和决算分析,建立起在高校绩效治理范畴下的预决算机制;二是完善绩效信息公开机制,通过各种途径和信息平台,及时公布包括绩效目标、指标体系、考核方式、考核结果和预决算分析等在内的学校绩效管理信息;三是要完善绩效激励机制。激励在绩效管理开展过程中的作用是非常明显的,它主要取决于期望值与目标效价之积的大小。只有当两种可能性都很大时,期望值才会足够的大。因此,从这个意义上讲,高校建立绩效激励机制一方面要考虑到奖励和惩罚的切实可行,另一方面要制定合理而且符合学校实际的绩效目标。只有这样,才能使激励机制不流于形式。

3.丰富高校绩效治理内容

高校要不断优化以责任制为导向的绩效管理制度,明确完成绩效任务的要求和职责,建立责任追究和考核结果奖惩制度,强化绩效责任意识。鼓励和引导教职员工以民主参与的方式不断帮助优化绩效制度,使学校绩效水平得到持续提升。同时要提高高校绩效管理效率,优化高校组织绩效。再有,高校应从投入产出的要求出发,不断优化供给绩效。供给绩效评价的主要侧重点是考察高校教育教学资源在供给过程中的投入、行为、产出和效率等。投入主要是指人、财、物等方面的资源。行为主要是指为了实现绩效管理目标,高校运用各种资源而采取的行动和举措。产出主要是指高校通过实施绩效管理行为后利用资源而产生的各项服务和成果。而效率主要是指高校教职员工在得到服务和资源以后所达到的直接或间接效果。

4.构建高校绩效治理体系

构建高校绩效治理体系主要应从以下几个方面着手:一是精心设计绩效计划,依据学校战略目标、阶段性目标和年度发展目标进行分解细化,通过教职员工的广泛参与以确保计划的合理定位和全面落实;二是建立科学合理的绩效考核指标体系,确保考核指标的可比性和考核方式的有效性;三是拓展考核评价机制,构建分类指导的绩效评价体系,建立并逐步完善聘期考核和年度考核机制;四是建立内部监督和外部监测机制,提高高校决策和管理服务的信息透明度;五是重视绩效考核结果的沟通、反馈与总结,因为及时的沟通有助于教职员工的理解和认可,同时也有助于提升绩效管理的水平和服务意识,而有效的反馈有助于教职员工查找问题和明确他们进一步努力的方向,认真的总结则有助于高校对下一步绩效管理工作地改进和提升。

(四)高校绩效评价方式应趋向科学客观

1.定性与定量评价相结合

要做到定性与定量相结合,第一要建立起绩效评价定量与定性的平衡机制。定性评价尽管相对比较模糊,但能够弥补定量评价中诸如态度和精神层面等无法测量的缺陷,也能体现对教师的关心和尊重,使学校在实施绩效管理时得到教师们支持和理解。第二,要积极推进高校绩效管理的数据库建设。高校加强资源库建设,应充分重视数据的准确性,而数据采集的准确性与数据清洗却是目前高校在数据库管理中的难点和弱项。第三,高校绩效管理还应注重绩效评价中测量方法使用的科学性。目前在绩效管理中较常用的方法有:关键绩效指标评价、平衡计分卡式评价、控制面板评价和欧洲基金会质量评价等。第四,要积极推进运用学术共同体或同行评价的方式来提高绩效评价的客观性。这种有益的探索是国际社会目前普遍认同的评价方式。第五,要将定性与定量有机地统一起来,而不是让它们在绩效管理过程中各自孤立地进行。

2.数量标准向质量标准转化

高校学术绩效必须以“质”作为价值目标,但目前我国很多高校的绩效管理计量方式却影响了学术“质”的水平。因此,高校绩效管理要努力实现从数量标准向质量标准的转变。而要实现这个转变,就应从以下几个方面做一些探索:一是要把对社会生产力发展的贡献作为绩效评判标准;二是要把社会经济文化效益作为绩效评判标准;三是改变高校学术产出“重数量轻质量”的现状,只有这样才能引导广大教师逐步将学术研究重心从追求数量转移到提升质量上;四是要把形成学派和成果是否能传世作为学术行为的评判标准。从某个阶段的短期行为来看,数字性指标确实是更容易反映和体现这个阶段的成效。但从长期来看,真正有质量的学术成果需要有更长时间的检验和认可。

3.充分利用大数据、区块链等信息技术

信息化有助于实现绩效管理效率的提升,这种认识在实践中已越来越得到体现。无论是在行为规范上还是在战略支撑上,信息化的运用都会将高校绩效管理水平提升到一个新高度。利用信息化提升高校绩效管理,应从以下几个方面进行探索:一是完善高校信息化基础支撑平台建设;二是建设高校绩效管理大数据中心平台;三是完善绩效管理业务系统,提高数据共享和集成效率;四是建设师生信息服务平台,以师生需求为导向,有机整合教学、科研、财务和人事等绩效管理所涉及的各类事务;五是做好高校信息安全管理,完善大数据应用的业务数据和个人隐私数据的安全保护;六是充分利用区块链等先进技术提升绩效管理水平,特别是在绩效评价体系中可结合区块链等信息技术增强评价的客观公正性,从而为提升高校绩效管理水平提供有效支撑。

四、结语

从理论上讲,绩效管理可以成为目前我国高校优化资源配置、提高管理效率的重要手段。因为,从短期目标来看,绩效管理可以促进高校内部结构的优化和调整,有助于高校管理质量的提升和教职员工的专业发展;从长远来看,高校实施绩效管理也可以帮助学校实现人才培养、科学研究和社会服务等方面产出绩效的持续发展,同时也能促进学校形成健康的、以绩效为核心、以正确的价值为导向的高校管理文化,从而促使教职员工不断激发自身的潜能,增强工作满意度,共同为实现高校的战略目标发挥重要作用。

但就绩效管理目前在我国高校实施的情况来看,确实还存在不少误区和问题。这种误区和问题产生的原因,有的是因为高校对绩效管理在认识和运用上存在偏差,还有则是因为高校所受外部环境的影响和内部管理的缺陷所致。只有正确对待出现的问题,并进行认真的反思,绩效管理才能在高校的实践中不断加以修正和改进,从而为完善高校治理体系和提高治理能力发挥它应有的积极作用。