“一鼓作气”创一流

刘青山

沈鼓集团是东北的一家地方国企。与央企相比，级别不高，体量不大。但是，沈鼓集团在业内的地位不容小觑。长期以来，沈鼓集团为我国石油、化工、天然气、电力、冶金、环保、国防等涉及国计民生的重要工程提供了2万余台套国产重大技术装备，实现了年产150万吨乙烯、2000万吨炼油、11万空分、天然气长输管线、大型风洞、三代核电等装置用离心压缩机、往复式压缩机、泵、汽轮机等200多项重大装备的国产化突破。

“国内没有备份、不可替代，是中国唯一一家在能源与化工核心动设备所有细分市场领域，能与国际一流公司抗衡的企业。”沈鼓集团党委书记、董事长兼CEO戴继双说，作为维护国家战略安全、支撑大国博弈的“国家砝码”“大国重器”，2023年3月，沈鼓集团入选国务院国资委创建世界一流领军示范企业，开启了建设世界一流企业的新征程。

坚持战略定力

1952年成立之初，沈鼓是全国第一家风机专业制造厂。“最开始是做通风机、鼓风机，技术等级一步步跃升。现在，我们的主要产品是能源化工行业用透平压缩机。”沈鼓集团副总裁、董事会秘书金娜说。

1960年，沈鼓成功试制出中国第一台透平压缩机产品。1976年起，沈鼓大规模引进国外先进的压缩机设计制造技术，逐步实现了国家重大技术装备国产化的目标。

时至今日，沈鼓集团始终把压缩机作为企业的核心产品。“这是因为沈鼓集团成立以来，主要负责人更换不多，严格意义上讲，到今天只有5任，都是内部成长起来的工人或技术人员。”金娜说，得益于此，沈鼓集团能够沉下心来，瞄准国家需求，进行长期投入，即使暂时不赚钱，也要冲上去。

2012年，沈鼓集团组建了核电公司，负责攻克核主泵。10多年来，体量不大的沈鼓集团在这一领域累计投入研发资金超过20亿元。一直到2021年，核电公司才开始盈利，2023年1—10月，核电主泵的订货量已经超过15亿元，有望成为沈鼓集团未来的重要增长点。

坚持战略定力，并不意味着故步自封。近年来，沈鼓集团根据市场变化，持续向产业链高端迈进，不断拓展核心产品的应用范围和服务领域。

“十三五”期间，沈鼓集团确定了“5+2”的战略方向。所谓“5”，即向高端装备发力，向国际化转型，向服务制造业转型，向海工装备和新能源等新兴市场发力，向工程成套方向发力。所谓“2”，就是数智化升级、产融结合。

“这么多年来，我们一直是按照这一战略执行，没有折腾。”戴继双说。“十四五”开始后，沈鼓集团在此前战略的基础上进一步聚焦，形成了以能源化工装备制造、工业服务、核电军工为主，氢能、储能、环保、海工装备等新市场为支撑的多元并举、协同发展的“3+N”战略。

改革激发活力

记者注意到，近三年来，沈鼓集团利润总额增长9倍，净资产收益率增长15倍，资产负债率下降8%，全员劳动生产率增长33.5%。

这得益于过去几年来沈鼓集团推行的一系列改革。

2016年，沈鼓集团坚持“一企一策”原则，在集团所属4家子公司探索实施差异化混改。对于经营状况好但发展动力不足的子公司，如往复机公司和容器公司，引入民营资本和员工持股，重点搞活体制机制；对于严重亏损、丧失竞争优势的子公司，如通风公司和石化泵公司，实行国有资本有序退出，由全资或绝对控股转变为国资参股。

金娜说，在推进上述改革的过程中，有700多名员工离岗安置。“为了充分保障离职员工的个人利益，集团出面为他们聘请了律师，在保证国有资产不流失的前提下，合理、合法地维护弱者的权益。”

得益于此，沈鼓集团的改革推进顺畅。仅用三年时间，亏损的两家子公司全部扭亏为盈，4家子公司总体经济运行质量和效率相比混改前提升150%。

2022年初，在经过多轮接触之后，国投招商旗下的先进制造产业投资基金二期以增资扩股方式，获得沈鼓集团39.13%的股份。同时，沈鼓集团严格落实相关政策要求，制定集团员工持股计划。按照与战略投资者同股同价标准，251名高管、核心管理和技术骨干员工持股，职工持股比例进一步提升到9.35%。其中，技术人员占持股总人数30%以上。

由此一来，沈鼓集团国有资本占比76%调整为44%，形成了国有资本、战略投资者、其他中小股东4∶4∶2的持股结构。既保持了国有第一大股东的地位不变，又引进了市场化程度高、具有国家背景的积极股东。如今，国投招商基金作为积极股东委派2名董事参与公司治理，全面参与高管选聘与薪酬激励机制改革。

