全过程工程咨询服务的管理提升策略分析

文／杨茼然 深圳市罗湖区建筑工务署 广东深圳 518000

引言：

随着社会经济的快速发展，政府投资项目的公益性、投资额增大，而工期与时效性却愈发紧张，全过程工程咨询服务作为一种创新性的工程建设管理模式，有助于实现建设项目的集约化管理。因此，针对政府项目突出的特点，应充分发挥全过程工程咨询服务的优势，借助全过程工程咨询服务把控项目质量、工期、效率。成本，以全过程工程咨询为核心构建新型项目管理模式。

1.全过程工程咨询服务阶段及相关内容

（1）项目识别阶段。这一阶段主要以政府需求为基础开展可行性研究，即项目分析、识别与策划，然后根据可研审批得到相关评价服务，比如物有所值评价或是财政资金承受能力等方面的评价[1]。

（2）项目准备阶段。这一阶段主要是配合政府方与潜在的社会资本方进行简单对接，并围绕项目实际编制实施方案，详细掌握项目的核心边界条件与技术经济参数，比如工程实情、运作方式、风险架构、合同体系等，在经过两评一案、联评联审后完成项目入库工作，更新综合信息平台项目库。

（3）项目采购阶段。该阶段是指在项目工程实际情况的基础上，通过公开、邀请等多种形式的招投标活动优选社会资本方，在此期间提供有关财务、法律等内容的专业服务，并参与合同协商、谈判与签订，协助SPV 公司的建立。

（4）项目执行阶段。在该阶段，SPV 公司负责融资、建设以及运营等工作，具体包括勘查设计、造价咨询、施工图设计服务，融资、项目管理是核心，同时随着项目的推进落实运维管理服务，提供动态化、精准化的咨询服务。此外，科学展开项目绩效考核，依托于项目绩效评定优化维护管理内容，以此实现精准、有效的咨询服务落实。

（5）项目移交阶段。该阶段主要提供项目整体移交工作，其中包括项目运作与推进过程中产生的各类数据以及资产信息、项目评价等。

2.全过程工程咨询项目管理模式优势分析

2.1 优化人员配置

相较于社会资本投资建设的项目，政府投资项目规模更大，细节要求更高，导致政府工程建设管理具备了流程细节繁多、界面复杂、专业性强的特点，但政府部门专业跨度少。数量紧张，各项目仅可安排两人负责项目管理工作，在此模式下出现了新人做新项目、管理能力参差不齐、人员专业化程度低、管理经验不足、跨专业管理、身兼多个项目精力分散等问题。而引进全过程工程咨询的建设管理模式后，可根据工程咨询服务结果优化项目团队人员配置情况，借助市场竞争下的专业技术力量，为项目管理提供专业支持，统一项目建设管理标准，使政府投资项目实现专业化、精细化管理[2]。

2.2 提高管理效率

现行工程建设组织方式存在碎片化现象，即勘察、建立、设计、咨询服务分别委托给不同主体，造成反复招标，与多个企业分别签订合同，前期工作程序冗长。各咨询方对项目理解不同或各自利益诉求不同，导致建设目标不统一，同时因缺乏系统化规划和通盘考虑，导致空白地带与重复工作情况并存，且建设过程中的诸多问题常在建设后期暴露，一旦出现工作失误，各咨询方往往相互推诿。而全过程工程咨询模式中，咨询方作为对业主负责的总包方，承担了建设管理的全部责任，一方面，避免了多个咨询方冲突带来的责任推诿情况，大幅度减少建设单位日常协调管理工作和人力资源投入，有效减少信息漏斗、优化管理界面，实现集约化管理；另一方面，从项目建设全过程角度系统规划各项专业咨询工作，减少了多方咨询单线工作，有效优化项目组织、简化合同关系，继而有效解决不同主体间的责任分离等问题。

2.3 提高工程质量

一方面，工程咨询业务碎片化带来众多项目相关责任主体，容易产生职责不清、相互扯皮、上下脱节等问题，不利于建设单位展开组织协调和监督管理工作，进而影响工程质量。全过程工程咨询模式下，业主方可专注于项目定位、功能需求分析、投资安排、项目建设重要节点计划、运营目标等核心工作，由全过程工程咨询单位作为管理力量，协助业主方进行各参建单位的协调工作，将业主方从多边博弈的困境中抽身，更好地考虑项目建设。另一方面，全过程工程咨询有助于促进设计、施工、监理等不同环节、不同专业的无缝衔接，提前规避和弥补传统单一服务模式下易出现的管理漏洞和缺陷，提高建筑的质量和品质。

