国有企业建设财务共享中心问题研究

赵 翠 李 潇

（作者单位：河北经贸大学会计学院）

一、我国的财务共享模式发展背景

信息技术的快速发展使其广泛应用于各大领域之中，财务体系也不例外。财务体系与大数据时代下的信息技术相结合造就了财务共享服务中心的诞生[1]。财务共享服务在高速发展的计算机技术的基础上，将企业中同质性、容易重复的财务业务进行流程的再造和标准化，然后交由财务共享服务中心统一处理，具有降低企业成本、提高业务处理效率、强化管理控制等作用。财务共享服务中心产生于欧洲，在中国则发源于2005 年，由通信设备上市公司中兴通讯建立，经历了十几年的发展，如今的财务共享服务中心在我国处于蓬勃发展时期。财务共享是当今大型国际企业和中央企业财务管理的普遍模式，是贯彻落实国务院国有资产监督管理委员会建设世界一流财务管理体系工作部署的重要举措。

二、建设财务共享中心的优势分析

（一）减少运营成本，加强资金管理

首先，企业建立财务共享中心可以办理重复率高、流程标准化的业务，从而减少相关财务人员的数量。财务共享中心由集团总部进行管控，如果子公司的业务范围较少，则不用在每个分支机构设立相应的财务部门，可有效缩减部门成本。其次，这些业务工作循环反复容易导致员工工作积极性降低，提高数据出现错误的概率，而机器能更好减少由于人为因素导致的数据错误，提高财务效率。财务共享中心的建立还可以强化集团与子公司的资金管理，实现资金集中管理和统一调配。通过财务共享中心可以实现集中账务处理，有利于弥补资金空缺，优化资源配置。

（二）促进财务转型，贯彻财务战略

财务共享中心启用统一的标准财务流程，当集团公司在其他地区创建或者收购子公司时，一套完整的流程能立即为子公司提供相关服务，同时，财务共享服务中心提供的相关功能使得更多财务人员从核算工作中解脱出来。当集团总部发布或者修改新的财务战略信息时，通过财务共享平台，可以将战略信息传达到分支机构并进行贯彻实施。财务信息共享制度将会使企业相关机构整体发生变化，加强了企业财务部门和业务部门的密切联系与沟通，同时推动了企业内部财务人员的转变和业务流程的标准化。

（三）提供服务，增加额外收入

面对数字化经济的转型冲击，并非每一家企业都要建设自己的财务共享中心，也可以引进其他服务公司拥有的相对成熟的系统，这样既可以节约时间、财力成本，后续也可以得到充分的技术保障。这也意味着如果企业本身建设出一套成熟的财务共享系统，那么可以为其他有需要的企业建设运营、提供相关的售后技术服务，从而可以获取收入或者赢得合作机会。例如，壳牌石油国际服务公司每年通过提供财务共享服务，可以获取额外收入。

三、国有企业建设财务共享中心存在的问题

中兴新云SSC 数据库显示，截至2020 年年底，中国境内共享服务中心已经超过1 000 家[2]。多家国有企业借由财务共享服务的建设，在工作模式和数字化方面均进行了大量探索，优化了企业的财务管理，在广泛建设财务共享中心获得成果的同时，也暴露出资金研发不足、人员流失及风险管控不到位的问题，需要进一步研究改善。

（一）建设成本提高，忽视技术研发

财务共享中心的建立大体上可以分为三个阶段。第一,全面诊断与分析，明确共享中心的定位与目标；第二，设计共享中心管理控制框架、系统配置及相关人力方案、运营方案；第三，试点运行、推广，时刻关注项目进度并且不断完善优化。在初期建立阶段需要不断摸索，后期还需要不断地完善与优化流程，需要大量的资金。以信息技术为基础建立的财务共享服务中心，需要网络系统和信息系统作为支撑。另外，国有企业本身存在的庞大的财务数据也需要后台的技术支持，例如，企业资源计划（Enterprise Resource Planning, ERP）系统是把相关财务制度汇总到一起，然后由信息系统统一进行规划实施，从而保证集团整体的战略理念得到有效彻底的落实[3]。这些系统技术的支撑和后续维护需要企业加大关注力度，投入相应的人力、物力以及财力。然而，国有企业管理层往往容易忽视技术研发，使得现有技术不足以支撑系统后续的发展。

（二）专业技能不足，造成人员流失

财务共享中心的建立需要相关的财务人员专业更加多元化、全能化，传统的财务模式不能与现有的财务需求相匹配，给企业内部现有的人员带来了紧张感，无法承受技术变革带来的压力，依靠岗位调换无法解决压力的财务人员只能离职。离职的另一个因素是财务共享中心建立后的大量同质性的工作，使得员工积极性减弱，热情消退。另外，大数据时代下，许多重复率高的项目不断被机器替代，再加上财务部门的整合，企业不再需要那么多的人员，进而采取裁员措施来节约成本。

（三）数据治理庞大，存在内控风险

财务共享中心的建立依据信息技术的发展，因此对于服务器和系统的稳定要求较大。许多国有企业牵扯较多的子公司甚至拥有海外的业务，这就使得各自的业务模块整合时需要有统一的标准，系统本身承载较多的数据运行。然而，大量的数据在运行的同时容易引发数据泄露、信息外溢的风险。财务共享服务的本意是提高财务效率、促进数字化经济的转型，信息外溢风险的存在使得企业业务存在漏洞，在财务及其他数据的管控上容易产生不可挽回的影响。在建设财务共享服务中心的同时，注重数据的保密性是企业必须关注的问题。

