浅谈威立雅在耶路撒冷红线轻轨运营中的经验、教训及启示

蒲锐

（中国土木工程集团有限公司，北京 100038）

1 威立雅交通介绍

威立雅是法国资源优化管理领域的专业企业，集团设计并实施水、废弃物和能源管理、交通领域的解决方案，支持城镇和企业的可持续发展。成立于1853 年，全球有174000 名员工。

威立雅受到欧债危机等经济环境的变化影响，2012 年决定保持环境管理主业，剥离交通板块，同巴黎地铁集团合资成立TRANSDEV（法国交通发展集团），成为独立从事国际城市公共交通运营管理服务的专业化国际公司，业务涉及城市公共交通的各种交通模式，包括地铁、有轨电车、巴士等。威立雅交通巴黎地铁（TRANSDEV）在我国市场也成功开展了多个项目，包括在南京、淮北、淮南、安庆和马鞍山运营4 条巴士线路，在香港运营和管理具有百年历史的香港有轨电车，在澳门设立合资公司运营管理巴士线路。以及受沈阳市政府委托，通过与沈阳浑南现代交通有限公司组建的合资公司“沈阳浑南现代交通运营有限公司”（双方的股份分别为51%和49%），和沈阳市正式签署沈阳浑南新区新建60 公里的4 条有轨电车线路的运营管理合同，合同期为3 年，运营管理我国第一条现代有轨电车线路。

2 耶路撒冷轻轨建设运营联合体合作模式

耶路撒冷市政府于1995 年开始筹划修建轻轨，2011 年轻轨正式开通运营，共13 公里长、23 个地面站、1 个车辆段，车辆采用46 辆法国阿尔斯通CITADIS 302型五模块有轨电车，两辆车重联运行，共23 列编组。

轻轨采用30 年BOT 建设方式，运营联合体由以色列当地投资公司哈雷尔占20%股份、极光投资公司占17.5% 股份、以色列基础设施基金占10% 股份（国有投资公司，类似中国的城投）、Ashtrom 建筑集团占27.5%（建设承包商）和法国阿尔斯通占20%（车辆承包商），再加上威立雅运输集团占5%（运营承包商）。

2015 年，威立雅在各方压力下承诺放弃5%的股份退出运营联合体，与以色列第二大公交公司DAN 公司签署协议，出售威立雅5%的股份给DAN，但受制于政治财团影响，威立雅停止了同DAN 的谈判，转而同EGGED（艾格德）谈判，并承诺提供长期运营咨询服务，直至艾格德公司具备独立运营能力，后又由于DAN 公司将威立雅违约告上法庭，而威立雅退出时间紧迫，最终威立雅在政府的压力下不得不将5%的股份转售给了以色列国有基础设施投资公司。

3 威立雅在耶路撒冷运营的有益经验

3.1 同当地私有和国有企业合作，专注于运营技术咨询

威立雅在BOT 联合体中只占5%股份，只负责运营技术筹备和管理，其他额外的公共事务都交由当地私有和国有企业的合作方解决，避免外资公司因为不熟悉当地情况而出现的一系列问题。

3.2 高端技术投资输出，而不是低端劳动力输出

因为是BOT 项目，所以威立雅在项目中有投资，但投入相对其他股东较少，主要是做技术咨询服务，以运营专家的身份指导联合体完成运营筹备，没有派出大规模整建制的运营团队，没有派遣低端操作人员，只派出了中高层技术管理人员。专注于小规模的专家管理团队进行高端的技术咨询管理，定战略、编制度、建标准、管流程，从而节约人力成本，降低用工风险，提高管理效率。实现从项目运营向项目运作转变，从自己干向指导当地人干转变，从行政控制向股权控制转变。

3.3 国际化选聘运营人才，打造多元化国际化专业化的运营团队

威立雅在耶路撒冷运营团队的组成也是国际化选聘，不拘泥于以色列人或法国人。核心成员来自威立雅交通在世界各地的分支机构，另一部分为专门为耶路撒冷项目市场化招聘的职业经理人和专家，只要通过以色列铁路法律规定的运营经理考试及其他资格评审，就可以被聘任。运营团队人员除了法国人、以色列人外，还有德国人、澳大利亚人、奥地利人、英国人等，组成了多元化国际化专业化的运营团队。

