国有企业集团资金集中管理问题及对策研究

骆小玲

〔重庆医药（集团）股份有限公司 重庆 400010〕

资金是企业集团实施经济活动的物质基础，通过合理分配与成本控制，达到降本增效的目标，实现企业利益最大化。资金集中管理模式的运用，将总公司、子公司的资金有机整合，为资金风险防范、成本控制等工作提供便利，推动企业业务活动有序进行。在种种因素影响下，国有企业集团资金集中管理情况并不理想，存在资金利用不足的情况。为解决这一问题，本文对国有企业集团资金集中管理进行深入分析。

一、资金集中管理相关内容

（一）内涵

资金集中管理，就是通过管理办法与信息技术的联合应用，统一调控国有企业集团内部资金，使企业集团资金发挥更大的作用，为国有企业集团经济发展助力。国有企业集团利用资金集中管理模式开展工作时，需要采取相应的措施，监督投资决策、融资决策、预算等工作，维护企业集团资金流稳定，切实发挥资金的作用。

（二）资金集中管理模式的作用

资金集中管理具有较高的应用价值。第一，实现对资金流入、资金流出的全面控制。资金集中管理模式的运用，有利于集团管理者了解内部资金的收支情况，对控制子公司资金收支具有很大的帮助。第二，降低企业融资风险，提升企业融资能力。资金集中管理有助于管理人员了解资金分配情况与经济活动效益创造情况，是提升国有企业融资方案与计划制定合理性的有效因素。日常工作中，资金集中管理可辅助管理人员与财务人员发现资金管理方面的问题，并结合实际选择成本低、风险小的融资模式，解决国有企业集团资金管理问题，为企业资金合理分配提供资源保障。第三，提升资金的利用率。国有企业集团运营中，会因为资金应用不合理而出现业务活动无法顺利进行的情况，影响企业发展，不利于经济发展。国有企业集团资金集中管理模式的运用，使企业资金得到合理运用，提升业务部门工作效率，推动企业集团发展进程。

（三）资金集中管理模式应用原则

在复杂的市场环境下，国有企业集团应充分利用资金集中管理，做好资金的整合、分配工作，使国有企业从中受益。基于资金集中管理模式的应用原则，利用有效措施开展工作。第一，集约管理原则。资金集中管理的目的是提升资金的利用价值，满足业务需求，为企业发展创造更多的效益。集约管理原则的运用，充分体现出资金集中管理的优势，降低资金管理成本与风险，保证子公司运营的稳定。第二，适当性原则。运用资金集中管理模式开展工作时，应选择适当的时机，当企业所处环境达到资金集中管理实施条件时开展工作，以发挥资金集中管理的优势。第三，协同性原则。国有企业集团资金集中管理模式，需要以企业业务战略目标、财务目标与经营管理目标为前提，通过协调各个部门的关系，实现资金合理运用，使国有企业集团经济活动顺利进行。第四，权变性原则。国有企业集团资金集中管理应做好市场环境与经济形势的分析，以发挥权变性原则的作用。第五，求利性原则。国有企业集团经营管理中需要协调利益与及时性之间的冲突，通过控制项目的时间，以获得预期的效益，保证企业利润。

（四）资金集中管理模式实施条件

资金集中管理模式实施的首要前提是科学的组织架构、完善的资金管理体系和财务管理体系及风险防范意识。国有企业资金集中管理的实施需要完善组织框架的支持，通过集团内部子公司之间的合作及协调发展，控制企业内部资金。为提升资金集中管理效果，以现金流量为前提，建立资金管理体系，采用事前分析、事中控制、事后反馈的方式，优化企业内部经营管理模式，最大限度发挥资金的作用。

同时，为优化国有企业集团资金管理效果，还应建立完善的会计体系，完善财务报表编制过程，提升财务数据质量，使管理者因此作出相关的决策，发挥资金集中管理的作用。值得注意的是，国有企业财务管理中会遇到较多类型的风险，如资金链断裂、投融资风险等，会对国有企业集团发展产生消极影响。为避免这一问题，应做好风险防范与控制工作，并借助信息技术手段，强化企业集团财务管理，为国有企业集团资金集中管理提供技术保障。

二、资金集中管理的具体模式

（一）报账中心模式

报账中心模式的实施工作主要由国有企业集团总部的财务部门负责，通过报账中心，实现对总部与子公司的财务控制。首先，统收统支模式。该模式能够维护国有企业集团资金的收支平衡，保证企业资金的流动性，使企业各项工作有序进行。国有企业资金集中管理，可以从“收支双线”“统收统支”“资金池”管理三个方面入手，由集团账户满足成员单位的付款要求，完成国有企业集团财务管理需求。这一管理模式实现对成员单位账户的分割，控制成员单位资金流入、流出，为国有企业资金统筹管理提供了保障。其次，拨付备用金模式。国有企业集团备用金管理十分重要，是维护国有企业集团经济活动顺利实施的关键。通过备用金拨付模式的运用，保证企业内部资金合理运用，防止出现资金不足的情况。

