娃哈哈的“营销控制论”

吴晓波

完成营销“最后一公里”的关键是什么？有的说是服务，有的说是质量，有的说是品牌，而从娃哈哈的实战中却可以读出一个全新的答案：利益的有序分配。

娃哈哈创始人宗庆后是一个低调且不善于倾诉的人，可是，他却可能是中国最善于“编网”的企业家。

在現今中国的企业界，各种时髦的营销理论满天乱飞，然而，在宗庆后看来，全天下所有的营销理论万变不离其宗：无非是在产品、消费者和顾客的需求关联上提出一些新颖奇巧的服务理念，在实战中，这些以理念创新为特征的营销理论，往往因无法直接转换为可以操作的运作模式而让一线的营销人员“可听而无可为”。

在娃哈哈，历经多年形成了一套富有实战效果的“营销控制论”。宗庆后认为，商家角逐天下，说到底就是一个控制与反控制的过程。作为企业的战略决策者，其市场能力则全面地体现在“控制什么”以及“怎么控制”上。

控制什么？曰：价差、区域、品种和节奏。

价差控制

价差是重中之重，是宗氏控制论的枢纽，因为它关系到营销链中每一个环节的利益分配。

所谓价差与价格，是两个迥异的概念。价差指的是产品从厂家到消费者手中经过的所有批零通路（就饮料、家电等产品而言，一般有三到四个环节）之间的利益分配。高价的产品如果没有诱人的价差分配，仍然无法调动经销商的积极性，而低价产品如果价差控制得当，仍然可以以量大而为经销商带来利润。有序地分配各级经销层次的利益空间，不但是生产商的责任，更是其控制市场的关键所在。

生产商推出任何一项促销活动或政策，首先应该考虑的便是设计一套层次分明、分配合理的价差体系。当今很多企业在营销中，喜欢动辄“超低空”，以低价轰炸市场，以为只要我的价格比别家的低，肯定卖得就比别人的火，其实未必。因为没有考虑价差的低价，无疑让经销商无利可图，他不给你用力吆喝，不把你的产品摆在柜台上，买卖交易的“最后一公里”仍然无法到达。

一般而言，低价策略在新产品进入一个成熟市场时，会因其对原有市场价格体系的摧毁而达到出人意料的效果，可是在长效经营中却可能是一支毒素颇大的兴奋剂。

与别的企业往往把促销措施直接针对终端消费者不同，娃哈哈的促销重点是经销商，公司会根据一定阶段内的市场变动、竞争对手的异动以及自身产品的配备，而推出各种各样的促销政策，常年循环，月月如是。

针对经销商的促销政策，既激发了各层经销商的积极性，又保证了其利润，因而可以形成促进销售而不扰乱整个市场的价格体系。相反，依赖直接让利于消费者的促销，则造成经销商无利可图而缺乏动力，最终竞相降价而把零售价格打乱。

宗庆后认为，品牌商面对经销商和消费者往往有一个本末上的判断。在他的理解中，品牌商在推导一个新产品时，首先应该做的一件事，是以强力把市场冲开，造成销售的预期。这期间自然要把所有的人力、物力、财力倾注到网络渠道上，培育忠诚的客户群体。在完成这一工作之后，则应该把工作的重点转移到消费者身上，经销体系内的价差体系一旦形成，就应该把更多的优惠政策放到零售终端上。而更多企业进行的却往往是相反的操作。

为了扩大销售和引进竞争机制，很多企业喜欢在一个区域内选择3—4个经销商，希望通过他们之间的竞争来拓展市场，保持销售额的上扬。而娃哈哈的策略却是选择一家进行授权经销，公司委派人员无偿地帮助其开展销售，并保证没有外来货物冲击到本区域，而经销商则必须向娃哈哈预付货款，不折不扣地实施总部下达的各种促销政策和活动，努力完成年初既定的销售任务。

在宗庆后的策略设计中，经销商的利益向来被摆在非常重要的地位。那些有可能伤害其利益的营销行为，他均认为不可为。很多企业在做营销时，往往考虑自己的利润，只要把货卖到经销商手上，就算是大功告成了，而娃哈哈的思路则是倒过来替经销商考虑其利润的空间。

2001年上半年，有一则营销案例可以借鉴。一家中国台湾的饮料巨鳄在大陆市场大力推广冰红茶，其广告和促销均十分有力，市场被迅速轰开，“冰红茶”的消费概念得以确立，很快出现了各地经销商纷纷抢货的现象。就在这时，公司立即推出了搭货政策，凡进冰红茶必须搭售一定比例的方便面，没多久，市场就出现逆滞，而竞争对手（包括娃哈哈）则利用其先期打开的市场空隙，迅速抢入，该台湾品牌原来的营销优势顿时减弱许多。从中可以看出，生产商保护经销商利益从而战略性地控制市场是何等重要。

