基于管理会计视角的银行财务管理转型策略

温艳好

（威海蓝海银行股份有限公司 山东 威海 264200）

近些年，银行发展受到国家严格监管，同时又因为同类型产品增多，银行的生存压力加重，而管理会计的出现能够全面梳理银行内部管理模式，并全面参与银行的经营管理及决策，增强银行竞争力。管理会计主要是结合传统财务基本管理，在此基础上创新管理方式，例如从财务核算转变为管理分析、从提供财务报表转变为参与决策，这些转变刚好契合银行当前的管理需求。当前，部分银行在进行财务管理改革时遇到一些问题，制约了银行内部发展。本文从思想理念、管理体系、核算方式、绩效考评、信息化平台几个方面提出了对应的措施，为促进银行发展提供建议。

一、管理会计概述

管理会计是从会计管理衍生出来的，区别于财务会计，管理会计既具备财务会计基本功能又具备现代管理需求，其通过核算、分析、控制，将组织管理的过去、现在、未来有机结合，助力组织实现管理目标。

银行实施管理会计，主要是通过建立管理会计体系，对内部经营管理进行预测、控制、决策，将这三个方面融入银行日常管理工作，增强内部管理规范性，从而优化银行内部各项经营管理业务。

二、银行推进管理会计的必要性

（一）提高精细化管理水平

一直以来，部分金融机构发展受自身条件限制，内部经营管理无法达到精细化水平，严重影响了金融机构的业务及日常运营。但是基于管理会计视角，就能够全面、有序地推动内部财务改革。主要是通过梳理内部管理流程及管理形式，建立对应的管理体系，让银行内部业务、财务、日常运行，都能在规范的体系下进行，并且每一个管理环节都能够更加精细，从而提高银行整体管理水平。

（二）有利于优化资源配置

部分银行对于所持有的资源分配不合理，难以实现资源价值最大化目标，因此不仅削弱了银行的盈利能力，而且影响了银行发展。银行促进财务转型，通过应用管理会计，能够科学、合理地分配内部管理资源，通过专业的管理会计，分析、预测，测算出各类型业务的产出比，对于效益较好的产品进行资源倾斜，从而提升银行收益比例，最终实现对资源最优配置。

（三）实行客户差异化管理

随着经济发展，银行资金规模逐渐扩大，产生了各种各样的业务。银行日常工作主要是将各类型金融产品推荐给有需求的客户，为客户提供专业的金融服务。客户的业务类型主要是贷款和存款。对于存款客户银行主要考虑稳定性、客户黏性；贷款客户银行主要考虑贷款金额、担保物、还款能力等问题。管理会计可以根据客户类型加强风险管理，对于不同类型的客户采取不同的管理措施，并且与客户建立密切的联系，对客户进行科学的评价，从而实现对客户差异化管理。

三、管理会计推进银行财务管理转型存在的问题

（一）缺乏管理会计实施环境

从部分银行财务转型现状来看，银行内部缺乏管理会计实施环境，导致财务转型工作难以落实。

第一，管理会计意识不够强烈。由于银行内部员工长期处于同一管理环境下，虽然基本的财务管理技能足以应对日常管理工作，但是对于一些先进的财务管理理论及工具不够了解，甚至部分员工认为管理会计与财务管理差别不大，工作积极性不强。

第二，银行内部专业管理会计人才缺乏，也是财务转型的一大难点。一方面，内部员工对自身要求不高，日常处理工作合格即可，不追求工作方面的创新；另一方面，银行对于内部员工缺乏专业培养，将业务运行与收益作为管理的重点，忽略人才培养机制的建立。

第三，部分银行在进行财务管理转型期间，并没有对内部管理结构进行调整，并且没有成立专门的管理会计部门。由于管理会计与财务会计在具体的工作职能上有所不同，财务人员难以转变思想观念，在实际工作中依然使用财务会计思维方式进行管理会计工作，导致管理会计难以发挥应有的作用。

（二）管理会计体系不够健全

银行基于管理会计实施财务管理转型，需要健全的管理会计体系作为基本保障，但是部分银行没有建立完善的管理会计体系，使得管理会计无法长期发挥作用，主要有以下两个问题。

第一，银行没有明确划分内部管理职责。各个部门在实际工作中存在职能交叉，或者职责权限不明晰的问题，出现问题相互推诿，并且无法第一时间找到负责人，不但降低了财务转型效率，而且还影响了日常管理进度，不利于银行内部规范化管理。

第二，对于管理会计的相关制度没有优化。构建管理会计体系是一个复杂且周期较长的工作，需要完善的内部管理制度，但是目前部分银行受以往管理模式影响，并没有完善相关制度，例如预算管理制度、业务管理制度、成本管理制度、管理会计制度等。