建立财务共享中心之前，分公司或者子公司内部进行的财务运营和核算监管是由自己独立完成，数据量较少且监管人员对公司内部具体情况有一定了解，管控具有针对性，内部控制能够有效地运行。财务共享中心建立之后，内部控制集中到总部，这意味着财务及相关业务信息经分支机构汇总传递到总部实施统筹规划，无法针对性实施。本身各分支机构由于地域、经营范围的不同而具体情况不一，加之缺乏有效的内部监督，那么各机构传递的信息的精确度就会大打折扣，进而影响后续财务决策的判断。

（四）外部挑战变化，引起反馈延迟

国有企业面临的外部挑战主要有以下方面：不断出台的新的国家政策，如电子发票的出台与规定；信息技术及应用的快速发展；不断完善的监管制度；变化的国际环境。国有企业旗下往往有着众多的分公司和下属机构，原有的财务体系大部分为链条式管理，母公司与子公司各自对财务状况进行控制，财务信息汇总后逐级上报，这种方式既增加了营运成本，又由于地区差异使得信息的完整性与准确度无法得到有力的保障，进而总公司对子公司的管控不能得到有效的运行。这些外部挑战都对财务共享模式提出了新的要求，企业及分公司往往由于时间与地域的延迟，无法及时在系统中进行反馈更新，造成延迟，企业内外沟通不顺畅。

四、国有企业财务共享模式的推进建议

国有企业建设财务共享中心带来问题的同时，也为企业的数字化转型带来了机遇与挑战，基于这些问题提出对应的推进建议，能够保障国有企业财务工作的顺利开展，助力其完成发展目标。

（一）获取管理层支持，重视信息技术发展

企业财务共享服务平台的建立离不开企业自身明确的财务战略和企业管理高层的支持。财务共享平台的建设不只是财务部门的变革，而是整个企业的变革，需要管理者的同意与促进。财务共享服务中心是一个不断完善优化的建设过程，也是一个数字化经济转型的基础过程，需要大量的资源投入去进行建设及后期维护。一方面，管理者要具有不断创新的思想意识[3]，加快企业数字化转型的脚步，投入研发资金，建设财务共享服务中心，对企业技术人员进行相关业务的技能培训；另一方面，国有企业管理层应该加强自身对财务共享模式的认知与了解，作出有利于企业数字化管理的战略决策。

（二）培养复合型人才，加速财务人员数字化转型

财务共享的实行、大数据的推进、“大智移云”的发展都对财务人员提出了更高的要求。财务人员需要加快转型的脚步，积极汲取新鲜知识、提升自己，跟上时代的潮流；将自身具有的财务能力与数字化经济所需要的知识相融合，掌握更多的相关技术能力，成为复合型人才。一方面，坚持业财融合的理念，新加入的财务人员从业务部门做起，将业务与财务相结合，对财务人员采取定期培训的计划，从而推进财务人员的转型[4]；另一方面，拓宽招聘渠道来吸引复合型人才，为企业注入新鲜的血液。

（三）重视数据管理，提高风险管控能力

无论是对于企业内部的风险还是企业外部面临的挑战，企业都需要加强数据平台的管理。这对信息技术的创新与研发本身就是一种保障，可以稳定系统的正常运行，对机密数据进行加密，制定相关的规章制度，与掌握相关机密数据的人员签订保密协议，进而防止机密数据的泄露。针对税务筹划问题，企业要进行专门人员的培训，时刻关注税收政策的最新变动，进而将其应用于财务共享系统之中，有效地减轻税收制度的滞后效应。关于企业内部风险管控监督的问题，可以成立内控制度小组，分别负责分支机构的内部控制监督问题，每月或每季度进行一次深度了解，积极进行风险的识别、评估与控制，防止出现危害企业利益的行为。关于企业外部的挑战，管理者需要及时关注变化，积极采取相应的策略去应对，使财务共享平台能够为企业带来持续性的经营保障。

（四）成立应对小组，重视财务反馈

财务共享中心的建设是推动财务数字化转型的关键一步，在建设中，企业可以在内部设置专门的流程梳理小组，与业务人员一起发现解决共享流程中存在的问题，设置流程管理负责人，带领小组跟进业务流程的进度[5]，随时关注企业外部环境可能会面临的挑战，及时进行财务反馈流程更新，也可以聘请外部人员，从企业外部的角度去观察平台的运行，从而提出建设性意见。

五、结语

中国经济正在朝着国内国际双循环的战略布局发展，区块链、“大智移云”等一系列数字化技术的袭来使我国国有企业迎来了新一轮的信息改革。财务共享模式对于想要进行数字化经济转型的国有企业来说是一条相对有效的路径，更是转型的关键一步，它能够提高企业的财务效率，快速整合企业资源数据，提升管理能力，但是在实施过程中企业仍然需要探索改善，从管理、资金到技术等多层面，寻求适合企业自身发展战略的系统，才能为国有企业创造更多的价值，助力其成功转型。