他山之石：家电产业转型突破的四个拐点

文剑

编者按：

2024年，美的集团迎来55岁生日。在2024美的集团经营管理年会上，美的集团董事长兼总裁方洪波以《击水中流 在浪潮中立》为题作主旨演讲，引发了家电行业乃至消费行业广泛关注。眼镜与家电同为民生消费行业，以美的集团的发展转型切入，探索家电产业发展趋势的同时，或许可以为眼镜行业带来一些启发。

不久前，美的集团董事长兼总裁方洪波在2024美的集团经营管理年会上向全球员工发表了《击水中流 在浪潮中立》的主题演讲，感谢19万员工的努力和付出，书写了美的史上最好的经营业绩。其演讲内容，不仅为美的集团发展确定了“压舱石”和“突破口”，更為中国家电产业的转型突破，以及中国企业在多变时代的探索与发展，提供了可以借鉴和参考的路径和方向。

就美的集团来说，目前整体的路径、手段很明确：在路径上，要坚持TO C和TO B业务的多元化、多品类化、全球化经营，实现两大业务平台和两个主场；在策略上，要坚定地推动直达用户，通过坚持效率至上甚至全价值链运营提效率，查漏补缺；在制度上，要坚持弘扬企业家精神、培养出更多优秀企业家，推动企业的传承和可持续发展。

笔者认为，透过对美的集团发展路径和方向探索，方洪波的演讲为家电行业未来的可持续发展与突破，释放出了四个拐点。

一、第二主业到第二主场

这几年，家电行业头部企业拓展第二主业、第三主业，成为标准动作。2024年初，方洪波提出了第二主场的新定位，其强调：全球突破是当下最核心的战略之一，将异乡变作家乡，国际化的根本是本土化，以及“构建第二主场”。

所谓的“第二主业”，就是美的数年前启动的To C之外的To B业务，包括新能源及工业技术、建筑科技、机器人与自动化，以及“安得智联、美云智数、美智光电、美的医疗”在内的创新业务。目前，单就营收来看，To B业务要想追平To C，还需要一定的时间。由此，方洪波提出要推动“To C和To B业务均衡发展，进一步加大To B产业投入并坚定To B转型，最终借助多元产业形成周期互补”。

第二主场则更容易理解，就是通过海外再造一个新的市场和动力。其路径为“海外市场坚定OBM优先战略，加大资源投入，加强研发、制造、市场、服务等全价值链的本土化布局，完善基础设施与能力建设”。

当前，一批优秀的中国企业纷纷加码升级海外市场的经营战略，就是“在海外市场加速一轮新的本土化落地深耕”。上述“第二主场”说法，本质上就是再度强调并夯实，要将海外市场当作新的主场作战和扎根，而不是简单的产品出口和制造出海。这将一举夯实中国企业下一阶段征战全球市场的新视野和新格局。

二、从调结构到新结构

调结构，早在5年前就已经成为不少企业市场经营的“核心目标”。当一个个行业和市场进入成熟期，直面存量用户的争夺，面对总体规模和需求的下行，所有企业单边的数量级增长必然让位多元的产品结构调整和优化。

坚定结构升级，清晰“大结构、小结构、新结构”的升级路径，核心是做好产品、做好差异化，加大研发投入，以用户需求为中心，提升产品附加值，实现高质量发展。笔者认为，产品结构调整和市场经营结构调整，这些都不是简单的“加减法”，而是“乘除法”。一方面，传统的产品调结构就是高端、高品质、高性价比，还有从产品到方案，从成套方案到全室定制方案，这些都是大结构与小结构的差异；另一方面，产品还存在新结构的再创，简单来说就是跨界突破边界，直达用户家庭的“家居家装家电”三家融合创造新的消费场景和产品结构。

值得指出的是，企业经营的调结构是以用户为中心、以产品为主场，要让用户感受到“调结构”的增值、价值和附加值。

三、从局部最优到全价值链提效

效率是企业发展和经营过程中“永恒”主题，原因在于企业从小做大之后面临的最大挑战是“效率衰减”，规模越大、实力越强的企业，经常会出现效率不及中小企业等同行的情况。

从分工理论，福特的生产方式、泰勒的科学管理体系，到丰田TPS系统、丹纳赫DBS系统，再到当下特斯拉现象，无一不体现效率理念的重要性。效率是美的最大的优势和盈利最根本的法宝，没有第二条路可走，必须在效率提升上下苦工，“用全价值链的整体优化升级替代局部最优的陷阱，实现全价值链的运营提效”。

事实上，效率对于美的经营变革重要性不言而喻，同样也是所有大企业的经营之魂。就具体的要求和手段而言，在全局上不能满足于局部的效率最优，要全链路和全平台提效；在手段上要依靠数字化能力，从每一个经营环节、每一个细节上寻找提升效率的空间，构建全价值链无断点的数字世界；在市场上，特别是国内市场全面落实DTC变革，实现零售直达和用户直达。

对于成熟家电行业的所有企业和商家来说，最近3～5年来，包括未来2～3年，最主要的动力和空间就是来自于“全价值链提效”，每个环节、所有部门提高一点，带给企业的就是“真金白银”利润。

四、企业家精神谋求开花结果

企业家精神对于发展超过30年，甚至50年的企业来说，其价值往小了说是一种精神和文化的传承，往大了说是重塑企业发展斗志和激情的源动力。现阶段，企业家精神的塑造与传承则是很多企业凝聚斗志、充分激活团队主观能动性和创造力的关键。

美的创始人何享健在不同创业阶段的精神和能量颇具开创性和建设性，其留给美的人的“企业家精神”是：有自主性，有主人翁精神，敢于正视自己的问题，不断进行自我怀疑、自我否定、自我驱动，敢于破旧立新，实现自我突破。此前，在2023年美的集团经营管理年会上，方洪波面对全球的经营管理层首次提出“如果当下让我选一个企业最核心的竞争力是什么，我一定会选企业家精神”。

连续2年提出“企业家精神”，并明确在企业内部培养一批可以传承企业家精神的企业家，本质上就是通过企业平台化、制度化建设，以及体制机制和治理拉通，实现经营和创新的永不停歇，永远向前。与去年相比，美的今年对企业家精神有了新要求，那就是“开花结果”。

对中国企业来说，企业治理结构正在经历从职业经理人到事业合伙人，再到内部企业家团队的迭代。

本文来源于：家电圈，内容略有删减。