重构绩效评价体系，激发企业原动力

曹忠辉 苏懂

一家公司要持续生存发展、建立自身的竞争优势，重要举措之一就是建立科学高效、符合自身实际的绩效评价体系。广州的A公司是一家专注于新媒体短视频和直播的中小型企业，随着业务量的增加，A公司对规范化管理的要求日益提高。公司管理层意识到，绩效评价体系应以公司的战略目标为核心，确保员工的日常工作围绕战略目标展开，并在实践中不断完善绩效评价体系，以促进公司的长远发展。因此，A公司按照权、责、利统一原则，重新调整公司各层级人员业绩同约束机制相结合的考核体系，改进当前的绩效评价方法，以便更有效地发现问题，并为高层决策提供有价值的信息。

A公司绩效评价现状分析

A公司成立于2019年，是一家注册资本为500万元人民币的文化传播公司，其主要业务包括互联网商品销售、广告业务、文化艺术咨询服务、市场营销策划、信息技术咨询、网络信息技术推广、文化娱乐用品批发、活动策划设计以及企业形象策划等。随着市场需求的增长，A公司的发展潜力不断扩大。与之相伴的，就是绩效评价体系的滞后。

A公司的绩效评价系统从公司、部门和个人三个层面进行评价。其中，公司层面的绩效由总经理评估；部门层面的绩效考核由总经理和总经理办公室成员共同评定；个人层面的绩效由各部门负责人对关键岗位人员进行评价。目前，公司采用的是关键绩效指标法（以下简称“KPI”）。关键绩效指标根据公司业务发展的核心指标制定，旨在通过量化管理指标，将公司目标任务细化为具体可执行的工作目标。通过设定关键绩效指标，部门负责人可以明确部门职能并评估员工业绩。

有效的绩效评价体系能够发现工作中的问题，并通过反馈和绩效辅导、改进来实现员工绩效和公司整体绩效的提升，增强员工的工作技能。但是经过走访和深度调查发现，A公司当前的绩效评价体系已经不适合公司的发展需要，主要表现在以下四个方面。

●绩效评价的目的不明确

绩效评价体系应当以公司的战略目标为基础，但A公司高层的关注点放在业务拓展和营利上，对发展过程中出现的绩效评价与企业战略目标相脱节的问题未给予足够重视。例如，为了满足业务部门对设计时效的要求，创意部可能为了抢时间而牺牲作品质量，这类节约短期成本和提升评价等级的做法，虽然从表面上看對公司有益，实际上却与企业的长期战略目标背道而驰，久而久之，极有可能会对企业形象造成损害。而且从整体和全局角度来看，对提升企业绩效管理水平有百害而无一利。

● 绩效评价范围狭窄

A公司现有的绩效评价指标过分强调财务和内部业务运营，而忽略了客户满意度和员工学习成长等方面的指标。公司目前采用的绩效评价法侧重于“二八原则”，即认为80%的业绩来自20%的关键工作。这种评价制度过分集中于业务部门的工作绩效，忽视了对职能部门的考核，未能全面反映公司的实际业绩和管理水平。例如，创意部可能因为一次成功的活动策划而获得高分，但其日常设计工作却处于低效水平。此外，部门的评价指标较少，且缺乏精准度，在确定绩效指标时缺乏系统性的考虑。

●缺少统一有效的评价标准

据问卷调查统计，A公司65%的员工认为公司的评价标准不够公正，这主要是由于A公司目前的绩效评价体系缺乏客观统一的评价标准。评价标准的作用在于为具体的绩效考核目标提供明确的评分等级，一旦缺少明确统一、公平公正的考核标准，评价者势必会在对员工进行评价时掺杂个人感情，或因远近亲疏而做出主观性评价，使员工因不公平而产生负面情绪，甚至消极怠工，从而影响整个绩效评价系统的有效性。

●绩效评价周期设定不合理

A公司的整体及部门绩效评价周期以年度计算，即采取年度评价；而个人绩效评价则以季度为期，每季度评价一次。以部门绩效评价为例，由于公司在设定评价周期时未对影响部门绩效的内外部因素进行深入了解，全部采用年度评价，导致部门内出现的短期绩效问题未能得到及时解决，小问题堆积到一定数量后，成为影响部门绩效的系统性问题，等到年底考核时再去关注为时已晚，很可能对公司整体绩效造成不良影响。考虑到A公司的工作特性，行政部、创意部和市场部等部门，其交付工作成果的时间，短则一两天，长则可达一个月，因此公司需要对现行的绩效评价周期进行相应调整。

四策解决绩效评价问题

调研发现，A公司绩效评价体系存在的问题主要体现为评价目的不明确和评价周期不合理等。因此，建立一套适合公司发展状况的绩效考评体系是A公司迫切需要解决的问题。

●构建基于公司总体目标的战略地图

平衡计分卡是实施企业战略的有效工具。因此，A公司基于平衡计分卡理论，并结合自身的总体战略目标，重新构建战略地图。根据调研，A公司构建起涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度的战略地图。学习与成长维度致力于提升员工的技术水平；内部运营与客户维度密切相关，可以通过缩短业务完成时间等措施吸引更多客户，从而实现财务维度的目标（见图1）。