3.4 提供了完善的培训服务，锻炼出了一只高素质的本地团队

威立雅为了做好当地员工的培训工作，早在2005 年便启动了当地员工的培训计划，招聘的第一批员工均被送到法国威立雅交通和阿尔斯通的培训基地进行理论和实操培训。威立雅为轻轨公司搭建好了培训体系，由于开通日期的不断推后，给培训留出了宽裕的时间，后续主要是以威立雅的老师为主，第一批赴法学习的员工为辅，对新员工进行培训。节省了大量人工成本。

以色列受教育程度排世界前三，22%的国民受过高等教育，90%国民有高中毕业文凭，国民素质非常高。并且以色列有1000 多公里的铁路线和30 多年的铁路运营经验，具备一定的铁路教育基础。培训工作应早启动，培训体系应早搭建，先培训骨干员工，后续培训可以逐渐以当地人讲授为主，减少对老师数量和时间的要求，降低培训成本。

3.5 深度结合了欧洲管理标准和以色列本地实际情况

凭借威立雅母公司丰富的公共交通运营管理经验和专有技术，以及全球的资源优势，充分考虑以色列当地的具体情况，因地制宜地提出最佳的技术、运营和管理方案，向乘客提供最优质高效的出行服务。

以色列轻轨运营主要以欧洲标准为主，运营经理接受的培训和考试也是基于德国的轻轨系统，所以特拉维夫项目一方面不能完全照搬习欧洲标准，又要深入了解以色列当地的特殊条件和需求，制定适合当地的运营方案。

3.6 同保安公司和当地警方紧密合作，保障运营安全

轻轨运营初期在车站上和每节车厢内都有特别安保人员帮助维持车内车外秩序和安全保卫，轻轨开通前5 年，仅于2014 年10 月发生一起伊斯兰极端分子在傍晚驾车故意撞向轻轨车站，造成候车的人群和附近路人1 死多伤。而车上和车站的直接恐怖袭击为0。以色列作为恐怖袭击高发地区，运营商需要同安保承包商和当地警方紧密合作，快速反应，避免恐怖袭击的发生。

4 威立雅在耶路撒冷运营值得吸取的教训

4.1 对工期推迟预计不足

轻轨项目2002 年动工，计划2006 年开通，但受制于安全措施、司机待遇、工程施工、合同变更等等争议，这一项目频繁遭遇阻力，进度一再减缓，开通典礼被推迟了四次。直到2010 年才完成轨通，2011 年年初终于完工，但却因为负责验收交叉路口信号灯的独立工程师人选引起各方争议，再次推迟到2011 年12 月才开通。

耶路撒冷轻轨运营开通推迟了5 年，4 次更改开通日期，对运营商而言带来了大量的额外成本，并且扰乱了正常的运营筹备流程。而长时间的工程延期在西方国家的轨道交通建设中非常普遍。特拉维夫红线轻轨与其非常相似，由不同国家的承包商建设和监理构成，这与埃塞俄比亚亚的斯亚贝巴市的两条轻轨截然相反，其设计、施工、运营和维护完全由中国企业承包，运营开通日期和开通条件完全可控。

4.2 对各分系统承包商的管控能力不足

耶路撒冷轻轨也是将系统设备维保分散给各分系统承包商，但整合问题始终不断，列车的空调、电气、通讯在开通后不断出现影响运营的故障，导致运营中断，甚至多次出现列车在OCC 的屏幕上消失，完全失控的情况。

售检票系统的问题更加严重，在空载试运行后正式开通第一天便出现系统全线崩溃，运营商和政府官员之间争执后不得不宣布免费运营两周，以给AFC 系统供应商足够的时间来修复系统，并且列车降级运营，行车间隔21 分钟，只有14 列车上线，引起了市民的严重不满。

特拉维夫轻轨运营的系统的维保也是大量分包，并且采用不同国家的设备和维保队伍，相比埃塞俄比亚亚的斯亚贝巴市的两条轻项目统一的设备供应商，对来自不同国家不同标准的设备商的管理和整合难度非常大，而招标文件中对设备商引起的责任划分仍不明确，也对正常运营考核带来很大的风险。耶路撒冷红线轻轨全部使用法国统一标准设备尚难以保证稳定运营，特拉维夫红线轻轨多国设备分包商的管理则难上加难。

