管理错位是最大的内耗

俞朝翎

很多企业，都会存在这样的问题：高层管理者，在忙中层的工作；中层管理者，在忙基层的工作；基层管理者，总是在忙员工的事；而员工呢，却闲得要命。

管理者没有做好自己该做的事，总在替员工“擦屁股”，忙前忙后。结果，业绩非但没有做出来，自己却先累死了。团队里甚至还会出现，高层抱怨中层没能力，中层抱怨基层不干活，员工抱怨公司不给涨工资。

这就是典型的“管理错位”。

习惯背员工的“猴子”

很多管理者，都会有这样的阶段：当员工做不好时，习惯自己上，替员工去做，结果自己像个“保姆”，累死累活，员工却闲着没事干。

早期，我管江苏大区时，也出现过这样的情况。

2003年，刚开始，我管的是金华区域团队，手里不到30人。管理30人，我每天基本上都可以靠体力就能完成工作，所有的精力，都放在提升团队销售业绩上。

当时金华团队，在全国范围内，是拔尖的水平。但我升职管理江苏大区以后，情况就发生变化了。管理半径一下子变宽，从当初的30人扩大到200～300人。

人越来越多，我身上的“猴子”也背得越来越多，每天忙得焦头烂额，工作18个小时，也处理不完手头的工作，业绩增速远远低于其他区域。

究其原因，就是我被“降级使用”了。

首先，是管理动作缺乏体系，每天就是个救火队长，哪里有问题，就跑去解决；其次，全凭自己感觉走，无法做到使众人行；最后，缺少管理技巧，只是陪着基层员工，做很多琐碎的工作。

最明显的是当员工遇到问题时，我会选择给他一个解决方案，员工只要等我回答就可以了。当团队只有四五个员工时，这种方式还行得通。人一多，每个人，每天都把一只“猴子”甩给你，那就疯了。

即便事情干成了，员工也得不到成长。干得成，还好；干不成，还会被甩锅。

真正好的管理者，要做教练式的管理者。

思考一个问题，你可曾见过哪个教练，看到队员发挥失常时，会直接跟队员说，“你下来，我上”？

这是不可能的，也不符合球场的规则——教练的职责就是辅导球员，而不是替球员进球。你的职责，就是帮助团队如何更好地“进球”，而不是替员工将球踢进去。

否则，你永远只能是角色错位，永远在充当员工的角色。对于公司而言，如果你将大量的时间，花在做基层的工作上，没有用来做好本职工作，这就是极大的浪费。

勤于救火，但疏于防火

很多管理者，和我交流時，总会把“太忙了”挂在嘴边。我就会问他，为什么会忙，每天忙在哪里？多数回答，是忙着救火，员工一旦出现问题，我得去救火啊。

习惯把自己定位成“救火队长”，哪里有了问题，就往哪里扑。团队效率不仅没有提高，自己反而却越来越忙。这类人，看起来，到哪都是香饽饽，是团队中的明星。

第一，你能快速解决问题；第二，你也能创造性解决问题，找到创新的路径和方法；在关键时刻，你还能站出来力挽狂澜。

短期看，你出来救火，确实能带来一些利好。但从长期看，长期救火，是不利于员工成长的，会带来三大问题：

第一个问题，过度依赖你，出问题就找你。

员工刚开始有问题，特别是新员工，找你解决问题，这无可厚非。但如果他总把解决问题的期望，寄托在你身上。总有一天，你会被累死的。就算你水平再高，也不代表你的团队水平一定高。天天只顾救火，你哪还有时间和精力去培养他们？

第二个问题，一波未平，一波又起，火势只会越来越旺。

团队到处起火，你到处救火。时间久了，你也有疲惫不堪、力不从心的时候。万一遇到重大火情，就会措手不及。即使问题解决了，你也根本没有时间，琢磨为什么出现这样的问题，随时让自己处在待命状态，就算你再厉害，也扛不住天天救火。

第三个问题，扑不灭火，就是你的问题。

员工会觉得，你是团队中万能的人。所有的“火情”交给你，你都能迎刃而解。但当你未能把火扑灭时，员工就会“甩锅”。慢慢地，就会觉得你能力有问题，不值得跟随。因此，如果你的团队总是依赖你救火，是很容易出现问题的。

频繁救火，会让你无法投入足够多的时间，做其他重要的事情。比如业绩规划、复盘总结等。那该怎么摆脱“救火队长”身份呢？遇到问题时，先按住自己，捆住双手双脚。你要懂得授权，如果什么都握在手里，员工肯定不愿意承担责任、解决问题。

要让员工尝试自己去解决问题。而你要做好检查，在关键节点，要介入或者听取汇报。一方面要看执行情况，另一方面就是看方向有没有走偏。

授权，是必须的。充分授权，才能发挥1+1>2的效应。

粗暴管理：只关注结果，不关注过程

有些管理者，在给员工布置任务时，总喜欢说：“我不管你怎么做，我只看结果。”当员工遇到困难时，总会说：“别跟我讲那么多借口，我只要结果。”这种句式，听起来是挺爽的。但实际做起来，不但没有效果，反而会起到负面作用。

举个例子，如果你团队中的一个新员工，连续几天都没有产出业绩了，你会怎么做？你会不会这样做：

把他单独叫到办公室里，然后开始追问他：“为什么你拿不到结果？”

在和上级沟通时，你总会把结果不好归结于员工身上。

上级问你：为什么这个月业绩不好？你会说：这个月我们都按计划去做了，就是××员工……

员工无形中，成为了你管理不善的“背锅者”。一遇到上级强压，你只会把压力传递给下级，自己却像个甩手掌柜，要“结果”时，粗暴一面便展露出来。

事实上，一味只问员工要结果，是拿不到结果的。这是得不偿失的，也是失职的表现。有句话说得好，管理高手追过程，管理小白追结果。不管你是管理高手，还是管理小白，我们都要明白，不追员工过程的管理者，基本都是不合格的。

好的管理，都是苛求过程，释怀结果的。因为好的过程，往往就会代表稳定的结果。

管理，确实要以结果为导向，但还要加上后半句，过程要经得起推敲。

如何“推敲”过程呢？抓好五个关键。

第一，要抓量，量大出奇迹。只有通过大量拜访客户，我们才能搏到更多的签单概率；第二，抓技能，现有的工具和技能，能否完成目标量？技能越高，水平越好，转化率也就越大；第三，抓心态，心态则决定了愿不愿意去干。一个人的心态发生变化，他的技能、勤奋度也会变化；第四，抓士气，士气是成功的源头，士气高昂的团队，才能持续拿到好的结果；最后，抓复盘，好的复盘，才会让经验得到传承。可复制的成功，才是团队最宝贵的财富。

好的管理，既要关注结果，更要追好过程，因为追好过程，往往是对结果的有力支撑。

一个公司最大的浪费，是管理错位。管理者天天不聚焦于本职工作，总是在替下属做事，而员工没能发挥自己的价值。