●基于岗位职责调整部门级绩效指标

各部门的发展目标应与公司整体目标保持一致，同时还要突出部门、岗位特点。重新梳理部门、岗位职能，按照SMART原则初步调整后，设定出可衡量、可达成、与职责相关、有时限性的部门目标（见表1）。无论是职能部门，还是业务部门，都根据自身特点梳理出本部门的财务类和重要工作类指标、指标权重和指标值建议。

（1）人力资源部绩效评价指标。对人力资源部的绩效评价主要基于招聘、培训和人才开发等方面工作。例如，可以从人力成本、员工效率和员工满意度等方面评价人力资源部门的绩效水平。对于财务维度，如果目标是降低人力资源管理成本，关键绩效指标可以设为人力资源成本收益率；在客户维度方面，若目标是提升员工满意度，则关键绩效指标可以是员工投诉率；对于内部业务流程维度，如果目标是降低核心员工流失率，那么关键绩效指标可以选取关键岗位人才保留率；在学习与成长维度，若目标是增加员工技能培训，相应的关键绩效指标可以是员工个人成长率。

（2）财务部绩效评价指标。财务部的绩效评价与财务活动紧密相关，需要结合成本、业务拓展、顾客满意度以及培训学习预算等因素加以考虑。在财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度上，财务部的绩效目标分别是降低成本、提高客户满意度、确保高质量财务报表以及增加员工技能培训。相应地，这四个维度的绩效指标可以分别设定为预算执行率、客户满意度、财务报表的及时性与准确性、员工技能水平提升。

（3）设计部绩效评价指标。设计部的工作内容包括海报设计、图片及视频的后期处理、产品包装设计等，其绩效评价指标主要关注设计质量、时间节点和客户满意度。在财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度上，设计部的绩效目标分别是降低成本、提高客户满意度、确保作品质量、实施员工技能培训。相应地，这些维度的关键绩效指标可以设定为设计成本控制率、客户满意度、产品设计质量以及员工技能提升程度。

（4）摄制部绩效评价指标。摄制部是A公司的重要组成部分。在财务、客户、内部业务流程、学习与成长这四个维度上，摄制部的关键绩效评价指标分别为拍摄预算执行率（财务维度）、客户满意度（客户维度）、拍摄作品质量（内部业务流程维度）以及员工技能提升（学习与成长维度）。

（5）市场部绩效评价指标。市场部与公司的内部运营密切结合，需要规范地执行其部门工作。为了实现从财务到员工学习与成长等四个维度的绩效目标，市场部的评价指标设定为：通過增加业务利润来实现收入增长的目标；通过开发和维护新老客户实现拓客目标；通过控制和减少成本降低拓客成本；通过设定关键绩效指标引进核心人才，提升员工技能培训的深度和广度。

●根据部门性质设定合理的绩效评价周期

财务、客户、内部运营、学习与发展这四个维度构成了一个互相联系的闭环系统。因此，在设定评价周期的长短时，必须考虑评价指标的类型和内容。

根据A公司目前的岗位设置情况，绩效评价的周期应根据岗位类型来分别设定。由于公司目前正处于调整发展阶段，对于各部门来说，季度评价能及时发现问题并进行改进。为此，对于行政、人力资源和财务部门，公司应采取持续监督的管理方式，同时侧重于过程评价，因此月度评价较为合适。对于具有创造性的创意部和市场部，应缩短评价周期，以便及时获得反馈，故月度评价更为适宜。综合考虑，建议A公司对公司整体绩效进行半年或年度评价。在部门层面，对行政、创意、市场部等部门实施季度或半年评价。员工层面，根据工作完成情况对员工进行月度评价甚至每周评价，并做好记录。

●设定统一明确的绩效评价标准

绩效评价标准是企业期望达到的绩效结果的具体化，它明确了目标的具体达成程度，同时还能对员工产生激励作用。绩效评价标准的设定直接影响绩效考核的公正性和有效性。因此， A公司从四个方面着手，提高绩效评价的科学性。首先，强化标准化工作流程，梳理和完善公司的标准体系，包括制订小视频成品的标准，编制标准化手册，对创意部、摄制部等部门的工作规定时间节点等。这部分工作为绩效评价标准的可操作性奠定了良好的基础。只有工作流程做到标准化，才能制定出明确、具体的评价标准，而不是用“做出突出贡献”“严重违反纪律”这类无法衡量的模糊性语言来衡量员工的工作。其次，绩效评价标准应具有可测量性，即设定具体的考核指标，如数量、质量、进度、成本等，并给定量化的评分规则，以便准确地对员工的工作表现进行测量，减少评价者主观因素对考核结果的影响。再次，绩效评价标准要具有差异性，要根据员工的不同工作岗位和内容进行设置，不能忽视岗位特性而采取“一刀切”的考核标准。最后， 考虑到公司经营环境和员工状况的动态变化，绩效评价标准应当具有一定的灵活性，通过定期检视实现与时俱进、动态调整。

据此，A公司可构建起完善的绩效评价体系，并保证目标层层分解，责任层层落实。

作者1单位 广东培正学院 管理学院

作者2单位 中国建筑土木建设有限公司 华东公司