中国加入世界贸易组织（WTO）之后，随着经济的不断衍变，市场的控制权将越来越集中到一些超级品牌手上。质量和服务已经成为参与竞争的前提而不是决定胜负的关键。在这个时候，品牌商如何调动经销商的积极性，与其形成长久的战略合作关系，并通过有序的价差体系共同赢得市场，是一个十分值得关注和研究的课题。

区域控制

营销者的能力，最主要体现在控制力上，而区域之间的控制尤为困难。跟所有的营销者一样，宗庆后谋划市场最头痛的问题之一，是各区域市场之间的冲货。

中国市场幅员辽阔，各省份之间由于经济状况、消费能力及开发程度的不同，产品的销售量差异极大，如浙江与江西、安徽毗邻而居，经济总量却相差几倍。娃哈哈在三省的销量各有不同，为了激活市场，总部对各省的到岸价格、促销配套力度和给予经销商的政策也肯定有所差异，因而，各经销商根据政策的不同，偷偷地将一地的产品冲到另一地销售的情况便难免发生。这种情况频繁出现，必将造成市场之间的秩序紊乱，如蚁噬大堤，往往在不经意间让一个有序的市场体系崩于一旦。在过去10多年中，已有无数企业因此坠马，一蹶不振。

娃哈哈成立了一个专门的机构，巡回全国，查处冲货的经销商，其处罚之严为业界少有。宗庆后及其各地的营销经理到市场行走时，首先要看的便是商品上的批号。一旦发现批号与地区不符，便严令彻查到底。

可是，要彻底解决冲货问题，治根之策，还是要严格分配和控制好各级经销商的势力半径。

一方面充分保护其在本区域内的销售利益，另一方面則严禁其对外倾销。于是，娃哈哈逐渐放弃了以往广招经销商、来者不拒的策略，开始精选合作对象，从众多的经销商中发展、扶植大客户。同时，有意识地划小经销商的辐射半径，促使其精耕细作，挖掘本区域市场的潜力。

品种和节奏控制

品种和节奏的控制，则体现出作为一家成熟的市场强势企业的自信和能力。一家企业在一定阶段的营销策略设定，无非主要根据以下几种考量要素：消费者的需求、本公司的开发、竞争对手的举措。

娃哈哈的纯净水、果奶、八宝粥等产品的市场占有率，一度均为全国第一，因此它常常成为其他企业设定营销策略的“假想敌”。一年四季，宗庆后的案头每天都会摆上一大摞有关竞争对手针对娃哈哈进行渠道抢夺和市场促销的战报。以不变应万变，显然太过托大；以万变应万变，则无疑百般被动。

宗庆后对此的策略基本上是：以我为主，进行适度调整，避其锋芒，以持久力取胜。

宗庆后把这一策略比喻为“弹钢琴”：当对手以低价策略进行市场抢夺的时候，娃哈哈往往不会进行针对性的对抗。在宗庆后看来，这无疑是玉石俱焚，得不偿失，而且还很容易陷入对手的陷阱—它很可能是以一只非主力产品的牺牲来扰乱和摧毁你的整个市场体系。

娃哈哈往往会避开直接的对抗，而利用自己的广告和品牌优势，在别的产品上进行推导。当对手抢得一定市场，实力耗尽并开始把价格提上去之后，娃哈哈则迅速作出反应，突然开展强有力的促销。对手的综合实力和市场基础原本就逊色一筹，如此一来一往、一纵一收，主动权和控制权很快便又回到娃哈哈手中。

在这层意义上，与娃哈哈在市场上交手的无数品牌，其溃败的原因往往不是因为娃哈哈有多么强大，而在于它的对手在用大把的金钱轰开市场之后，便往往不知所措或急于获利，以致自乱阵脚。

著名军事理论家卡尔 · 冯 · 克劳塞维茨在《战争论》中有一句名言可以作为娃哈哈攻防策略的注脚：在高明的战略家眼中，防御是一种相对姿态，因而必然或多或少蕴含进攻的道理。

作为营销者，所追求的无非“气势”两字。气者，品牌力、广告力、产品吸引力；势者，市场之格局、网络之构架。有气无势，是光打雷不下雨，名声很大，效益颇差，仅仅为一种昂贵的“炫耀性营销”；有势无气，则小鼻子小眼，营销如爬行，终难成一代大业。唯有御气蓄势，聚气成势，气势合一，才可能气如长虹，势同破竹。

这些道理，说来无非几行字，但要悟透其中奥妙，却绝非易事。

（本文整理自2002年蓝狮子策划出版的《非常营销 娃哈哈：中国最成功的实战教案》）