（三）银行缺乏成本管理控制

管理会计的基础是核算，在银行管理过程中需要对成本进行核算，但是部分银行在成本管理及核算方面存在一些问题，具体如下。

第一，银行对于会计科目的设置与管理会计需求不符，目前使用的会计科目只有一项经济内容，但是随着银行业务类型拓展，会计科目并没有进一步扩展。例如，H 银行在设计会计科目时只考虑满足核算需求，没有考虑管理需求，对此无法进一步控制管理过程中的各项成本问题。

第二，有的银行希望通过经济资本管理降低成本提升经济效益，但是从银行近几年的实际情况来看，由于信贷计划实施简单快捷，将信贷计划作为提升贷款的主要手段，而经济资本管理无法发挥主导地位，不仅难以控制成本问题，而且经济资本常常超额，造成经济资本刚性增长。

（四）绩效考核工作存在问题

银行以管理会计为基础进行财务改革需要依靠绩效考核，保障管理会计工作落实，但是在实际管理过程中，绩效考核存在部分问题，主要表现在以下几点。

第一，管理会计指标不够突出，员工执行目标不够明确。比如业务考核主要以数量为标准，而财务考核主要是以经济增长为标准，导致绩效执行结果无法全面反映实际情况。

第二，由于员工受传统管理模式影响，其对于绩效执行缺乏突破性，在绩效执行过程中追求平稳，并且以“分配多少，做多少”为原则，同时银行的激励机制落实不到位，员工产生消极心理。

（五）管理会计系统不够健全

健全的信息化系统能够保证管理会计数据信息与财务报表准确，为银行决策提供保障，但是部分银行信息化系统存在问题，主要体现在以下几点。

第一，信息数据上传方面存在问题，虽然银行建立了信息化系统，但是部分工作依然需要通过人工上传。例如，资产负债系统及风险管理识别机制等，仍需要人工录入相关数据信息。人工上传数据信息质量及准确性无法控制，并且信息系统对于数据的管理重点在于信贷数据，对管理会计方面的信息关注不足。

第二，系统容易出现漏洞，银行当前财务管理系统的数据传递过程中可能会出现失真或者变形的问题。同时，数据在传递过程中需要经过多次核算或者重新加工，这一点也会导致数据信息出现问题，从而影响最终管理会计效果，甚至对银行经营决策产生不良影响。

四、管理会计推进银行财务管理转型的策略

（一）创建管理会计环境，推动财务管理转型

在当前市场管理环境下，银行需要充分提升内部员工对管理会计的重视程度，为财务转型创造良好的环境，可以从以下几个方面做起。

第一，银行负责人需要帮助员工转变思想认知。首先，将管理会计实施工作作为银行的战略性计划，为日后发展及决策奠定基础。其次，根据银行业务类型、管理会计实施需求、国家政策《管理会计基本指引》，开展宣传工作，以此提升员工对此项工作的正确认知，激发员工的转型意识。最后，结合自身业务类型，借鉴同类型银行的财务转型经验，强化管理会计在银行管理工作中的应用。

第二，为有效促进银行财务管理转型，需要专业的人才队伍支撑，银行需要根据管理实际情况制定人才培养机制。首先，根据银行现有人员结构，补充一批高素质专业人才，充分发挥专业人才的技能，以便后期搭建管理会计框架结构。其次，在内部建立管理会计人才培养机制，根据管理需求、会计政策、金融政策、市场经济变化情况等不定期开展培训活动，提升思想认知的同时，训练员工的专业技能，发挥人才在财务转型中的作用。最后，建立人才选拔机制，对内部员工进行专业考核，组建一支专业的管理会计队伍。

第三，银行在实施财务转型过程中，需要根据管理会计的职能，调整内部管理结构，使其能够直接参与企业决策及重大事项管理当中，充分发挥管理会计价值。同时，还需要成立管理会计机构，并与财务会计区分开，让员工从日常工作内容中转变思想观念。

例如A 银行在管理会计转型期间，针对银行实际情况制定了三个阶段的转型思路。第一，根据管理会计对业务方案进行优化与重组。第二，将管理会计报告应用到银行预算管理和绩效考核中。第三，将管理会计在银行日常管理中全方位应用，根据银行管理设置了管理会计的产品体系，将全面管理总行、支行、网点的产品。

（二）健全管理会计结构，搭建管理会计体系

银行需要结合自身管理现状，对内部管理结构进行调整，同时完善各项管理制度，为建立管理会计体系做好保障工作，可以从以下几点实施。

第一，银行应当根据实际管理情况优化内部管理组织结构，从核心领导层到管理层，再到基层员工，形成自上而下的组织结构，便于管理会计开展工作过程中各个部门都能积极配合，共同完成上级交代的任务。另外，在落实管理会计工作期间，需要明确各个部门的职责及权限，为管理会计工作提供各方面的保障。

