靶向激励专业技术人员内生动力

周潇潇

当前，我国的专业技术人员（以下简称专技人员）队伍是一支规模宏大、素质优良的人才队伍。他们普遍接受过高等教育或在特定领域经过长期训练，不仅能通过技术咨询、方案设计、工程实施、运维保障等方式研发产品、提供服务，还能通过培训、交流、分享等方式传授知识、技能和经验，培养新一代高素质劳动力群体，对促进社会经济高质量发展具有重要意义。

不同于管理工作，专技工作普遍有工作要求较高、业绩不易衡量、发展空间受限等特点。因此，从事专技工作必须具备强大的“内生动力”，否则难以胜任或后劲不足。此外，专技人员属于知识型员工，在劳动力市场中需求量大，工资价格均值高，组织承诺较低，如果“内生动力”不足，将会浪费企业资源，造成人力资本流失，贻误企业转型升级和变革发展的机会。

内生动力的理论基础

在心理学领域，内生动力是指个体自身产生的，使其主动做出某种行为或从事某项活动，从而寻求满足和成长的一种动机或驱动力。与人力资源开发相关的、涉及内生动力的理论主要有5个。

1.自我决定理论。该理论认为如果人的3种基本心理需要，即胜任、归属、自主，能够被满足，会更有意愿去完成特定任务，其中自主对激发内在动机影响最大。

2.马斯洛需求层次理论。该理论认为人的4种高级需求（尊重、认知、审美、自我实现）的满足源于内在因素。不同人或同一人在不同时期的需求及程度均不同，未被满足的需求是行为的有效激励因素。

3.亚当斯公平理论。该理论认为个体在工作中尤为关注自己的报酬/投入比率与他人的相对关系，并以此作出公平判断。报酬分配的合理性是激发工作动机的重要因素。

4.麦克利兰成就动机理论。该理论指出高成就需求者倾向于设立与自己能力相当、有一定挑战性、风险适中的目标，并希望在努力达成目标的过程中及时得到绩效结果的明确反馈。

5.自我管理理论。该理论的主要观点包括：自我管理需要个体对自身具备充分、正确的认知，表现为一种有意识的、长期的、超越基本职责的自控与改进，受个体、人际、职位、组织四方面影响。

专技人员内生动力的结构要素

基于上述理论，结合专技工作普遍特点，专技人员内生动力的结构要素可归纳为6项。其中，前3项激发内生动力产生，后3项决定内生动力大小。

1.认同感。包括对组织内自身角色位置、职责目标、同事关系、工作氛围、管理制度、分配规则和结果、战略和价值观等多方面的认同。

2.参与度。包括在任务推进、团队合作、培训开发、流程规范制定、绩效方案设计执行、部门或组织决策、组织文化形成与建设等各环节的参与程度。

3.探索欲。表现为对新业态、新领域、新知识、新技术等保持敏感，不满足于现状、愿意探究问题根源并寻找最优解，主动学习并持续提升专业技能等。

4.自主性。表现为主动承担工作，合理安排工作，勇于自主决策，通过自我激励、自我管理、自我监督完成工作并对结果和行为进行自我评估等。

5.成就感。包括高效优质完成任务，通过努力和创新克服困难，职业生涯取得进步，自身贡献带来实际价值，工作得到他人或组织肯定等。

6.自我实现。包括对现实、他人和自己有客观认知，以解决问题、促进发展为核心取向，在工作中实现目标并获得乐趣和满足，不断追求成长和进步等。

靶向性组织激励方式

如果内生动力的结构要素得到满足，能极大提高专技人员工作满意度，使其充分释放自我效能和创新活力，在职业生涯中保持进取状态，将个人价值与企业使命相结合。因此，企业必须在人力资源管理实践中多措并举，有意、有效地激发他们的内生动力。可采取的8种靶向性组织激励方式（详见第101页表1所示）。

●赋予工作丰富深刻的意义

深入了解专技人员的价值观以及短期/长期目标，将其与组织文化精神层相结合，使之领悟到工作对自己、他人、组织、社会的影响。如苹果公司将售后维修和技术支持雇员称为“天才”，一方面意指他们具备丰富的产品知识和专业技能，一方面也打造出稀缺、高品质的服务形象，以此将营销策略与员工贡献巧妙联结，使雇员对工作价值更为认可。

●营造和谐积极的工作环境

关注工作环境和氛围对绩效的影响，提供安全、舒适、压力感低的工作环境，鼓励团队合作，帮助各方建立良好关系，维护积极有效的沟通反馈机制。如腾讯公司鼓励员工在内部BBS上对食堂占座、电梯加塞、厕所抽烟等不文明行为展开讨论并自主制定解决办法或遵行规则，使员工成为企业文化秩序的建设者和践行者。

●采取多维权重的绩效薪酬

根据战略需要设置多个绩效维度（工作成果、专技能力、团队合作、学习发展、职业操守等）并科学赋分，制定明确、完善且相对稳定的评价体系，以此作为薪酬发放和利润分配依据。如海底捞将客户满意度、员工能力差异、门店经营情况、工作表现、成长发展等纳入绩效薪酬设计，实现了动态差异化激励。

●提供多种培训和交流机会

可采取在岗指导、案例研究、情景模拟、在线课程、交流分享、跨部门合作等方式，介绍前沿技术和知识，激发学习热情，促进优势互补，与行业发展保持同步。如京东针对技术人才，分别设计社招/校招新员工两个培训体系，基于内部学习平台和技术交流平台建设4个不同类型的资源库，提供产品、项目、开发、测试等多方面的课程。

●组织层面表达认可和肯定

关注、重视阶段性的工作成果和付出，并通过物质或非物质奖励表示肯定，以增强荣誉感、忠诚度和自信心。如利比亚战争时，华为考虑到客户需求没有立即撤回员工，而是对员工进行了心理评估，符合条件的留下并给予升职加薪，这些员工让华为在这场战争结束后拿下了该国绝大多数合同。

●职责内给予充分的自主权

在明确目标和期望的条件下，按照组织战略定位和运营流程，授权专技人员自主决定如何完成任务，并提供适当的资源支持。如海尔集团的“人单合一”模式让员工不再从属于岗位，而是直接面对用户通过“抢单”创造价值，从固定职能的执行者变为自主决策的合伙人，重塑了家电领域商业模式。

●提供有挑战性的工作项目

在业务开拓中，有意识地将一些创新性强、复杂性高、高风险、规模大、跨文化合作的任务分配给有意愿、高潜力的专技人员。如阿里巴巴AIR（创新研究计划）邀请学者与其工程师一起进行前沿研究，并提供资金、场景等必要支持，以求实现计算机领域技术突破并应用于实际。

●制定个性化职业生涯规划

将专家型终身发展模式与跨职能发展模式相结合，针对高潜力人员制定系统的开发规划和行动方案，使之明确兴趣偏好、优劣势、发展机会并为之努力。如中粮集团“优粮生”计划通过总部轮岗、基层轮岗、课题研究等方式对校招生进行為期2年的培养，完成入职过渡后再确定具体岗位，并持续跟踪他们的表现，进行有针对性的职业规划和锻炼。

技术推动未来，创新引领发展，而人才是技术创新的首要动力源。专技人员的内生动力对于提高组织效率和竞争力至关重要。企业应当重视组织激励，优化人力资源管理服务，促生并蓄养专技人员的内生动力，使其在职业发展的道路上不断自我完善、自主创新，持续赋能组织的价值创造和战略领先。

作者单位 人力资源和社会保障部 人事考试中心