（二）结算中心模式

在国有企业资金集中管理中，利用结算中心模式开展工作，可以为国有企业集团整体与长期利益服务，满足企业可持续发展的需求。在结算中心模式的应用过程中，需要做好以下工作。第一，集中管理现金收支。子公司应坚持统一结算的原则，将收入资金直接转入母公司的银行账户中，由母公司进行统一管理。同时，总部需要做好子公司备用资金的审查，要求子公司将超过标准的资金转入计算中心的账户中，防止出现资金闲置或者不足的情况。第二，统一划拨子公司业务所需的货币资金，完成对国有企业集团资金的动态监督。

（三）企业集团财务中心模式

国有企业集团可以通过建立财务中心的方式，实现对企业财务、投融资的管控，为国有企业集团长远稳定发展提供资源保障。企业集团财务中心建设的前提是国有企业集团符合相关的标准，经中国人民银行审批同意后成立。也就是说，国有企业集团财务中心不仅要履行银行的职能，也要为国有企业提供金融服务。

三、国有企业集团资金集中管理的必要性

首先，资金集中管理能实现对集团总部、子公司资金的统一管理。在资金集中管理模式下，将国有企业集团下属子公司的收付权限集中在总部，使国有企业管理层第一时间了解子公司的收支情况，为集团战略发展目标与经营管理计划的制定提供有价值的参考数据。资金集中管理对国有企业集团统一调配资金具有很大的帮助，是强化预算管理效果、优化财务内部控制的有效方法。其次，能够实现对企业资金的协调管理，降低资金使用风险。国有企业集团在运营中，会由于各种因素引发资金风险，使企业的经济活动受到影响。基于集团战略发展目标，利用多种不同方式协调子公司资金使用需求，满足子公司经济发展需要，提升子公司经济效益。最后，实现对子公司收款账户与付款账户的监控。在资金集中管理模式下，子公司的收付账号是独立存在的，子公司开支费用由总部拨付到子公司专用支出账户，收入资金则进入专项收入账户，为国有企业集团资金管理工作提供便利。

四、国有企业集团资金集中管理存在的问题

（一）账户审核不到位

国有企业集团子公司业务广泛，开设的账户较多。若是在资金集中管理中出现账户审核不到位的情况，会影响账目信息的真实性，使企业集团资金无法得到合理运用。部分子公司为躲避总部的监管，会开设多个银行账户，且未对此类账户进行备案，将收入资金储存在不同账户中，使国有企业集团面临资金滥用的风险，无法实现资金集中管理的目标。

（二）资金集中管理意识薄弱

国有企业集团实施资金集中管理，要求子公司财务人员、管理层积极配合，通过落实总部的要求，实现对企业内部所有资金的控制。由于子公司财务人员、管理层对资金集中管理的认识不足，且缺乏相关的经验，影响了资金集中管理效果，无法达到预期的效果。此外，部分子公司管理层不了解资金集中管理优势，认为总部实施资金集中管理是对下属公司的过度干涉，对资金集中管理产生抵触情绪。

（三）信息技术应用不足

国有企业集团所属子公司较多，业务范围广泛，对资金集中管理的挑战较大。信息技术手段的运用，不仅可以集中管理企业集团账户信息，也可以对账户信息的收支进行动态监督。国有企业集团信息化管理系统不完善，使企业资金管理出现效率低下、监督效果不佳的情况。当前大部分企业都认识到信息化管理的优势，并将此应用在实践中，促使企业管理模式创新。但是，部分国有企业在日常管理理念、管理手段等因素的影响下，信息系统建设情况并不理想，不能为资金集中管理工作助力。

（四）监督考核不到位

集团总部具有监督子公司运营的责任、权力，需要根据集团总部下达的任务，对子公司运营情况、经济情况进行监督考核，要求管理人员按照规则操作，以实现资金集中管控的目标。在实际操作中，由于缺少与集团发展战略相适应的监督机制，不能第一时间发现资金管理问题，部分国有企业集团在资金集中管理中会出现较多问题，如现金流量不足、资金链不稳定的情况。

