建筑施工企业人才培养体系建设研究——以H公司为例

朱健文 （安徽建工路港建设集团有限公司，安徽 合肥 230031）

0 引言

近二十年以来，我国建筑业迅猛发展，建筑施工技术不断进步，项目管理水平不断提升，对建筑施工企业管理和专业技术人才的要求也越来越高。除了从劳动力市场上招聘符合要求的人才外，施工企业应当建立起符合企业战略发展需要的人才培养体系。但是受制于行业特性和企业机制等因素，施工企业人才培养仍然存在较多问题，人才培养体系无法支撑起企业发展战略。必须探索出符合建筑施工企业实际的人才培养体系，以推动建筑施工企业的高质量发展。

1 H公司人力资源现状

1.1 人力资源总体情况

目前H 公司员工总人数996 人，其中30 岁以下员工占比55%，35 岁以下员工占比77%，45 岁以下员工占比91%，员工平均年龄32 周岁。本科及以上学历员工占比59%，专科学历员工占比34%。拥有中高级职称的员工占比27%，拥有各类职称的员工占比57%。持有各类注册、职业证书的员工占比达31%。H 公司员工整体偏年轻，且知识水平较高。

1.2 人才引进和流失情况

近十年期间，H 公司共招聘引进879 名人才，其中高校毕业生718 人、成熟人才161 人，年均招聘引进88 人。所引进的879 名人才中有205 人流失，其中高校毕业生157 人、成熟人才48 人，人才流失率为23%，人才流失现象较为严重。

1.3 骨干人才储备情况

H 公司专职经营人员占比为3%，低于优秀企业5%的人数比例，市场经营人员较缺乏。在项目经理团队中，35 岁以下人员占比达到60%，项目经理偏年轻化，整体经验能力有待加强。项目部门负责人和后备骨干人员，平均每个项目部只有6 人，数量严重不足。整个公司关键人才、骨干人才储备不足，人才梯队尚未形成。

2 H公司人才培养存在的问题

2.1 高学历人才招聘不足

近十年招收了35 名研究生，仅占招聘总量的4%，不仅数量少，而且占比低。在这35 名研究生中，在项目生产一线工作的仅9 名，占招聘总量的1%。高学历人才的示范引领作用未有效发挥，无法带动其他各类人才快速成长。

2.2 部分骨干人才流失

近十年间，所引进的879 名人才中有205 人流失，高校毕业生流失比例为22%，成熟人才流失比例为30%。在所流失的人才中，有项目总工4 人、项目副经理6 人、项目部门负责人39 人，优秀骨干人才占比达到24%，骨干人才流失现象也较为突出。

2.3 项目团队经验不足

项目经理平均年龄36 岁，项目总工、副经理平均年龄34 岁，项目部门负责人平均年龄32 岁，员级员工平均年龄26 岁，整个项目团队员工平均年龄30岁，平均从业年限约8 年。可以看出，H公司项目团队偏年轻化且经验不足。

2.4 职业发展通道单一

H 公司员工职业发展通道单一，员工只有通过当“领导”才能实现职级晋升、薪酬提高，各岗位缺少分级分档管理，晋升没有形成整体的、严密的系统，缺乏科学的依据和标准，不同条线人员的晋升需求无法有效满足。

3 原因分析

3.1 人才招聘方面

H 公司高学历人才招聘不足的原因主要有以下两点。一是实行差异化的人才招聘政策，对于岗位需求量大的项目员工的招聘以本科毕业生为主，辅之以建筑类重点专科毕业生；在机关人员招聘上，倾向于招聘研究生，但是这部分岗位的招聘数量有限。二是实行岗位工资制，员工工资水平高低主要取决于岗位级别，在学历层次方面并没有高低区分，这导致对高学历人才吸引力不足。

3.2 人才流失方面

通过数据分析发现，有84%的离职员工认为野外施工、经常无休的工作环境是离职的主要因素，有71%的员工对企业认可度不高、认为项目员工工资水平偏低。H 公司项目人才流失的主要原因有以下三点。一是项目工作环境艰苦，项目为野外作业环境，工期紧，经常无法按期休息休假。二是薪酬竞争力不强，与同类型的交通基础设施施工企业相比，员工整体工资水平较低。三是员工归属感较低，员工对企业的向心力、对公司的归属感不高。

3.3 团队经验不足方面

一是H 公司生产经营规模不断扩大，在建项目个数实现倍数增长，规模的扩大造成项目各层级员工被“火速”提拔，从而造成员工和团队缺乏经验。二是公司未建立起有效的人才培养和培训体系，人才培养和培训机制的不健全无法给项目团队和项目员工赋能，无法弥补项目团队年轻化带来的经验缺乏的不足。

3.4 职业发展通道方面

H 公司近年来发展迅速，生产经营规模持续扩大，给各层级项目员工提供了良好的发展机遇和平台，通过职务晋升的单一发展通道有效满足了项目员工的进步需要，但随着公司平稳有序的常态化发展，员工只有通过当“领导”才能实现晋升，则逐步成为限制员工职业发展的因素。

