中小银行财富管理业务高质量发展的思考和建议

孙永康

财富管理业务具有轻资产、高收益、抗经济周期等特点，可带动银行非息收入增长，尤其是在利差收窄与居民财富积累和理财需求旺盛的背景下，已成为商业银行零售转型、调整盈利结构的必然选择。本文通过深入剖析中小银行财富管理业务发展存在的问题，梳理同业财富管理业务转型发展的经验，提出针对性的发展思路，以期为中小银行财富管理业务的高质量转型发展提供一定的路径参考。

随着居民财富的大幅增长以及商业银行息差普遍收窄，我国未来财富管理市场发展潜力巨大，财富管理业务已经成为各家银行的主赛道业务和风口业务，中小银行财富管理业务更是迎来了新的发展机遇。

中小银行发展财富管理业务的必要性和可能性

1、居民财富大幅增长，财富管理市场潜力巨大

根据招商银行&贝恩公司发布的《2023中国私人财富报告》，截至2022年，我国个人可投资资产规模达到278万亿人民币，2020到2022年平均复合增速为7%。高净值人群数量来看，高净值人群数量达316万，2020至2022年的年均复合增速为10%。2022年我国高净值人群的财富规模大幅增长，可投资资产达到101万亿人民币，2020至2022年均复合增速为9%。麦肯锡发布的《金融业白皮书：后疫情时代财富管理重启增长》指出，截至2022年末，中国居民个人金融资产已接近250万亿元，已成为全球第二大财富管理市场，居民的财富管理需求持续高涨，未来十年，预计个人金融资产将持续以9%的年复合增长率平稳增长，到2032年全国整体个人金融资产将达到571万亿元。

2、息差持续收窄，利润增长承压

近年來，在国家宏观政策支持实体经济、减费让利的大背景下，商业银行息差普遍收窄，尤其对中小银行来说冲击更为明显。相较大型银行，中小银行的目前经营模式单一，以存贷业务为主，而且存款成本更高，是一种高资本消耗的业务，仅靠息差难以满足业务的持续发展。财富管理业务对于银行中间业务收入的稳定增长，对利润的贡献度不断提升，发展前景广阔，日渐成为银行利润增长的新引擎。

3、助力零售业务转型升级，促进共同富裕

随着我国经济社会发展进入新阶段，城乡居民对财富管理的需求日益增长。新市民与农村居民的收入持续稳步增长，对于资产保值增值需求不断提升；人口老龄化加速演进，其养老金融需求日渐旺盛。从客户服务角度来说，财富管理业务则是以客户为核心，契合客户最直接最现实的需求，是夯实客户基础，增强客户黏性，提升客户满意度的重要方式。从银行经营的角度来看，财富管理业务具有轻资产、高收益、抗经济周期等特点，是银行提升盈利能力的重要阵地，也是推进零售业务转型升级的必然选择。

4、中小行发展财富管理业务的优势

中小银行大都长期扎根地方，深耕本地市场，与当地客户的联系更为紧密、能够更好理解客户的需求，提供更为优质的金融产品和服务。且本地客户与中小银行之间的信任关系是长久的、天然的，因此积累了大量忠实的零售客户群体。国有大型银行和股份制银行，均高度重视私人银行客户的营销和挖掘，但对于富裕和大众客户服务深度不够，这为中小银行的财富管理差异化发展提供了空间。另外，中小银行在本地市场具有渠道优势，下沉力度大、网点渠道布设多、服务半径宽，而且管理更加扁平化，能够利用区域口碑，更好聚焦优质零售客户，挖掘财富管理潜力。因此，中小银行具有发展财富管理业务的比较优势。

中小银行财富管理业务发展存在的问题

1、重视程度不够

经调查，部分中小银行对财富管理业务发展的重视程度不足，没有将该项业务发展置于优化客户服务结构、提升财富客户资产配置能力以及促进零售业务转型升级的部署中，在业务营销的人力、物力等方面投入较低，组织管理手段单一，考核激励机制不健全。

2、产品体系单一

在落实资管新规的背景下，中小银行自身的理财产品布局目前还不够完善，产品线不够丰富，同时对第三方合作机构的产品引入，主要还是停留在公募基金和基础保险产品阶段，产品体系单一，同质化严重，无法满足财富客户一站式多元化产品配置的需求。

3、管理不够精细化

受财富管理业务规模的限制，中小银行人员岗位配置相对偏少，组织管理架构设置相对简单，没有做到管理的精细化，业务管理水平与国有大型银行、股份制银行存在较大差距，对条线业务指导和支持存在不足，风险防控能力存在不足，岗位职责、制度流程等需进一步细化和优化。中小银行目前开展财富业务合作的机构较少，准入财富产品种类不丰富，难以满足客户实际需求。

