2024年的零售业：必须接受这些新变化

东风

国内零售业似乎从不需要理性，因为一直的传统就是“一窝蜂”，什么业态火就做什么。这是典型的短期主义，也是阻碍本土零售企业成为国际级企业的根本原因。

当然也大有好处，此起彼伏的“风口”不断带来整个供应端、消费端甚至生产端的活力，短期看甚至是“功大于过”。但对中国零售业的长期可持续发展来讲，对零售业态、模式的边界感、敬畏感，需要每位企业家有理性的认知。

2023年硬折扣盛行，重要推动因素就是消费环境变化、国内供应链资源的充沛和供应链体系的重构，这将持续给所有零售企业、零售业态带来冲击和影响。

2024年，企业首先要接受这些冲击带来的变化，并主动进行变革实践。

低价思维指导全业态

在业态充分竞争、消费场景空前便利的当下，同业态、同模式的企业应该果断放弃依靠“价差”提高自己利润水平的思维，即使你比对手提供了更好的购物体验。

低价思维，不是倡导企业间打价格战，也不是赔本赚吆喝，而是要扩大消费基数，从而实现市场份额的最大化。

这一过程，需要零售企业承担起批发、物流运营商的角色。一是由于长期以来流通环节冗长，国内零售企业的商品价格居高不下；二是零售企业能够在新供应链格局下主导、梳理自身供应商结构，并通过优化流程、降本增效形成新的竞争优势。

硬折扣模式，本质就是对供应商的精选与主导，迎合了当下消费心理以及零售商的营销心态，也是低价运营思维的体现。

也就是说，零售商的赢利模式要改变。比如定位中产品质生活需求的高端精品超市、仓储会员店，过去销售的很多商品价格很高，将很多潜在的消费者拒之门外，但现在我们逐渐发现，这些定位高端的超市业态，也在往接地气、亲民的风格转，很多过去我们没听过、没见过的商品，价格在变得可以被大众接受；很多原来价格高的大单品，也在逐渐通过改变规格来改变售价。

背后的原因，一是过去信息的不透明、不对称。消费者并不知道一些所谓进口商品、特色商品的成本价格，但现在随着购物渠道的多元化、即时化，很多“高端”商品也开始大众化，消费者不再那么容易被忽悠了。二是供应链端的成熟。越来越多的企业有能力为消费者提供匹配品质生活需求的好商品—永远不要怀疑国内零售企业的模仿能力，销售新奇特好商品的门槛不再那么高了。

大卖场、社区超市、便利店、购物中心、线上平台等其他零售业态也一样，企业不要过度把竞争优势建立在商品“价差、门槛”上，而是建立在同等品质低价运营能力的建设上，这既与企业商品供应链的组织能力相关，又与企业的运营效率密切相关。

减品已是大势所趋

商品丰富性是大卖场的竞争优势，但传统零售企业的大卖场往往不是商品丰富，而是商品冗杂。出现这种现象的直接原因就是过度依赖后台供应链赢利的过时经营模式。

在商品资源充沛、业态细分的行业格局下，品类齐全仍是大卖场的可行定位，但其需要对品类的宽度与深度进行精细化梳理，通过减品实现降本增效、精准满足商圈客群需求的目的。

减品的原因，一方面是品类繁多导致零售企业卖场运营、商品周转效率低下，另一方面是可以提高企业对重点品类供应链的掌控力。

但是，当前相当一部分企业仍要依靠供应商的支持保障利润，只有当这样的模式给零供双方带来的收益越来越少时，改变才会成为共同的选择：供应商的收益得不到保障后，就会有中断合作的需求，而零售商的商品周转效率太低时，就需要从精选商品、减少单品开始，集中精力提高单品周转效率。

在一定程度上，减品既是零售业态细分下的必选项，也是零售企业构建自己主导供应链体系的客观要求。过去连锁零售企业更多是依靠各大品牌商、批发代理商和经销商组建起自身动辄四五万的单品数，這样的SKU（最小存货单位）规模是很难依靠单独一家企业的能力组织起来的。但随着购物渠道的多元化，商品数大而全带来的竞争优势已经越来越弱，只有精准满足目标客群的细分需求，才是一家企业核心竞争力的体现。

减品思维在零售业态的应用分为两大类：一是在业态定位不变基础上的减品，比如过去那种动辄上万平方米、单品数三四万的大卖场，现在三四千平方米、单品数不足2万的卖场就可以满足顾客日常所需。单品精简了，但整体赢利能力提升了。二是在业态细分下的减品，比如零食连锁店、社区生鲜店、仓储会员店等，经营理念均是细分品类、精选单品，集中精力提高每个单品的周转效率与赢利能力。

