基于角色担当构建项目经理培养体系

武小娟

随着城镇化进程的加快，我国建筑产业化所需的市场化基础已基本具备，数字化、绿色化、工业化成为今后建筑产业发展的必经之路。在国有建筑施工企业发展过程中，项目经理承担着带领团队担当作为、攻坚克难的重任，是建筑施工企业的骨干力量、工程项目管理的核心与灵魂。因此，国有建筑施工企业在面临新的机遇和挑战时，应坚持人才强企，加大项目经理人才培养力度，创新人才培养体系，深入推进项目经理素养提升工作，筑牢企业高质量发展人才支撑。

明确项目经理角色担当

国有建筑施工企业项目经理承担项目的整体规划、组织、协调和实施等职责，包括团队组建与管理、项目计划与执行、风险管理、质量成本控制、沟通协调等。在进行项目管理时，项目经理要在既定的时间和空间范围内优化配置各种资源，运用施工管理技术，使项目做到质量好、成本低、工期短。项目管理工作的特殊性要求项目经理应集专业知识、管理能力、领导能力和丰富经验于一身，能够准确把握市场动态，制订合理的项目计划，有效管理团队，确保项目质量，并能够妥善应对各种突发情况。

近年来，互联网的飞速发展持续催生变革性技术和颠覆性创新，建筑业在日趋激烈的市场竞争中再次面临重塑。伴随着项目投融资商业模式的变化，项目体量、管控组织架构层级与流程也逐渐增多，对项目经理的资质要求也随之增加。部分国有建筑施工企业已经开始实施“科学家+工程师”创新模式，要求项目经理兼具人才培养、技术服务和成果转化职能，在项目实践过程中提出问题与课题，由高校科研院所技术团队立足具体工程，为课题开展和研发工作“把脉”，继而将科研成果高效转化为生产力，实现单位、企业和社会资源产学研一体化融合发展，助推行业转型升级。

“科学家+工程师”研发团队模式可以实现团队成员优势互补。科研人员掌握前沿理论，建筑工程师了解行业痛点；科学家擅长“前端”科技研发，工程师熟悉“后端”产品开发，可有效避免研发和市场脱节。同时，这也对项目经理提出了更高的能力要求。一是综合素养方面。近年来，国有建筑施工企业项目经理队伍趋于年轻化，企业迫切需要具有丰富专业知识和实践经验的高质量项目经理。能力素养是保证可持续发展的关键。面向未来的项目管理人才不仅要具有核心知识、原理与技术，还要具备较强的综合素养，比如领导能力、经营能力、技术创新能力等。二是确保持证上岗。随着《建筑施工企业项目经理资质管理办法》的落实以及建筑行业的不断发展，政府对建筑市场的监管力度不断加大，对项目经理是否拥有执业资格有着严格的要求，这在一定程度上提升了项目经理岗位的入职门槛， 建筑施工企业项目经理执业证书的缺口不断增大。

构建项目管理人才培养体系

国有建筑施工企业要想实现持续高质量发展，一定要加强项目经理职业道德、知识结构、管理能力、创新能力等方面的培养。

●建立公開竞聘选拔机制

实行项目经理聘任制，公开竞聘选拔适合的人担任项目经理。建筑施工企业可根据项目特点、建设方需求和项目经理的能力素质要求拟定竞聘方案，项目经理、副经理、技术负责人等都可以报名。将学历、专业技术职称、执业资格证书、工作经历等纳入竞聘报名资格中，曾在亏损或发生过质量安全事故的项目中担任副经理以上职务的竞聘人，非客观原因，2年内不得进行竞聘。竞聘设置人才测评、面试、民主测评、组织考察等环节，总分相同人员以专业技术职称、执业资格证书、人才测评结果作为参考条件，由竞聘小组择优确定考察对象。在竞聘过程中，对资格审查、民主测评结果、竞聘结果进行不少于5个工作日的公示，公示期满无异议的竞聘人员，公司按照干部任命程序任命为项目经理。

●建立执业资格奖励办法

建筑施工企业可建立执业资格考试管理制度，鼓励未持证项目管理人员及一线员工考取执业资格证书。根据公司年度发展需求及人力资源规划，实时调整培训考证方向，为参考人员联系专业培训机构，使其在保证充足学习时间的条件下，能够接受正规、系统的集中培训，提高考试通过率。对取得相关执业资格证和注册证书的人员，公司应给予一次性奖励并增加月补贴，激励员工不断学习和提升。在选聘项目经理时，将执业资格和注册证书作为加分项，给予相关证书获得者优先聘用机会。将持证上岗作为胜任项目经理的硬性指标，强化个人执业资格管理，避免出现项目经理“虚拟化”现象。

