以海底捞为例，探索组织管理更小巧、灵活的六步法

2024-06-03陈思之

中国眼镜科技 2024年3期

陈思之

当下，面对越来越不确定的外部市场环境，以及越来越崇尚个体的95后和Z世代的崛起，社会组织尤其是企业组织，更需要不断变革。而企业对组织结构进行变革办法之一就是把组织变小，以更快地响应市场、响应客户，充分利用企业有限的资源，从而最大限度地创造价值，降低运行成本，提高运行效率和效益。

企业如何才能把组织变得更小巧灵动呢？本文以海底捞为例，阐述组织管理的六步法——

第一步：切割大一统业务，变成多个“特种部队”

先以企业的业务为驱动，把组织做小。将业务切割成多个相对独立的业务板块，把业务性质、客户群相同的业务放在一个板块内，再根据这些业务板块来划分组织，这样企业就形成了多个针对某一细分业务的小分队，我们常常把这样的小分队称作企业中的“特种部队”。

既然是特种部队，一定与普通部队有所不同。因为企业发展过程中面临太多的不确定性和危险，作为特种部队，不可能事事都请示司令部来行动，而是要依靠自身的自主协同作战能力来决定生死。

第二步：找到可以进一步扩大业务的组织模式和相应机制

切割后的每条业务线如何做大，需要企业探索出适合的组织模式，以及相应的机制来配合。比如，海底捞在餐饮板块推行裂变制，把门店进行ABC分级，只有冲到A级的门店团队才有资格去拓地盘、开新店。开了新店后，原来的A级门店就被一拆为二，两家门店都从C级重新起步，谁冲上了A级，谁才能再裂变、拓展。由此形成相互帮扶的“抱团小组”组织模式。在抱团小组中，居主导地位的不是店长，而是门店教练，能够赋能他人、共同进步。

这也就不难理解，为什么在海底捞，一个20来岁的姑娘可以管理一个年营收几千万的门店，而且个人收入达到数十万。

在海底捞，确保业务持续扩张的第二个机制是师徒制。师傅的个人收入与徒弟是否获得成功直接相关。师徒制也赋予了店长和老员工足够的权力，鼓励店长提交新餐厅方案，而店长徒弟往往就是新店长的首要人选，同时店长还可以享受新店的利益。这种经营方式，颠覆了以领导为核心的传统思维，让员工自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。在这种模式下，一线的每一位员工都是主角，主动参与经营，进而实现全员经营。

第三步：拆分职能部门，与业务部门形成高效协同

把业务进行拆分后，做大业务的核心，还是要靠人来完成。在大统一的组织体系下，各部门缺乏业绩导向和结果意识，部门之间的利益也没有相互关联，就容易导致部门之间不配合、互相推诿等现象。如果企业把职能部门拆分成多个更小单元，并且各单元可以独立运作创收，职能部门的配合度就会大大提高。

比如，企业品牌部门的细分品牌服务、研发部门的产品设计、人力资源部门的中基层招聘服务等，都可以拆分出来，与业务部门形成一种“派驻政委或专员”的关系。在别人千方百计想把企业做大的时候，海底捞却在通过这种分拆的方法，把企业做小。

第四步：将职能部门与业务小组绑定关系，激发组织协同

激发组织活力，让职能部门与各业务小组变得更加协同，最好的办法就是绑定利益关系，常见的手段是分权、分钱。业务做好了，大家都有收益。

过去，海底捞以门店为核心，带动其他业务发展。职能部门拆分后，海底捞将企业的重心转向供应链，以供应链为核心去整合更多资源。海底捞的拆分，除了形成一个“大家族”，还实现了业务模式上的协同。这就好比拆分前的海底撈只是一艘航母，拆分之后，变成了一个航母编队。当航母编队不断做大的时候，还可以继续拆分。

第五步：对于无法再拆分的公共部分，采用计件制来激活效能

在企业通过拆分不断变小的同时，还要考虑让有限资源效能最大化的问题。也就是说，企业里一定存在某些公共部分是无法再拆分的，否则就会影响效率，造成人员冗赘。对于组织中无法再拆分的公共部分，可以全部放在总部，采用计件制来激活效能。

比如，企业的人力资源部门和财务部门都属于公共部分，有些还能拆分，有些则不能。在海底捞，那些不能再拆分的公共部分采用计件制。他们对内可以抢单。比如，企业各业务小组如果有财务经营分析的需求，财务人员就可以自主选择承接这样的业务单子。对于人力资源来说，招聘也是可以计件的，招一个人给多少服务费，是完全能够量化的。

这样，企业内部的职能部门就完全市场化了。如果职能部门能力很强，还可以从企业外部拿单子。