2.4 减少管理风险

对于政府投资及国有资金建设项目，既要保证高效完成建设任务，又要面临层层审计，项目往往存在一定的决策和审计风险。通过引入全过程工程咨询单位，向项目管理团队补充更多的专业资源，发挥了其全过程工程咨询的专业能力和优势，在项目建设谋划和决策时提供更多专业性、针对性较强的意见建议，能进一步提升建设效率和项目品质，从而降低项目建设过程中所存在的管理风险，能在一定程度上减少廉洁风险点，同时与项目组形成相互监督机制，为廉洁工程建设保驾护航。

3.提高全过程工程咨询服务管理质量的有效措施

3.1 增强咨询运用能力

提高全过程工程咨询服务管理质量的具体路径可见图2，为切实发挥出全过程咨询服务对项目管理工作的推动作用，需逐步增强政府单位的咨询服务结果应用能力。

工程咨询服务项目管理工作为实现“碎片化”到“全过程”的转变，应从不同角度增强工程咨询服务运用能力。

3.1.1 培养专业队伍

项目建设单位可结合精细化管理理念打造专业团队，在管理期间制定长效化人才培养机制，培养专业人员钻研与从事全过程工程咨询服务内容运用工作，逐步摸索项目管理经验，站在财务、法律、招投标代理等角度上整体性看待建筑工程项目，使工程项目管理人员逐步形成全局视野，为高效开展全过程工程咨询服务结果的运用管理工作夯实人才基础[3]。除此之外，结合图1 可见，全过程工程咨询服务应渗透到建筑工程项目的各个阶段，因此，在培养专业全过程工程咨询服务队伍过程中，应集成多种要素（质量、造价、安全、进度等）对项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交等阶段全方位管控，在保障全过程工程咨询服务运用质量的同时，促进建筑工程项目增值。

图1 全过程工程咨询服务流程

图2 提高全过程工程咨询服务管理质量的具体路径

此外，根据项目管理需要，于招标文件中明确全过程工程咨询项目管理团队配置，要求全过程工程咨询单位配备结构合理的专业咨询人员。工程建设全过程咨询项目负责人应当取得工程建设类注册执业资格且具有工程类、工程经济类高级职称，并具有类似工程经验，其他专业技术人员和管理人员需具有相应的执业能力，引入经济师、会计师、律师等从业人员，为项目提供政策、财务、法律咨询等，真正做到提供不同层面的组织、管理、经济和技术咨询服务。

3.1.2 区分监理与咨询服务

为确保项目建设单位能够根据全过程工程咨询服务结果精细化管理工程项目，需明确全过程工程咨询服务结果运用范围，做好其与工程监理的区分，全过程工程咨询服务由工程监理转型而来，其不具备法律地位，但却贯穿整个项目生命周期，可为业务提供全方位、集约化的工程咨询服务，而工程监理则是借助监督手段控制项目各要素。工程咨询服务与工程监理业务较为相近，工程项目建设单位需明确两者的区别，精细化确定咨询服务范围，减少咨询服务障碍问题。

3.2 健全咨询管理体系

工程项目建设单位可从平台建设、运行流程、管理制度等方面健全咨询服务管理体系，从多个建筑工程项目阶段入手，将全过程工程咨询服务良好融入到项目发展建设的各个阶段中，对项目各项资源全方位统筹，做好资源配置规划，促进全过程工程咨询服务效率的提升。健全咨询管理体系是实现咨询服务结果科学运用的基础，在构建咨询管理体系时，应明确可纳入咨询范围的项目管理要点。建设全过程工程咨询管理体系时，原则上采用“全过程工程项目管理+工程监理+N”模式，N 为各项专业咨询服务。工程勘察及造价咨询暂不纳入全过程工程咨询。全过程工程咨询可选用的类别有：项目管理单位牵头、监理单位牵头、设计单位牵头三种。政府投资建设模式以常规模式为主（区前期办+区工务署），针对该情况，可在项目决策和建设实施前期两个阶段开始引入全过程工程咨询管理模式。在项目决策阶段：以投资决策综合性咨询促进投资决策科学化；在建设实施阶段：以全过程咨询推动完善工程建设组织模式。

3.3 提高咨询服务运用质量

3.3.1 明确技术标准

全过程工程咨询服务是现阶段建筑工程项目重要管理思想，但我国咨询服务行业起步相对较晚，因此，工程项目建设单位业务实施期间，应以《集成项目交付实施标准（征求意见稿）》作为技术标准框架，在此基础上根据建筑工程实际情况细化咨询服务标准，用于指导全过程工程咨询服务工作。此外，为整体性完善全过程工程咨询服务，工程项目建设单位在长期发展可逐步梳理经验，总结全过程工程咨询服务操作流程、指南手册等，通过优化健全技术标准规范及文件保障咨询服务产出质量。

