企业全面预算管理建设初探

杨强

全面预算管理具有筹划、协调、控制与考评等功能，该管理方法的运用有助于企业持续提高经营管理水平。在企业运营的产品研发、产品生产和成本控制、市场开拓、营销决策等各方面都具有至关重要的作用。本文主要关注全面预算管理在企业管理中的现状，从全面预算管理的制定、执行、监督、控制和绩效评价等多个角度剖析了全面预算管理制度在运用中存在的主要问题，进而有针对性地提出解决对策。

改革开放四十多年来，具有中国特色的社会主义市场经济取得了长足的发展，市场经济理念深入人心，各企业间的商业竞争也越来越激烈。为合理降低企业的各项成本费用，提高企业参与市场竞争的核心能力，预算管理的方式也呈现出越来越精细化的特点。全面预算的运用有利于企业降低成本，提高经济效益，但在预算的编制、执行和控制、绩效评价等方面也存在诸多不容忽视的问题，本文就相关问题进行了研究。

一、企业全面预算的内容

（一）企业全面预算管理的主要目标

企业实现管理精细化的前提条件就是要制定合理的全面预算管理目标。这主要体现在以下几个方面。

首先，凝心聚力，明确企业未来的发展方向。全面预算管理最为重要的目标就是要把企业的发展规划与各经营实体以及管理者、普通员工的具体计划有机地结合在一起，并且通過编制全面预算的方式详细列举达到预算目标拟采取的一系列方法和步骤，这有利于经营管理者和全体员工对企业的预算目标心中有数，明确自己的工作在企业生产经营活动中的具体位置。

其次，进一步理顺和协调各部门、各位员工之间的工作。企业制定预算管理目标的过程就是一个既自下而上，又自上而下的沟通、协调过程。在这个过程中，企业内部各部门和各位员工之间均进行了充分的协商，是一个利益博弈的过程，并与企业整体利益高度一致。良好的预算管理目标不但可以有效沟通各方信息、协调各方工作，还能营造为企业创造最大的经济效益而共同奋斗的工作氛围，充分调动员工的工作积极性。

再次，精准控制企业的生产经营活动，为降本增效提供可以参照的目标。在企业管理实务中，企业生产经营的各项活动与企业全面预算管理的目标总是存在一定的偏差，通过充分的对比、分析，企业管理者和员工均可以发现自身工作的不足之处，并及时加以改进，为企业的降本增效出谋划策。通过对全面预算管理进行预算分析、对比，还能监督全面预算的执行与落实情况，使生产经营活动有序、高效地开展。

最后，为绩效考核提供科学依据。科学合理的全面预算管理目标，有利于企业实施业绩考核，在部门和人员激励方面具有可靠的量化依据。通过对员工实施相对公平的奖励和惩罚，激发每一位员工的“主人翁”意识，更好地提升工作积极性和责任感，确保企业能够实现最终的战略目标。

（二）企业全面预算管理的意义

随着信息化时代的来临，全面预算管理是信息化社会发展的必然产物，也是企业在面对瞬息万变的市场时，能够快速掌握重要信息，抢抓市场机遇的一大法宝。其意义主要可以概括为以下几个方面。

第一，在实现企业战略目标的同时，进一步提升企业的战略管理能力。无论企业具有多么宏伟的战略目标都必须通过认真落实才可能实现，全面预算管理就是通过一系列的科学方法对企业的战略目标进行分解，将其量化和具体化，能够在企业内部得到执行贯彻，企业全面预算的执行过程又能与企业的战略目标实现有机结合。在对企业全面预算执行进行监控的过程中，有助于帮助企业管理层识别和发现未能预知的机遇和挑战，并对企业的战略规划进行有效的动态调整，使其符合外部变化，最大程度确保企业战略目标的实现。

第二，提升企业业绩考核的透明度是全面预算的重要功能。在全面预算的编制过程中，通过集团公司和下属企业的相互沟通博弈，反映出企业关键业绩指标的全面信息。如果设定的目标值是合理的，那么业绩考核与预算的执行结果就会高度吻合，反之，两者之间将会出现较大的偏差。通过将预算目标值和预算执行结果进行详细科学的对比和分析，业绩考核的结果将更加公平、可靠。

第三，提升企业的资源配置效果。全面预算的预算过程和预算指标的关键数据都是各部门和各经营实体之间不断博弈和平衡的结果。在企业各项资源有限的前提下，客观反映了各部门和各经营实体之间对资源的需求和利用效率，通过全面预算的编制和平衡，可以促使企业对有限的资源进行最佳的配置，使得有限的资源得到充分利用，从而提升企业资源配置的效果。