4、财富管理专业人才短缺

财富管理业务对从业人员的素质要求较高，要求从业人员有丰富的专业知识，需要帮助客户合理地配置不同类型的财富产品，以均衡客户资产潜在的风险与收益，还需具备优秀的营销技能。目前中小银行的人才储备、人才引进、员工培训等方面存在问题，制约财富管理业务的快速发展。

5、金融科技的支撑不足

中小银行系统开发迭代较慢，不同的业务系统由不同外包机构进行开发，功能分散，数据分析缺乏统一性、整体性和协同性，数据割裂问题亟待解决。由于系统建设滞后，CRM系统不够完善，导致无法深度挖掘客户数据，无法对客户进行精准画像，财富客户分层与细分做到不够，无法精准满足客户差异化需求。

同业财富管理业务转型发展的经验借鉴

1、对财富管理业务的重视程度越来越高

近年来，随着资管新规与理财新规等一系列监管政策的出台，我国财富管理业务的发展逐步规范，国有大型银行、股份制、城农商行均开始发力财富管理业务。根据各家银行年报显示，中间业务收入均显著增长。各家银行将财富管理业务作为零售业务转型发展的重要阵地，财富管理业务的赛道已经开启。各家银行加速向财富管理业务的转型，为零售金融行业专业化转型及未来的发展开启了新的篇章。

2、产品种类与数量更加丰富

各家银行不断扩充自身的代销产品线，打造多样化的产品体系，满足客户多层次的资产配置需求。各家银行产品货架包括国债、理财、基金、保险、贵金属、资管产品、代销理财、集合资金信托计划。国有大型银行和部分股份制银行还推出了私行客户的定制化产品以及多样产品组合套餐。

3、打造自己特色品牌

各家银行都在打造自身财富管理品牌，提升自身影响力，如中国银行“中银财富管理”、交通银行“沃德优选”、邮储银行“邮银财富”、招商银行“金葵花”、中信银行“中信幸福财富”、郑州银行“金梧桐”等。各行财富管理品牌体系涵盖了品牌口号、品牌定位、增值权益、品牌活动、专屬财富产品等。

4、成立银行理财子公司

无论是国有大型银行、股份制银行，还是地方性城农商行，均在积极布局理财子公司。为落实监管要求，设立理财子公司是中小银行继续开展理财业务、自主发行理财产品的必然选择。设立理财子公司能够将理财业务与银行业务进行风险隔离，让理财产品的资产管理更专业化和集中化，让专业的人做专业的事。

5、客户分层与差异服务策略

各家银行深化了客户经营和服务分层分类体系，为财富客户提供全面综合解决方案，多元金融产品服务，以更加丰富的产品线和精准服务增强客户黏性。通过持续完善客户分层服务体系，研发更适合财富客群需求特点的理财产品，围绕客户需求，从服务、产品、渠道等方面全方位提供财富管理服务。各行细化了目标客群，实现客户关系管理全面化、系统化，从产品配置到服务方面均实施有梯度的差异化策略。同时，各行加快了提升自身产品研发能力，强化与第三方合作机构的合作，逐步丰富财富产品货架，形成覆盖财富客户全生命周期的产品体系，提供专业化、差异化、定制化的产品和服务。

6、加快数字化转型

各家行均加大金融科技投入，有计划有步骤地建立健全科技系统，推出数字化转型战略，追求“产品场景化、加速线上化、智能化”，不断提升财富业务管理服务效率。围绕客户需求，从服务、产品、渠道等方面，加快构建数字化渠道体系，优化数字化营销工具及移动端服务工具，全方位提供财富管理服务。以招商银行为例，其在数字化转型方面投入巨大，每年提取上一年度税前利润的1%发展金融科技创新项目。

7、加大资源投入与绩效考核

财务资源的投入上，各家银行对资管、代理等财富业务，给予了高于平常业务的绩效和费用的配置系数，以引导、激励全行在重点业务上发力。在绩效考核中，也大幅增加了财富管理类的业务指标和权重，引导财富管理业务加快发展。

中小银行财富管理发展路径选择

1、顶层设计方面

一是中小银行需要加强顶层设计，总行主要领导需高度重视，进行全面统筹，尽快推出财富管理业务的战略发展规划，制定明确财富管理业务发展的时间表与路线图。二是推动建立跨部门工作协调机制，各部门各司其职、各负其责，密切协作配合，形成工作合力。三是抓住政策机遇，尽快推动银行理财子公司的设立。四是打通财富管理业务条线人员晋升体系，拓宽职业晋升通道，制定具体的计划方案及发展目标，有计划、有步骤、分层次地推进财富业务发展。

