新形势下HKY公司践行高质量发展战略的管理实践

2024-04-22巩小庆

管理学家 2024年7期

巩小庆

[摘要]2022年，全国勘察设计企业营业收入总计89148.3亿元。其中，工程勘察收入1077.7亿元，同比减少2.3%；工程设计收入5629.3亿元，同比减少2.0%。专业化勘察设计企业，尤其是民用市场勘察设计企业，生存压力巨大，利润空间越来越小。在此形势下，文章拟通过波特五力模型对勘察设计企业面临的行业环境进行分析。同时，以HKY公司为例，对项目管理、供应链管理领域的实践和探索进行总结和介绍。

[关键词]高质量发展；勘察设计；管理实践；HKY公司

中图分类号：F275 文献标识码：A 文章编号：1674-1722（2024）07-0058-03

一、国内市场化勘察设计行业概况

（一）市场增速放缓增大企业经营压力

房地产业转型叠加政府土地供应收缩，抑制了建筑业的投入，并向上传导至勘察设计行业。同时，地方政府的隐性债务危机日益凸显，专项债券的发行也受到限制，导致项目建设资金出现巨大缺口。在大环境的影响下，许多勘察设计企业都面临着业务减少的困境，增量市场的拓展也变得更加困难。缺乏差异化竞争优势的勘察设计企业面临着日益严峻的生存挑战，急需创新业务模式和技术，以实现可持续发展[ 1 ]。

（二）严峻的市场环境和同质化的产品加剧非理性竞争

在工程勘察设计行业的竞争格局中，企业数量的增长速度超过了市场的扩张速度，导致了市场竞争的激烈化。在这种背景下，许多企业采取了以低价争夺市场份额的策略，这种做法不仅压缩了企业的利润空间，也直接影响了从业人员的收入水平。利润的减少导致企业在质量控制上的投入减少，进而影响服务的质量。为了满足业主方降低建筑成本的不合理要求，一些企业甚至牺牲了设计质量，提供的图纸未能达到国家强制性标准的要求。行业诚信体系建设不足、竞争压力增加以及监管渠道难以全面覆盖等因素，导致出现产品質量参差不齐的现象。此外，许多工程勘察设计企业仍然在采用较为传统的经营模式，即在各地设立分公司，由分公司承揽业务，总公司按一定比例抽取管理咨询费。然而在实际运营中，由于分公司的广泛分布和人员配置不足，总公司难以实现集中管理和质量控制，导致设计成果的质量差异较大。

（三）现金流压力大

受疫情等不利因素影响，下游客户回款速度近年来逐渐放慢。尽管部分勘察设计企业能够获得业务订单，但往往面临账款回收的难题，导致设计服务已经交付后，尚需较长时间才能实现资金回笼，实际到款率往往不足40%。这种状况使得企业在支付项目组设计人员的薪酬和承担相关办公费用时捉襟见肘，资金链状况紧张，进而陷入财务困境。

（四）人均效率不高，数字化转型存在瓶颈

在工程勘察设计行业，手工绘图向软件绘图的转变显著提高了人均作业效率。然而，在信息化的大环境下，许多企业面临人均效率提升的瓶颈，不得不依赖员工的加班加点来增加产出。随着业务规模的扩大，企业通常不得不增加员工数量并延长工作时间，以获得相应的成果。在数字化转型方面，工程勘察设计企业存在认知层面的困惑。尽管这些企业已经加强了财务管理、CRM、ERP等IT系统的应用，实现了业务信息化发展，但它们往往过于专注于业务层面的信息化升级，未能突破认知上的固有瓶颈[ 2 ]。这导致它们难以从组织结构、管理模式、产业链创新等角度深入理解数字化转型。此外，工程勘察设计行业的特点是项目非标准化，个性化强，市场分散，设计标准多样化，这使得标准化实施变得困难。再加上从业人员的能力和素质不一，这些都增加了工程勘察设计企业数字化转型升级的难度。

二、国内市场化勘察设计企业行业环境的波特五力模型

（一）供应商的讨价还价能力

勘察设计企业主要的供应商包括日常办公耗材供应商、仪器设备（含软件）供应商、劳务或技术合作队伍。其中，日常办公耗材价格在市场上已经充分竞争，此类供应商几乎没有议价能力。仪器设备供应商包括专业仪器设备和一般仪器设备，供应商一般都不唯一，所以此类供应商议价能力一般。劳务或技术合作队伍一般是劳务队或者规模较小的公司，随着人口红利的衰减，市场劳务人员供不应求，合作队伍的话语权逐年增强。特别是当项目急迫或用工要求较高时，勘察设计企业往往需要接受劳务或技术合作队伍对服务价格和付款周期的条件。

（二）购买者的讨价还价能力

勘察设计服务的购买者主要包括两大类，政府类部门（含代表政府进行基础设施建设投资的机构）和地产商。其中，政府类部门更在乎服务质量，不希望由于价格的恶性竞争影响供应秩序。他们往往会优先选择一些长期合作的本地企业，意向供应方的数量相对有限，因此政府类部门的议价能力一般。地产商更关注服务成本，通常在供应商库中通过招投标的形式选择价格最低的厂商，勘察设计企业需要打价格战。整体而言，地产商的议价能力较强。

