以客户为中心踢好产业链“临门一脚”

丁建华

湖南石油认真贯彻集团公司高质量发展方略，坚持围绕巩固提升市场竞争力、踢好产业链“临门一脚”，持续转变干部员工观念认知，加速变革公司业务流程、组织架构和经营管理体系，推动“以客户为中心”的理念逐步融入公司经营发展各环节，贴近客户、匹配需求，推动公司经营发展不断实现质的有效提升和量的合理增长，全面巩固夯实高质量发展的市场根基。

把客户需求作为谋求变革的出发点和落脚点

以客户为中心，本质上是以人民为中心的发展思想在企业经营领域的实践要求，这是一个业务问题、经营问题，更是关于企业宗旨、企业文化的重大观念认识问题。

以客户为中心是巩固市场地位的必要保障。销售企业担负地方成品油供应主渠道重任，压舱石是否压得牢，稳定器是否稳得住，关键在于经营措施是否精准有力，能否匹配客户需求、解决客户痛点、降低客户成本。湖南石油突出以油库、加能站为中心辐射周边，深入挖掘细分行业需求，向客户提供规范化服务及增值、超值服务，缩短终端用油客户“最后一公里”，资源紧张时期，发挥集团一体化优势，确保资源充分调入和运输成本节约，进一步为各行业经营生产加油助力。

以客户为中心是提质转型升级的必由之路。企业的生存发展都与满足客户需求息息相关。注重客户体验、打造服务平台、推动资源共享、强化数字赋能，成为现代商业组织变革的主旋律。打造“油气氢电服”现代综合服务商，必须把客户需求作为谋求变革的出发点和落脚点。湖南石油坚持“人人都是客户”“人人都是客户经理”，分层分级加强日常动态跟踪监测，网格化收集市场信息，真正摸清客户痛点及“一线需求”，谋划推动“油气氢电服”大文章，巩固拓展油气市场优势，拓展多元服务业态，推动网络全方位增值。

构建“以客户为中心”的价值体系

近年来，湖南石油大力推进“百城万站·卓越服务”劳动竞赛，全面更新规范服务流程，持续丰富增值服务项目，大幅提升营销网络形象功能，增强各层级服务意识、服务能力均取得一定成效。但面对新经济、新能源、新业态的蓬勃发展，“重经营、轻管理”“重前台、轻后台”“重显绩、轻潜绩”等认识偏差逐步凸显，公司业务运行层多链长、无法做到快速响应客户需求，转型发展思路方向不明，一些投资发展项目与当地市场特性的匹配度明显不高，尤其县域市场份额较低，一些县公司经营发展某种程度上已落后于当地。这些，反映出以客户为中心的竞争组织流程还未完全成型，责任压实、动力传导、信息传递均层层衰减。解决这些问题，必须重新审视价值创造体系，进一步把客户需求作为经营管理、改革发展各项工作的出发点，真正让公司的运转围着客户转。

要重新审视现有业务运行体系。油品销售企业一切岗位的设置，最终都是为了服务客户，公司所有业务的运行，本质上都是服务客户。必须以提升客户满意度为目标，充分赋能一线，让直接接触客户的人能够快速响应客户需求，持续通过扩大客户占有巩固扩大多维度竞争优势。湖南石油突出“主要领导要抓经营”“主要领导是最大的客户经理”，旗帜鲜明地将省、市、县三级公司主要负责人作为研究市场、经营决策和服务客户的带头人，建立“日调度、周平衡、月分析”机制，形成对经营全局的高度统筹，对市场和客户需求变化的快速响应，确保及时纠偏调整营销措施，全力捕捉市场机遇、规避市场风险，努力在稳健态势中实现既定量效目标。

要重新审视现有考核评价导向。公司所有绩效管理，都围绕实现客户价值和实现业务目标来构建，这是践行“以客户为中心”理念的制度保障。所有部门“力出一孔”为服务客户。湖南石油坚持员工考核与单位、部门考核同向联动，将公司扩销拓市目标分解为员工绩效指标，人人有指标、有压力，引导各层级都把注意力放在业务本身上，把目光聚焦到市场和客户身上。

要重新审视现有网络功能配置。适应市场发展、满足客户需求，营销网络是根基所在，只有不断与市场共成长、与客户共进步，才能持续锁定客户需求，实现价值创造目标。湖南石油坚持围绕为客户“省时、省钱、省力、省心”，通过客户价值的实现，推动公司扩销创效目标的实现。在省时上，打造“车服务+车用品”的车生态服务场景，形成一站式、多元化、超快捷的差异化优势；在省钱上，注重打造平台经济，积极与各行业头部企业开展异业合作；在省力上，大力发展直播营销力量，强化易捷到车等线上线下联动；在省心上，坚持通过信息化、数字化赋能营销网络，确保数据安全和信息查询便捷，让客户成为产品和服务的监督者。

“以客户为中心”的实践探索

面对成品油市场的急剧变化，湖南石油大力实施市场领先、服务驱动和价值提升等三方面举措，科学运用量效、采销、库存三大平衡手段，在2022年成品油经营总量比上年增幅排名销售企业区内第一的基础上，2023年成品油经营总量比上年增长14.8%，较历史最好水平超100万吨，相当于在一年时间内增加了两个中型地市分公司。

强化一盘棋统筹。一是建立预算目标保障机制。健全完善上下联动、横向协同、全员参与的经营工作体系。强化对全省经营“一盘棋”的主动掌握，进一步科学制定营销策略，精准投放营销资源，不断提高投入产出效率。二是建立资源保供创效机制。采取提前收储、跨省出库等超常规手段，确保成品油经营“安全不出事、油品不断档、运行有绩效”；建立优化库存平衡模型，实行所有权资源和实物资源的“双平衡”。三是建立净化市场联动机制。建立省、市、县、站四级工作机制，积极引导成品油消费回流，2023年柴油销量比上年增长12%。

提升全环节服务。一是改进加油服务。深化全员培训、全员练兵，常态化用好视频监控、客户服务评价及零售培训学校，客户体验明显提升。引入地图数据，深化落实“一站一策”，品牌市场占比提升两个百分点，相关站点平均单站销量增长10.5%。二是优化营销服务。常态化开展数字化营销，为客户提供39项高价值服务，强化客户网格化管理，逐级开展市场调研和客户走访，交易客户数增长7.7%。三是完善综合服务。大力完善加油站和便利店综合服务功能，推进知名餐饮“一市一店”计划、洗车网点建设“双百计划”和尾气处理液“5+375计划”，实现油和非油的深度融合。

发挥指挥棒作用。一是选优用好站经理。持续推进公开竞聘、末尾淘汰和不胜任退出机制，组织在岗及后备站经理资格取证19期，按照一线员工30%比例培养站长梯队。二是提高员工服务素养。实施加能站操作员职业技能等级认定三年提升计划，加能站操作员技能等级认定人员增加63%。打造增量增资明星，“特级客户经理”“金牌站经理”等服务明星、销售能手不断涌现。三是强化薪酬激励引导。落实员工关键绩效指标建设，强化联量薪酬的及时兑现，推行员工薪酬公开。2023年公司加能站人均零售量提升8%，总体人均经营量提升11%。