2、管理推动方面

一是强化考核激励，充分发挥KPI考核的导向作用，在考核权重和指标方面，加大对财富管理业务的考核力度，促进财富业务以及零售金融业务转型发展。二是完善激励考核机制，以客户为中心，建立健全客户资产综合配置机制，持续提升营销人员对财富管理业务配置能力和意识，推动财富业务发展；对超额完成任务的分行，在核定次年计划时对基数适度予以剔除，打消“鞭打快牛”顾虑，鼓励多做贡献。三是加强计价政策落实，实现经营机构核算一竿到底，核算至经营网点，避免层层分摊；细化核算粒度与精度，产品计价到人，落实好计价政策，发放到位。四是加强督导与宣传，强化财富管理业务发展理念的宣导，让全员深刻体会到财富管理业务既是增加工资收入、提高业务能力、体现自我价值的重要渠道，又是实现我行零售业务转型发展的必要途径。

3、产品策略方面

加强合作机构管理，丰富产品体系。产品是吸引客户和开展业务的基础，中小银行需继续丰富合作机构与产品体系；基金方面，继续准入头部主流的基金公司，扩充代销基金的种类；保险方面，准入新的保险公司，积极引入万能型两全险、年金险以及终身寿险等具有长期储蓄功能的保险产品；贵金属方面，准入新的合作机构，引入新颖特色的主题贵金属产品。有计划引进信托计划、资管计划、他行理财等产品，扩展产品链，满足客户多样化需求。

4、人才队伍方面

一是加强队伍建设，有针对性对外招聘专业人才，扩充财富管理业务的人才队伍；建立内部优秀员工和外部机构老师授课相结合培训制度，提升员工的专业能力和营销能力。二是鼓励全员取得AFP、CFP、CFA等专业证书，通过银行、基金、证券各类资格考试，不断增强营销能力。三是加大培训资源投入，构建覆盖财富管理业务全链条人员队伍的培训机制，设置多元化与专业化课程，持续提升全员财富管理能力。

5、品牌建设方面

中小银行需加强财富管理业务品牌建设，塑造与自身经营战略和奋斗目标相适应的品牌形象，铸造品牌“护城河”。卓越财富品牌代表的是优良信誉和形象，是难以模仿和复制的。尤其是银行产品与服务的越来越同质化，品牌更是影响客户选择的关键因素。对于中小银行来说，其财富管理业务品牌是专业能力、资金实力、管理水平以及创新发展的综合体现。打造卓越的银行财富品牌，已经成为中小银行提高自身竞争力的重要途径，更是占据了当今市场竞争的核心地位。

6、数字化转型方面

一是稳步推进财富管理业务系统建设，提高财富管理服务效率，提升客户体验。推进CRM系统更新迭代，深度挖掘财富客户数据，实现对银行客户精准画像，做好财富客户分层与细分，精准锁定目标客户，满足客户差异化需求。二是打造前中后台一体化的数字化平台，打破数据隔离，实现精细化运营，有效降低成本，提高管理效能。三是满足不同层级用户的差异化数据应用诉求，增强全行各层级用户的数据应用能力，提升数据对代销业务管理与决策的支撑能力。

7、风险管控方面

一是提升财富管理业务的风险管控能力。财富管理业务的健康与可持续发展，合规是前提条件。中小银行务必要平衡好合规与发展的关系，坚守底线，不越监管红线，不碰政策高压线；增强风险防范意识，增强合规经营理念；强化内部控制制度，实现业务的前中后台分离。二是健全代销业务风险控制机制，做好产品与机构准入风险控制；规范经营网点销售行为，统一全行营销话术，严格按照监管规定开展业务活动。三是加强政策法规制度培训，切实增强员工声誉风险的防范意识，提高声誉风险防控水平与舆情应急处置能力。

结 语

综上所述，财富管理业务已经成为各家银行的主赛道业务和风口业务，对中小银行提出了更高的要求。尤其是在共同富裕的大背景下，财富管理业务更是迎来了新的发展机遇。中小银行要结合自身定位，利用自身优势条件，加强顶层设计，实现资源整合，凭借优质产品和专业化服务，差异化定位，实施品牌战略，推进数字化转型，风险管控能力提升，建立自身比较优势。既促进中小银行零售业务的转型升级，又让更多的本地客群享受到经济发展带来的财富分配红利，提高金融服务可得性、便利性和普惠性，切实增强城乡居民的获得感、幸福感、安全感，有助于进一步缩小城乡居民的财富差距，稳步推进我国共同富裕事业的发展。

参考文献

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