（三）潜在进入者的威胁

勘察设计行业的新进入者主要包括两类。第一类是新取得资质的小型企业。近年来，由于勘察设计行业准入门槛越来越低，资质申请较以往更加容易，很多公司开始布局这一领域，通过渠道资源专攻规模比较小、资质要求不高、非技术性操作空间大的项目，成为利基市场的重要参与方。第二类是向上游布局的建设集团。中铁、中铁建、中建、中交建等建筑业巨头目前都已布局勘察设计行业，它们凭借全产业链优势及雄厚的资金实力，加强对工程勘察设计行业的渗透，构建闭环业务，压缩了传统勘察设计企业的发展空间。

（四）替代品的威胁

勘察设计专业技术服务是工程项目建设的必然环节，不容易被替代。但是在地理地质大数据建设越来越成熟的将来，可能存在部分实体工作量减少的情况。如华为、阿里、腾讯等互联网巨头在开展智慧城市业务的过程中，由于勘察设计类项目的占比很小，勘察设计单位的话语权较弱，价值空间被压缩。遥感、无人机等技术的使用，在提高勘察设计服务效率的同时，也使得服务价格进一步降低。如果勘察设计企业无法跟上技术进步，将面临更为紧迫的生存压力。

（五）同一行业的公司间的竞争

勘察企业和设计企业在竞争壁垒上存在一定差异。勘察行业整体上地域性和行业性的壁垒更为明显，外地/细分行业外企业开展跨地域/行业的业务拓展时，劣势较为明显，行业内竞争一般集中在本地企业之间。与之相比，设计类企业的地域性和行业壁垒相对偏弱。

三、HKY公司践行高质量发展战略的实践

（一）HKY公司简介

HKY公司始建于1952年，是我国最早成立的大型甲级综合性勘察设计单位之一，全国勘察设计行业百强单位。公司主要承接设计咨询类项目，如工程勘察、工程测量、不动产测绘、航空摄影、测量与遥感、地理信息、地质灾害评估、勘查、地基基础专项质量检测、岩土设计和飞行程序设计；工程施工类项目，如地基基础工程、岩土施工工程、地灾治理施工工程和机场场道施工工程等。

（二）HKY公司组织级项目管理的实践和探索

HKY公司自2020年实行组织级项目管理体系以来，对工程项目实施了公司级项目管理、部门级项目管理和项目组级项目管理三层级管理，其中项目组级管理参照阿米巴经营模式建立项目管理单元，根据专业类别、市场领域和地域等进行划分，项目组作为项目实施单元，参照阿米巴经营管理模式[ 3 ]。

公司级：由公司领导、经营部门、职能部门组成，在项目管理中起到“管总”的作用。

部门级：以各生产单位为管理单元，下设管理组和项目组，生产单位所有人员均编入以上组别，其中管理组负责部门事务管理，根据部门业务实际成立若干项目组，负责项目管理，在项目管理中起到“主建”的作用。

项目组级：项目组由相对固定的人员组成，承担工程项目，在项目管理中起到“主战”的作用。分支机构参照项目组级进行管理。同時，运用6W2H标准化决策&评价模型[ 4 ]进行新的项目管理模式选型策划，如表1所示。

企业项目管理模式的改革以顶层设计为基础，侧重于宏观统筹和总体部署，但企业运行中尤其是项目的实施过程中会存在一些特殊情况，需要项目管理体系在运行过程中持续改进、完善和优化，逐步寻找到最佳的管理实践。同时，考虑到勘察设计企业的项目管理特点，要做好项目的策划，不断推进项目组织的扁平化、柔性化和网络化，加强组织结构的合作化和人本化，重视人工智能等新技术的应用，主动拥抱未来。

（三）HKY公司供应链优化的实践和探索

在组织级项目管理体系下，HKY公司在工程项目供应链管理上，主要管控供应商合规性等风险，负责合格分供方名录管理，分供方招标、合同、成本及付款的总体归口管理；各生产单位负责协调项目资源，对各项目组分供方管理进行监管；各项目组负责按照公司的管理要求选择分供方，直接管理分供方，对项目施工成本和质量进行控制。

HKY公司通过与核心分包商建立建筑企业联盟来提高管理效率。供应链是一种动态联盟，其宗旨是通过现代化的信息手段增进信息沟通，提高供应链各环节的效益，降低成本，使各环节的企业处于稳定的合作共赢态势[ 5 ]。形成联盟后，分包商可对HKY公司的需求快速反应，提高服务质量，使供应链整体效益最大化。传统分包商关系与战略联盟关系的比较如表2所示。

材料商管理方面，HKY公司希望发挥企业规模优势，节约成本，提升市场竞争力，采用了材料集中采购的方式。集中采购相对分散采购可以增强对材料的管控能力，增强资金管理能力，提升采购工作的风险防范能力。分散采购与集中采购的比较如表3所示。

四、结语

当前，外部环境的复杂性、严峻性、不确定性上升，海外市场开发受阻，投资风险加剧，勘察设计行业市场下行压力较大。在此环境下，一方面，勘察设计企业要清醒地看到行业经济规模增速和边际效益都在不断下降，随着时间的推移，基础设施建设逐步放缓，从业企业和从业人员规模呈现供大于求的局面；另一方面，勘察设计企业还要结合自身的资源禀赋，把握行业发展的脉搏，积极实施各类改革和创新措施，提高经营运行质量，防范企业经营管理风险，保持业务稳中有进，推动企业持续健康发展。