五、国有企业集团资金集中管理对策

（一）完善子公司资金管理制度

立足国有企业集团资金集中管理需求，要求子公司制定资金管理制度，加强对收支行为的管束，防止出现资源闲置或者账实不一致的情况。针对子公司资金管理，应建立以下规章制度。第一，制定账户开设制度。国有企业集团应针对子公司账户开设工作建立备案制度，要求子公司按照流程操作，规范账户开设及注销流程。第二，针对资金收付及拨付制定管理制度。具体操作中，要求子公司将收入款项汇入总部指定账户，并利用资金预算管理制度，将子公司上缴费用划拨到子公司备案账户，用于子公司费用支出。第三，建立经费授权审批制度。根据项目特点，将子公司项目费用划分为采购经费、固定资产添置费用、运营费用、房屋资金费用，结合职能部门的特点与岗位级别，确定授权审批制度，防止出现资源滥用的情况。第四，资金计划预算管理制度。该制度的应用，能够实现对国有企业集团收款计划、收支计划的监管，提升相关部门预算管理意识，减少企业集团不必要的支出。第五，构建责任与绩效考核制度。通过定期检查的方式，判断子公司是否存在违规行为。若是存在违规行为，则追究相关人员的责任，并将此体现在工作人员的薪酬与职业晋升中，以此加强子公司资金集中管理。

（二）强化内部审计监督效果

在国有企业集团资金集中管理中，应做好内部审计工作，对子公司资金使用情况、收支情况等进行监督，提升子公司管理层与财务人员规范意识，促使资金集中管理的落实。若在内部审计中发现问题，则给予相关人员一定的处罚，使其认识到自身的问题与不足，并在后续工作中积极改正。对于严格执行资金集中管理要求的子公司则应给予表彰，以此发挥企业集团的监督作用，推进资金集中管理工作。

（三）构建自动催收资金的管理系统

国有企业集团可以通过与金融机构合作，针对催收工作建立信息系统，实现对子公司收缴工作的智慧化管理，避免出现资金挪用或者监管不到位的情况。自动催收管理系统的运用，实现了企业集团资金管理流程化，可以增加企业与金融机构之间的合作。应用智能化系统，子公司资金管理不需要人工干预，当资金到账后就会自动划拨到总部指定账户，使子公司与总部之间的资金往来更加清晰。子公司完成资金的划拨后，总部会将子公司预算资金划拨到备案后用于支付的账户中，为子公司运营提供充足的资金保障。

（四）加强信息技术手段的运用

国有企业集团应充分利用信息技术，协调总部与子公司工作，利用资源共享的方式，优化集团资金利用效果。加强信息化管理系统的建设，提升企业对资金管理架构、信息管理系统、资金管理流程建设的重视，使国有企业集团资金管理工作有秩序地进行。在具体操作中，发挥信息技术手段的优势，针对资金集中管理的需求，构建相应的管理平台与规章制度，约束工作人员的行为举止，提升财务管理水平。在信息系统的支撑下，优化企业经济效益与资金管理质量，为国有企业集团可持续发展打下坚实基础。

（五）建立利益共享机制

在资金集中管理模式下，构建利益共享机制，满足子公司与总部长远发展需求，使国有企业集团的利益得到保障。当企业完成资金集中管理后，由总部负责企业内部资金的管理。为保证资金合理运营、维护子公司的权益，应充分考虑子公司的利益，构建资金共享机制，将总部创造的效益分享给子公司，使子公司获得更多的经济利润，从而产生积极工作的热情。这样，可以消除子公司的负面情绪，使其更加主动地参与资金集中管理，为国有企业集团经济发展提供驱动力。

（六）建设资金集中管理人才队伍

资金集中管理工作比较复杂，需要工作人员具备丰富的工作经验与扎实的专业基础，结合国有企业集团内外部环境，完善资金集中管理模式。

首先，提升子公司对资金集中管理的认识。子公司管理层是落实资金集中管理模式的核心因素，通过对管理层的培训和教育，提升子公司人员的配合意识，促使资金集中管理模式的实施。鉴于此，总部可以组织相关的宣传或者专题学习活动，深化子公司管理层的认识，促使后续工作有序进行。

其次，针对财务关键岗位人员进行培训。财务人员是实施资金集中管理的主要媒介，若是财务人员不具备专业知识和技能，会影响后续工作实施的效果。因此，需要将资金集中管理模式、实施原则、实施条件等作为主要培训内容，对财务人员进行多方面的培训，夯实财务人员基础，提升其业务能力。例如，国有企业集团可以从资金集中管理理念、管理手段、管理模式、实施原则、资金管理方案的推进思路五个方面入手，结合真实的案例进行理论知识讲解，使财务人员掌握财务集中管理相关的知识，并利用以往工作经验开展工作，完成集团总部布置的资金集中管理任务。通过专项培训，解决财务人员专业知识不足的问题，建设专业资金集中管理人员队伍，推动国有企业集团资金管理工作有序开展。

六、结语

综上所述，资金集中管理模式是国有企业集团创新的方向，也是提升资金管理水平的有效手段，能够实现对总部、子公司经济活动的动态化管理。立足资金集中管理实施条件与原则，建立完善的管理制度，如利益共享、子公司资金管理制度、内部审计制度等，创新资金管理模式，提升资金集中管理人员素质，构建信息化管理平台，推动国有企业集团进一步发展。