包括戴继双在内，沈鼓集团班子成员全部辞去市管干部身份，统一转为董事会选聘和管理的职业经理人。

降级、辞职，换来的是内部市场化程度的全面提升。根据生产经营需求，沈鼓集团选聘CEO、总裁、首席技术官（CTO）、首席营销官（CMO）等10名高级职业经理人。构建薪酬与经营业绩考核结果紧密“挂钩”强激励和硬约束机制。干得好就重奖，干不好就坚决调整并市场化退出。职业经理人制度实施以来，沈鼓集团按考核结果共降职降级管理人员9名、诫勉谈话24名。

先改主席台，再改前三排。沈鼓集团所有中层管理人员“全体起立”，重新竞聘上岗，共有41名中层管理人员退出原有岗位，9人通过竞聘上岗，中层管理人员数量由190人精减至158人。

在薪酬待遇方面，沈鼓集团建立“以岗定薪、因能差异、按绩取酬”的市场化薪酬体系，员工收入与公司、部门和个人绩效紧密相连，合理拉开了收入分配差距。以产品设计人员为例，同一岗位员工，能力工资遵循因能差异的原则，最低档约是最高档的8倍。

在中长期激励方面，沈鼓集团探索建立子公司超额利润分享机制，将子公司超出利润指标的20%作为干部职工额外嘉奖，实施以来，70名管理人员绩效年薪上浮10%；59名管理人员绩效年薪下浮20%—70%；15家子企业中的核心业务骨干获得超额利润奖励；2727名員工获得十三薪嘉奖。

“我们研究院和设计院技术部门的专家们比集团高层领导的工资还要高。”沈鼓集团科技管理部部长伊洪丽表示，通过对核心骨干人员实施股权激励，实现了核心骨干与企业利益捆绑，充分调动了职工的工作主动性。

创新蓄积动力

在一个大型化工装置中，最核心的是动设备，比如压缩机、汽轮机、泵，这是能源化工工程的工业心脏。外围的支撑设备是重要设备，再外围的是静设备。“我们的设备价值占比虽然不大，但是地位极其重要，往往一台两亿元的设备，决定着一个投资两百亿元工程的运行状态，业内有句话叫‘压缩机一响，黄金万两。”金娜说。

在这样一个特殊的领域，一家中国企业能够在国际竞争对手的重重围堵中杀出重围，占据一席之地，靠的就是科技创新。

此前很长一段时间里，沈鼓集团只是做大型压缩机的设计制造。21世纪初，沈鼓集团开始从设计部门抽调技术骨干，并面向重点高校和科研院所招聘高端人才，组建了着眼于前沿技术和基础理论研究的集团研究院。“这是支撑我们这些年不断突破的重要基础。”伊洪丽说。

“无论市场风云怎样变幻，沈鼓始终坚定不移地践行自主创新战略，将创新发展的主动权牢牢掌握在自己手里。”戴继双说，沈鼓常年保持不低于5%的研发投入用于自主创新，十年来累计投入研发费用 33亿元，技改投入26.6亿元。

尽管如此，沈鼓集团仍然感觉人才缺口不小。因此，2006年，沈鼓集团就联合大连理工大学，在大连理工大学校园内组建了沈鼓—大工研究院。大连理工大学根据沈鼓集团需求，选派了四个方向的老师，带领博士生和硕士生专门从事沈鼓集团急需课题的研究。

“我们为相关团队提供现场交流机会，提供足够的津贴，保证充足的课题。”沈鼓集团科技管理部部长伊洪丽说，这样相对稳定的合作机制，保证了课题研究的稳定性，人才队伍成长的延续性。此外，为了保证联合研发成果的转化，沈鼓集团还在大连理工大学注册了实体公司。

近年来，已有大批曾参与沈鼓课题的硕士生、博士生加入沈鼓集团工作。伊洪丽认为，这一合作模式在校企合作方面具有较强的典型性、示范性。参照这一模式，沈鼓集团与西安交大、东北大学也建立了类似的科研合作机构。

目前，沈鼓集团已先后成立沈鼓博士后工作站和院士工作站，建立沈鼓研究院和大连理工、西安交大、东北大学研究分院，在浙江大学、大连理工大学、西安交通大学、东北大学、哈尔滨工程大学设立5个技术分中心，形成了以“两站四院五中心”为核心、集团内技术部门为支撑、国外研发机构为补充的联合创新体系。伊洪丽说，未来，沈鼓集团的研发朋友圈将继续扩大，选择对象包括中国科学院沈阳自动化所、中国科学院金属研究所等，也包括产业链上下游合作伙伴。

“我们在新能源领域布局了储能、节能、氢能等多个产业。凡是涉及能量转换的，都会涉及压缩机。”金娜说，面对复杂的应用场景，沈鼓集团必须建立创新联合体協力攻关。