3.3.2 采用个性化服务

建筑工程的建设标准、现场条件、资金规模、工期要求各有不同，为保障全过程工程咨询服务管理效果，应采用差异化理念为业主提供个性化服务，根据工程项目实际需求逐渐咨询服务团队，通过提高咨询服务针对性而提高业务质量，使工程项目建设单位可与工程咨询企业构建友好关系，继而使工程咨询服务内容能够为项目管理工作提供助力。

3.3.3 控制项目周期

传统模式因各参与方之间存在责任、诉求不相匹配的问题，导致可能产生投资控制无法统一的现象，继而引发投资管控失效问题，且可拉长建设周期，加大管理风险、协调风险的发生概率，不仅不能替业主分忧，反而会增加其作为建设单位的责任风险。

而引入全过程工程咨询模式后，则可借助全过程工程咨询而规避上述问题，使各项专业咨询均可处于全过程工程咨询方的统一管控状态下，使工程咨询服务全过程渗透到工程项目各个阶段内，整合数据资源，并基于细化优化设计、限额设计、BIM 模型设计等手段，最大限度规避“三超”问题，以此起到控制投资风险，增加投资效益的效果。

3.4 培养团队协作意识

3.4.1 增强领导控制力

在全过程理念指导下，工程咨询服务贯穿建筑工程项目整个生命周期，在各个建筑工程阶段中所涉及到的咨询内容、咨询主体各有不同，信息繁杂，为保障全过程工程咨询服务效果，需工程项目管理人员做好协作配合，避免信息衔接与资源对接产生矛盾。为保障全过程工程咨询服务实效，领导人员需结合业务实际开展情况制定咨询服务目标，对总咨询服务内容执行目标分解并下发至各个岗位，做好权责配置，使全过程工程咨询服务工作能够规范化实施，并借助精细化控制思想避免出现进度落后、成本超支等问题。

3.4.2 增强员工执行力

领导人员完成决策制定后，需由项目管理团队员工实施制定，为提升全过程工程咨询服务效果，可按照工程建筑阶段划分情况（识别、准备、采购、执行、移交）明确员工执行分工，并根据各工程阶段管理要求适当调整咨询服务细节，最大限度确保全过程工程咨询服务制定质量[4]。

3.5 强化组织管理能力

3.5.1 优化组织架构

高效的组织架构更易于全过程工程咨询服务的实施，在优化其组织架构期间，应基于建筑工程实际情况明确各项目建设单位与工程咨询服务企业的关系，采用扁平化思想精简组织结构，缩短信息传递流程，使全过程工程咨询服务各项决策措施能够更为高效的实施。此外，需基于组织架构搭建相应的监督监管体系，采用动态化管理思想调整优化组织架构细节，以此确保工程项目建设单位的组织架构可时刻保持优异状态。根据项目规模、重要性等要素，探索符合政府工程管理要求的管理组织架构，将全过程工程咨询的专业人员力量和项目组力量充分融合，建立由署内项目负责人统筹监管，全过程工程咨询单位建立与建设项目相适应的专业部门及组织机构负责执行，其余参建单位具体落实，工程管理科室和全过程工程咨询单位相关技术部门作为支撑团队的组织架构。

3.5.2 明确职能分工

优化管理流程，做好责任分工，提升管理效率。需明确项目管理团队各专业部门及其负责人的工作职责，涵盖设计管理、技术管理、专业咨询、BIM 咨询、绿建咨询、工艺咨询、海绵城市咨询、现场管理、进度管理、投资管理、质量安全管理、项目组织协调管理、档案信息管理、竣工验收及移交管理等工作。

3.6 建设信息化平台

工程项目建设单位在创新发展过程中，应迎合时代发展趋势构建全过程工程咨询服务信息化平台。在构建信息化平台过程中，可引入BIM、斯维尔、广联达等工程类信息软件，OA、造价管理系统等管理类信息软件，以及各类信息数据库，结合全过程工程咨询服务未来发展形势，构建一个集管理类软件、工程类软件、信息数据库为一体的信息化平台，在该信息化平台应用下，切实提高工程项目建设单位的基础条件，借助一体化信息化平台的消除不同建筑工程项目主体之间的信息壁垒，使全过程工程咨询服务高质量落实[5]。

结语：

综上所述，现阶段建筑工程行业呈现出“集成化”特征，原有的“碎片化”单项工程咨询服务模式已不符合需求，需采用全过程工程咨询服务模式。为提高全过程工程咨询服务运用质量，应尽可能增强咨询服务运用能力，健全咨询管理体系，培养团队协作意识，强化组织管理能力，完善工程项目建设单位的基础条件，从不同角度入手，全方位促进全过程工程咨询服务运用质量的提高。