4 H公司人才培养体系建设计划

4.1 实施差异化招聘

H 公司需要积极实施差异化人才招聘和高层次人才招聘专项激励政策，以校园招聘方式为主、社会招聘为辅。针对不同岗位的实际情况，制定不同的招聘条件，分层分类实施人才招聘。总部机关引进重点院校的硕士研究生，子分公司机关引进重点本科学历及以上毕业生，基层项目部一般岗位招聘普通本科毕业生，对于职业发展路径短的安全、材料等岗位适量招聘建筑类重点专科的毕业生。在招聘方式上不断创新，尝试将校园招聘宣讲会放到项目上开展，使招聘宣传更加直观，针对性更强。借助科研工作站和工程研究中心等平台积极引入高学历人才，并采取发放安家费和重点关注职业成长发展的相关措施进行积极培养。

4.2 实施拴心留人系列政策

4.2.1 增强员工归属感

构建四位一体的企业文化新模式。一是构建以形象、活动、仪式、建筑等为代表的物质文化；二是构建以员工行为规范、领导行为、员工行为礼仪等为代表的行为文化；三是构建以薪酬、考核、晋升、管理办法等为代表的制度文化；四是构建以企业愿景、使命、战略、核心价值观等为代表的精神文化。H 公司还应根据员工实际，分阶段、分层次实施人文关怀，提升企业凝聚力。

4.2.2 优化薪酬体系

结合市场、岗位、能力、业绩四大因素，H 公司应建立科学合理的岗位工资薪酬体系，引入宽带薪酬模式，设置薪级薪档表，对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，使之变成只有相当少数的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。员工薪酬根据不同职业发展序列、不同职级相应进行分级、分档，并进行动态管理。

4.2.3 完善绩效管理体系

H 公司要制定具有针对性的绩效管理制度，包括考核内容、考核主体、考核周期、考核方法、结果应用等。要对绩效考核结果进行科学合理地运用。一是将结果应用到各种人力资源决策中，如薪酬福利、人员调配、培训开发等；二是通过对绩效结果的分析，找出绩效差距，分析原因，制定相应的绩效改进计划，提高工作绩效。

4.3 加快人才开发

4.3.1 完善培训体系

开展人才盘点，诊断出企业的人才培养需求，构建员工学习成长地图，开发内部培训课程，建立内训师队伍，构建立体化培训体系。分层级实施企业内训，做好培训计划制定和任务分解，组织并抓好各培训项目的实施，打好“必修+选修”“管理+技能”“线上+线下”等人才培训组合拳，保证员工培训参与度和效果。

4.3.2 实施导师带徒

对于新员工实行业务导师和思想导师双导师引导成长制度，发挥关键人才杠杆。业务导师负责引导员工在专业技能、管理实践等方面的成长成才，制定学习计划，并根据实际不间断指导和纠偏。思想导师负责关注员工的思想动向和心理状态，发现和解决员工在思想上存在的问题。

4.3.3 建设人才梯队

一是建立各岗位后备人才库，选拔后备人才学习更上一层级课程，并在导师带徒中引导后备人才拉高一个层级目标。二是做好“雏鹰”储备计划，通过校园招聘引入与企业匹配度较高的毕业生，奠定人才培养的基础。

4.4 完善职业发展通道

4.4.1 设置多样化职业发展通道

对岗位序列、职业等级进行重新规划，明确管理、专业技术、工勤等各个领域的规划原则，实施多通道机制，打通职业发展阶梯。参考优秀建筑企业的经验做法，H 公司员工职业发展通道序列设置为企业管理、项目管理、专业技术、市场经营、党群政工、工勤等序列，同时在各通道之间设立转换机制，满足不同条线人员的职业发展需求。

4.4.2 明确各职级任职资格

一是明确学历、专业、职称、经验等基本条件要求，二是通用能力、管理能力、专业能力等能力素质要求。在基本条件要求中，将学历、专业、职称、经验作为硬性要求，不得随意突破这些硬性要求。在能力素质要求中，要把如何衡量评价这些关键性的能力素质作为重点关注，引入能力素质模型作为评价工具，科学合理评价员工的能力素质水平。

5 结论与展望

本文通过对企业人才培养体系的研究，发现建筑施工企业存在着高学历人才招聘不足、人才流失、员工经验欠缺、骨干人才储备缺失、员工职业发展受限等问题，结合H 公司实际，总结分析了企业在人才招聘、人才流失、员工经验和职业发展通道四个方面的原因。基于此，提出了实施差异化招聘、实施拴心留人系列政策、加快人才开发和完善职业发展通道四个方面的人才培养体系建设计划。

本文提出的人才培养体系建设计划，具有一定的现实意义和应用价值。但本文研究的内容尚不全面，研究的方法还有待提高，且有关措施带来的效果还未显现，还需要结合企业实际变化进一步深入研究。