●基于胜任力模型开展系统培训

由主要领导牵头，生产部、人力资源部负责，以岗位职责说明书为依据，搭建项目经理所需的能力模型、学习模型。以公司经营范围、项目经理职业生涯规划和能力成长路径为主线设计学习地图，明确从一线员工到副经理，再到初级、中级、高级、资深项目经理所需具备的知识技能、综合素养、学习方法等，提升企业培养项目管理人才的速度、质量和效率。根据公司项目经理能力、担任职务时长，将长效培训机制分为初级项目经理（0—3年）、中级项目经理（3—7年）、高级项目经理（7年以上）三个层级，根据不同层级胜任力要求，设计有针对性的培训内容及系统培养方案。比如，采用线上线下课堂、知识竞赛提升初级项目经理的专业技能，采用标杆项目学习、模拟演练提升中级项目经理的管理能力，采用案例萃取提升高级项目经理的领导力和综合能力。

●将项目经理培训融入业务场景

一个优秀的项目经理，不仅要有全套系统的项目管理知识，还应具备项目所要求的相关经验或专业技术。有知识不等于有技能，项目经理须通过不断地运用理论知识、参与项目管理实践，持续增加对项目管理的悟性与技能。国有建筑施工企业对项目经理的培训要突破认知瓶颈，基于“用什么就学什么”的原则，多为其提供“走出去”的机会，广泛学习、借鉴外部先进经验与做法。比如，与高校建立任务型、长效化协同创新机制，打通技术需求与科技供给通道。国有建筑施工企业提倡“传帮带”的培养方式，即让经验丰富的项目经理或项目管理人员与新员工签订师徒协议，或建立“1+1”项目经理培养模式，由导师向徒弟普及行业相关政策及经验，并在项目实践中指导实践经验薄弱的新任项目经理。此外，为了培养全能复合型项目经理，国有建筑施工企业应在内部建立轮岗交流制度，鼓励项目经理在不同专业领域之间轮岗交流，拓宽视野和经验，提高综合能力。

●严格执行培训评估与反馈制度

强化过程考核，实现以考促学、以学促干。在设置培训课程时同步做好试题开发和题库建设，充分结合培训内容和实际任务需要，精心设计过程考核题目，增强实践性和操作性，用过程考核不断复盘学习要点与核心内容，强化学习内容的实用性和指导性。在各学习模块结课后，进行结课考试、课题攻关、同业务竞赛、论坛研讨等多种形式考核，加强学习效果的过程检验，避免考前突击和死记硬背，提高学习成果衡量的精准度。在系统培训结束后，进行笔试考核、综合答辩、述能述职、情景模拟等考核。考核合格者可获得公司优先培养、任用、晋升的权利。每年年底，公司对项目经理进行评估，了解其能力提升情况，并提供反馈和建议，助其不断改进。对于培训考核不合格的项目经理，要进行诫勉谈话并限期整改。对连续两年考核结果不合格者，给予调岗、降级或者免职处理。

●健全项目管理人员激励考核机制

国有建筑施工企业正从粗放式管理走向精细化运行，因此应进一步推进和坚持项目经理责任制，健全完善以项目经理为核心的项目全过程管理责任体系，提高对质量标准化、安全常态化、管理信息化和建造方式绿色化、工业化、智慧化的要求。在这种背景下，传统的年终奖和加班费等激励方式已不能满足现有项目管理人才的需求，因此，国有建筑施工企业应创新激励考核机制，转变激励方式，引入项目营业收入、产值、利润等可以反映项目经理实际绩效指标的绩效奖金，打破“大锅饭”，消除平均主义和论资排辈等不合理的分配方式，将项目的质量、进度、成本控制等作为关键考核指标，对项目经理进行绩效考核，及时兑现考核结果，激励项目经理为企业和个人发展创造更大的价值。

在新时代背景下，大型工程施工项目越来越多，涉及的范围越来越广泛，开展难度越来越高。这就需要国有建筑施工企业提高对项目经理培养的重视程度，建立规范化人才培养机制，完善项目经理考核约束激励机制，为建筑行业提供更多适应新形势的优秀项目管理人才。

作者单位 陕西建工第十四建设有限公司