第二，除了调整内部管理职责及结构以外，还需要完善内部相应的管理制度，以各项制度规范银行管理行为。首先，预算管理制度。需要以管理会计实施方向为准，确保管理会计能够做出精准的预测和估算，同时发挥管理会计筹划未来的作用。其次，业务管理制度。需要以银行内部业务类型及客户类型为准，一方面提高客户服务水平，另一方面让业务流程得到优化。再次，成本管理制度。可以通过科学的管理办法使各环节成本支出得到控制，实现利益最大化。最后，会计管理制度。需要以银行财务管理需求为准，确保该管理制度能够使内部财务相关工作得到进一步规范，为管理会计体系的建立提供保障。

（三）确立成本管理主体，改变成本核算方式

为了有效降低银行各个经营环节的成本问题，需要改变成本核算方式，并明确成本管理主体，可以从以下几点着手。

第一，银行机构管理层级较多，但是各个层级成本构成相对固定，不用进行大的变动，需要对各个部门的成本对象进行调整。例如，经营部门，主要是围绕资金活动的日常经营，需要对资金成本进行管理，可以将成本利润率作为成本管理对象。后台保障部门，主要是各项费用成本，不会直接形成收益，可以通过零基预算法控制费用，以此达到降低成本的目的。对于各个类型的成本管理还是要基于管理会计，利用会计核算明确各个部门的成本主体，以此建立成本管理体系，对事前、事中、事后三个阶段的成本进行控制。

第二，相关负责人还需要改进成本核算方式，对于不同的管理对象采用不同的核算方式。例如，某银行对于贷款类产品的成本核算，是以贷款额度乘以经济资本回报要求系数（该银行的经济资本回报要求规定为13%，具体还会根据实际情况做出调整）。另外，对于不占银行资产负债的中间业务类产品，以产品的账面成本乘以经济资本回报要求系数。

（四）优化绩效考核机制，增强绩效管理约束

银行需要重点解决绩效管理过程中的问题，让管理会计得到良好的应用，可以从以下几点实施。

第一，需要优化管理会计指标突出考核重点，以便全面反映管理会计实施效果。首先，调整业务管理指标将质量和数据平衡，制定绩效管理指标，客户留存、客户满意度、业务量、销售额增长率、市场占有率等。其次，调整财务管理指标如财务成本控制、财务收入、财务报表质量、数据信息准确度等。同时还要根据市场情况制定经济资本系数，从而提升管理会计绩效管理质量。

第二，需要制定相应的激励机制，激发员工追求更高的绩效完成度。需要将激励机制与员工个人利益和部门利益相挂钩，并及时落实奖励，设置不同阶段的奖励，达到标准后立即执行奖励，从而快速激发员工的工作积极性。另外，对于员工最终考核应该分为两个部分，基本部分占60%，绩效部分占40%，以此实现有效的激励与考核。

例如，部分银行建立了以经济增加值为核心的考评体系，建设银行在2004 年开始施行经济资本预算管理，将价值创造作为核心来约束经营管理过程中可控制的风险问题，并将其作为绩效考核和评价中的一项关键指标，这一绩效管理措施基本得到管理层的认可。工商银行对于绩效管理开发了业绩价值管理项目（PVMS）作为分机构、分部门的主要绩效管理手段，同时采用了统一的分类产品体系，借助数据信息平台进行绩效考核。

（五）建立综合管理平台，提升信息数据质量

银行需要完善内部管理系统，有效促进财务管理转型，落实管理会计的应用，可以从两个方面优化信息系统。

第一，需要根据实际情况结合当前有效的信息化管理工具，建立综合性管理平台，要求管理平台能做到以下几点：首先，银行日常经营产生的数据信息能够收集并整理，不需要进行核算直接传递到下一层数据中心。其次，数据转换中心，主要是对数据信息进行分类、核实，并且将数据信息从多维度报表中展示出来，传输到决策层。最后，决策层根据数据转换中心提供的数据信息进行决策，整个流程减少了数据上传端口，数据加工次数，提高了数据信息的准确性和报表的全面性。

第二，银行对于信息平台的安全预防措施，可以从系统外部入手，建立信息系统登录识别机制，并且根据不同的工作职责设置不同的登录权限。领导层为一级权限，可以查看任何一个部门的管理系统，以及数据信息调取权限；管理层为二级权限，只能登录本部门的系统，数据输入权限、工作分配权限，数据更改以及调取权限；基层员工为三级权限，分别是数据上传、工作对接、客户管理权限。另外，在系统内部应设立监督和预警系统，保护银行管理会计系统安全运行。

五、结语

综上所述，银行作为金融机构，要将管理会计与日常管理工作相融合，必须改变内部管理方式，将管理会计作为一种战略性管理工具，建立完善的管理体系、培养员工的管理意识、落实责任主体、优化绩效考核机制，并通过信息化平台提升管理会计质量，从而为此项工作的落实创造良好、健康的管理环境。