第四，有效管理和控制企业潜在的经营风险。企业全面预算的编制和分析，可以概括性地展示企业来年经营状况，有利于企业潜在的经营风险提前被发现。企业管理层可以参照既定的预算结果，对已经发现的潜在经营风险提前采取相应的预防措施，甚至可以通过采取风险规避、风险对冲、风险转移等一系列的方法化解经营风险，助力企业平稳发展。

第五，有效促进企业增收节支。不断完善全面预算管理的绩效考核和奖惩制度将有助于提升企业全体员工增收节支的积极性，激励和约束一线企业管理者和员工追求尽量高的营业收入和尽量低的成本费用，使其更加关注企业运行过程中收入和支出的实际情况，对企业内外部环境的变化做出迅速的理性分析并采取相关措施，从而保证增收节支的各项具体措施切实可行。

二、企业全面预算管理运用和建设过程中存在的主要问题

通过对企业未来若干时间内的经营成果和财务状况进行详细预测是全面预算管理的重要基础。全面预算对企业内控管理的要求极高，预算涉及的资料和数据繁杂，需要企业有专门的人才和各部门的协调配合才能如实编制相关预算，并严格执行。但在实际工作中，全面预算的编制和执行存在诸多问题，主要表现在以下几方面。

（一）全面预算编制存在目标脱离实际、协作不畅等问题。

首先，科学合理的预算目标是企业全面预算编制的基础，但实务中很多企业在进行全面预算管理时存在预算目标脱离实际的情况。全面预算各项任务指标下达主要采用自上而下的管理模式，存在集团公司在对各下属企业的实际情况没有充分调研的情况下，盲目下达任务指标的情况。下属企业被迫接受上级下达的任务指标后，为了完成全面预算工作，在没有业绩支撑的情况下盲目编制预算收入、费用和利润等数据，最终导致相关预算的经营和绩效目标无法完成，预算指标与实际经营成果偏差巨大，无法让全面预算真正落实到企业经营管理中去。

其次，全面预算在编制的过程中，企业内部的协同配合不畅。企业内部的人员在主观上认为，预算编制主要是由财务部门来主导，缺乏协同配合；业务部门在预算编制的过程中忽视本部门历年的收益、成本费用数据，凭借主观上的感性认识或上级领导的硬性要求编制部门预算，缺乏量化的数据支持。

最后，企业缺乏信息化管理人才，信息化建设滞后。一方面将企业的生产经营管理及财务管理信息化建设外包给中介机构，由于中介机构对公司的信息化需求及业务模式的理解不透彻，而公司自身的管理人员较少参与信息化建设调研、开发及实施的过程，导致信息化成果难以满足企业业务和财务管理的实际需要，企业无法利用信息化系统对各类数据进行综合分析，整合运用，严重制约了信息化工具在全面预算中的应用。

（二）全面预算执行及控制指标单一，经营行为保守或偏激。

一方面，集团公司对下属企业的全面预算执行主要集中在关键指标的控制，但有时候关键指标的选取过于单一，比如，主要控制三公经费、人力成本支出，过分强调营业收入、净利润等指标的完成进度及偏差程度。这些指标的选取导致下属企业的经营出现短视行为，为了完成当年的预算指标不惜透支企业未来的发展空间。

另一方面，如果下属企业提前或超额完成了预算指标的经营业绩任务，则会在企业经营中过分求稳，忽视那些虽然存在一定风险但发展前景较好的投资项目和机会，或者人为的延期实现可能在当期即可完成的经营目标。如果企业的经营管理层一旦发现原定的经营预算指标已经无法如期完成，则存在“摆烂”“消极怠工”的心态，在预算调整的过程中，刻意夸大企业存在的现实困难，或要求集团公司给予更多的业绩支持等，不利于集团公司客观评价下属企业的优势和劣势，以及协助企业及时调整经营策略。

（三）全面预算绩效评价过程中过分重视财务指标，缺乏制度保障。

第一，绩效评价在设定评价指标的过程中显得不尽合理，部分企业过分强调财务指标，单纯以收入、净利润等财务指标的实现来考核绩效，而忽视企业全面预算中的非财务指标。

第二，绩效评价缺乏有效性。全面预算的绩效评价侧重于整体完成情况，缺乏对个体贡献的精准评价。导致企业员工工作中缺乏主观能动性和创造性，绩效激励存在显失公平的情况。

第三，绩效评价缺乏制度保障，奖惩措施过于僵硬化、形式化。比如对员工的奖励主要表现为全勤奖或各项补贴，惩罚大多采用简单扣罚工资的形式，奖惩行为缺乏完善的制度依据，也忽视了全面预算在绩效评价过程中所发挥的作用。