警惕模式变革与商品的错位

压垮企业的最后一根稻草，往往是资金链，但绝不仅仅是资金链。

2023年12月22日，外资硬折扣品牌比宜德，突然传出亏损关门停业的消息。

比宜德被奉为有德国阿尔迪血统的“外资硬折扣店品牌第一家”，大众对比宜德的最大印象就是价格感人，而这或许就是其苦撑6年而未成正果的原因：一是其生鲜品类占比小，而价格感人的民生、高频、刚需商品往往缺乏赢利能力；二是试图在中国市场照搬纯正德国折扣店模式，这条路被证明是行不通的。

而反观与其师出同门的奥乐齐，前不久刚刚高调召开发布会，表示要加码中国市场，加大拓展力度。

2017年进入中国市场的奥乐齐，与比宜德的风格截然相反，一开始就表现出足够的本土化，比如对烘焙、熟食等生鲜品类的重视。瞄准的是上海城市的年轻、白领群体，与阿尔迪和比宜德的客群定位有着明显的区别。

几乎同时在中国市场发力、同样师从阿尔迪，这两个之前几乎不被人联系到一起的品牌走出了迥然不同的发展轨迹，得到了完全不同的结果：奥乐齐蓄势待发，比宜德黯然退场。

所以，打敗比宜德的并不是资金链断裂，也不是纯正德系硬折扣店模式，而是其在中国市场上的客群定位与商品赢利能力。更贴近中国消费者的奥乐齐后来居上、模式胜出。

比宜德定位的是普通家庭消费场景，但高频刚需的生鲜品类却占比不多，这就直接导致其客群到店复购频率低。虽然做到了商品低价，但并没有相关组合的赢利品类做后盾，门店难以形成造血能力。

这个案例，非常值得正处在变革中的中国零售企业重视与反思。

可以预计，2024年以低价、低成本运营为特点的硬折扣业态将持续对国内传统零售业态造成冲击。企业在进行业态探索时，须时刻谨记细分客群定位要与具备赢利能力的商品资源匹配，这才是成功的关键。

资金链断裂只是导致企业溃败的最后一根稻草，真正原因还是模式定位、运营管理出现了无法挽救的问题。

行业洗牌，重新定位

不管承不承认，当下的零售格局已不再是某种类型企业或者业态占主流的时代了。

全国性布局的实体零售企业、区域零售龙头企业、草根零售新锐、电商巨头、即时零售平台、各种专门店折扣店，等等，中国零售业在消费场景的巨大变化中正形成去中心化、多元化、多业态、碎片化的发展格局。

这一格局的成形，意味着过去占据主流的传统连锁零售企业，必须在行业洗牌阶段重新找到自身定位，否则只会出局。

全国性布局的传统零售企业，要么像永辉那样深耕已有业态、继续夯实新型大卖场的全国竞争力，要么像沃尔玛、华润万家那样重点拓展细分客群的第二增长点。

区域零售龙头企业，要改变过去靠区域终端商的优势赚取上游利润的定位，要做区域市场上的资源整合商，主导区域市场上游供应链资源的组织，承担起区域批发商、代理商的角色，优化流程减动作、借助工具提效率，做区域市场低价、高效运营的商品流通服务商。

从这个意义讲，比优特集团董事长孟繁中认为零售企业要放弃单纯零售商定位的观点以及在共享供应链方面的探索，非常有远见。

区域中小零售企业，就像有机体上的毛细血管，只要把本地商圈和城市做出自己的特色，就一定有一席之地。

企业在明确市场定位后，就要了解是什么因素在推动当前的行业洗牌。

一是国内大量的上游中小微制造企业充沛的产品生产力迫切需要更多终端释放口；二是消费环境的变化，消费者对传统消费渠道的麻木以及低迷的消费意愿；三是消费渠道、消费场景的丰富化、多元化，直接推动国内零售企业的格局变化与重新定位，每一类型的企业都要在行业生态环境中去寻找和定位自己的特点与优势。

当传统零售模式越来越没有生存空间时，企业变革的被动性就越来越大。无论企业选择因循守旧还是积极改变，都要根据自身实际做出决定，企业决策层要对这样的决定会导致怎样的结果有清晰的认知。

有句话说，当时代抛弃你时连声招呼都不打。实际上，并不是时代没跟你打招呼，而是你没有理会。

（本文来自龙源网）