4.3 对运营外部接口协调能力不足

从项目开始，BOT 联合体就同业主争执不断。

（1）同业主的关系。该BOT 不是一个完全意义上的BOT 项目，政府考虑到30 年后的回收成本，在合同中明确规定，合同外增加的投入都必须报政府批准，小到备品备件，大到增购列车，威立雅没有得到有效的授权。政府的低效审批，导致服务降低，采购缓慢。例如，2013 年冬天，耶路撒冷预计会有罕见的暴雪，威立雅要求采购加热器融雪，而政府审批缓慢，最后在暴雪期间道岔被埋失效，全线停运，而业主却把责任都推给威立雅，认为其准备不足。

（2）安全和试运营条件评估/运营许可（PTO），政府第一次进行评估，没有经验，轻轨管理条例编写延后，且采用了多国评估标准，导致威立雅非常不满，评估工作迟迟无法开展，从2009 年开始争执，甚至申请仲裁，威立雅要求业主赔偿延迟评估造成的损失，业主坚持不赔偿，直接导致开通日期第四次延后。

（3）轻轨运营系统同其他地面交通系统没有考虑整合。开通前，威立雅没有考虑要政府批准平交道口给予列车信号优先，因此，直到2010 年试运行时，才发现全程运营时间竟然长达80 分钟而不是设计的42 分钟，而且轻轨系统同交通灯系统系统不兼容。这个额外的改造费用又引发了威立雅同业主的争议直至仲裁，威立雅要求推迟开通，并且业主承担推迟的损失和设备改造费用，而同平交道口信号系统的技术整合直至运营开通后依然没有完成。

以色列的业主也存在推诿、官僚主义等问题，有了耶路撒冷第一条轻轨的实施经验，特拉维夫轻轨的运营许可评估相对顺利，但是依然要考虑其中的不确定性。以色列业主的评估团队聘请世界各地的专家，评审更加严格，对评估材料的审核更加认真，不能掉以轻心。

4.4 对客流预计不足，服务跟不上，乘客满意度低

2013 年、2014 年，业主连续邀请第三方对轻轨运营进行乘客满意度调查，调查结果让人大吃一惊，2013年满意度仅为66 分（满分100），2014 年满意度也仅为74 分（满分100），其中，高峰期拥挤情况得分仅45 分，售票便捷性得分仅59 分，票务稽查满意度仅60 分。

轻轨开通后，车站没有站务员指导，很多人不懂如何买票，而一侧站台只有一台自动售票机，导致乘客排很长的队来买票，也导致很多人逃票。

轻轨的票务稽查制度没有得到乘客的认同，如果被查出无票乘车，要罚款186 新谢克尔，而且第二天再使用票乘车也算无效票，未使用的票也不退款。该政策引发了乘客的严重不满，多次起诉到法院，法院也要求业主修改罚款政策。据统计，2014 年年票务稽查罚款收入高达240 万新谢克尔。

耶路撒冷轻轨开通后的客流情况远远超过预计，原本以为只有犹太人和游客会乘坐，没想到阿拉伯人也会乘坐。在设计阶段对客流估计不足，导致服务跟不上，满意度低。而特拉维夫业主的KPI 考核标准对客户关系、乘客信息、客服电话等要求非常的高，票务稽查抽检率要达到12%。而耶路撒冷轻轨的实际运营表现非常不尽人意，也反映出未来运营的难度。

4.5 对劳动用工风险考虑不足

耶路撒冷运营过程中也出现了多次司机和安保人员因为工资和工作环境问题罢工的情况。以色列劳动力成本高，司机工资高，如果不注意劳动用工风险，不注意员工关怀，会引发司机罢工，影响正常的运营考核。

5 结语

威立雅作为第一个在以色列耶路撒冷这种政治敏感地区尝试轨道交通运营的外国运营商，虽然没有顺利完成30 年运营合同，但在这10 年时间里留下了很多对我们有益的经验和教训，特别是开通后的5 年，给了我们第一手的运营表现信息，让我们可以更加准确地了解以色列的轻轨运营环境，提前做好相应的准备，在运营方案中更加准确地预测风险，控制风险，赢得合同。