三、强化企业全面预算管理的对策建议

（一）全面预算目标务实，强化协作沟通和人才队伍建设。

首先，作为企业的主要负责人一定要增强全面预算的管理意识，确立全面预算管理目标，充分支持全面预算管理工作。摒弃那些只看重眼前的经济利益而忽视长远经济利益的经营决策和错误做法，放眼企业的长远发展。

其次，加强制度宣贯，在全体员工中营造学习运用全面预算管理知识的良好氛围，使得全面预算管理意识深入人心。与此同时，建立和完善相关的管理制度，确保全面预算管理的全过程、全要素都离不开中层管理者和普通员工的积极参与，把全面预算管理落实到日常工作的各项生产经营活动中去。

最后，企业全面预算管理应因势利导，循序渐进，在实践中不断完善，发挥出全面预算管理的最大优势。此外，还必须要做好全面预算管理变革的宣传和沟通工作，组织相关培训，加强全面预算管理人才队伍建设，降低全面预算管理变革的风险和阻力。

（二）加强全面预算管理执行力度和过程控制，完善企业信息化建设。

企业在发展的过程中，应当重视全面预算的执行力度和过程控制。结合企业经营的实际情况，从整体上全流程管控全面预算的执行，全面预算管理的過程控制不应该仅局限于个别的关键财务指标。以笔者所在的国有企业全面预算管理考核中一个关键指标“工效联动系数”为例，该指标不仅与企业的营业收入、利润总额、成本费用、利润率等企业经营的核心财务指标相关，还引入和参考了企业分类、企业人均工资水平以及当地社会平均工资水平等非财务指标，再根据各项因素重要程度赋予其不同的权重，最终才核定出一个相对合理且符合企业功能和实际的工资总额。

企业还应发挥OA、财务核算软件等信息化系统的管理优势，把日常的财务审批、核算和管理工作与企业预算业务审批流程和预算控制工作相互融合，使财务核算数据和全面预算数据互通共享，对数据进行实时比对，对出现异常的成本费用进行预警监控等，充分发挥全面预算在费用管控、预算预警等方面的优势，最大限度地发挥全面预算的管理效能。

（三）稳步提升全面预算的监管质量

预算管理监督是预算管理工作中的重要环节，要以不断健全预算管理监督制度为突破口，从有利于企业经营发展的角度出发，对企业拥有的各项人力、物力等资源进行合理优化配置，充分发挥和调动人员的主观能动性和创造性，既能充分放权，给予企业经营者和基层员工充分的自主性，又能有效约束其短视，甚至不合规的经营行为和决策。

（四）构建完善的全面预算管理考核机制。

企业必须不断完善全面预算管理考核机制，为企业对人员激励和奖惩等绩效评价提供可以量化的依据。其制度完善的路径可以从以下几方面着手。

首先，全面预算管理的绩效考核工作应抓早抓细。结合业务部门制定的月度、季度、年度考核计划，以全面考核为基础、差异化考核为特色，充分考虑业务实际、重点工作等因素，突出不同部门的职能作用，使考核结果真正反映部门的工作实绩，让绩效考核成为全体员工积极工作的推动力。

其次，全面预算绩效考核要抓严抓实，多维度考核促实效。强化考核责任，将个人荣誉同集体荣誉相结合。提升平时考核在年度考核中的比重，督促各考核部门建立工作考核台账，采取灵活多样的考核方式，确保平时考核工作质量。提升考核指标的量化程度，少进行定性考核、多进行定量考核，以数据形式反映真实的工作实绩，不断提升考核的客观性、公平性、实效性。

最后，全面预算考核要抓主抓重，坚定以考核工作为引导，旗帜鲜明地支持做事者、保护做事者，树立以业绩论优劣、凭实绩奖惩的理念，充分体现出考核的激励导向作用。

结语：

在国家越来越强调企业要降本增效的时代，如何最大限度地发挥全面预算管理制度的优势，助力企业蓬勃发展，是一个值得积极实践和不断探索的命题。在全面预算管理运用和落实的过程中，企业管理者应积极应对各类问题，并找到适合企业自身的解决对策，才能进一步完善全面预算管理制度，推动企业可持续发展。

（作者单位：珠海市联晟资产托管有限公司）