EPC总承包项目设计、采购及施工融合管理的探讨

黄蓉 唐剑宇 李辉

1. 广西旅游发展集团有限公司 广西 南宁 530023；

2. 广西广投智慧服务集团有限公司 广西 南宁 530221

1 EPC总承包模式概述

EPC总承包模式是设计-采购-施工（Engineering，Procurement and Construct）一体化的承包模式，包括了设计、设备采购、施工、安装和调试，直至竣工移交的总承包模式。其首先由建设单位作为业主将建设工程发包给总承包单位，然后由总承包单位承揽整个建设工程的设计、采购和施工，并对所承包的建设工程的质量、安全、工期、造价等全面负责，最终向建设单位提交一个符合合同约定、满足使用功能、具备使用条件并经竣工验收合格的建设工程的承发包模式[1]。EPC项目的资源准备包括人工、设备、材料、资金、技术等资源的投入。总承包单位有公司自身的内部资源，也有通过采购或其他方式从社会和市场获得的资源。在EPC模式下，建设单位给予总承包单位更大的裁量权和自由度，建设单位无须审查大部分施工图纸，也不检查每一个施工过程。建设单位仅需要了解项目施工进度，工程质量是否符合合同要求，施工成果最终能否达到合同规定的建设工程功能标准。

EPC项目工作内容和责任界限较为清晰，工程建设时期的风险和职责可以最大限度地转移到总承包单位处，总承包单位负责整个项目的实施过程，不再以单独的分包单位身份建设项目，有利于解决施工方案中的实用性、技术性、安全性之间的矛盾；另外，总承包单位也能够最大限度地发挥在工程项目管理方面的优势和专长，最终将业主从繁杂的项目管理事务中解放出来，关注影响项目的重大因素上，也有利于工程费用和进度控制，最终确保项目的顺利建成。

然而，近年来EPC总承包模式在推广过程中，也出现了一些问题，影响着工程项目的建设进度和实施效果。

首先，建设单位通过签订的EPC协议对EPC承包单位进行项目监管，对工程实施过程参与程度不高，整体把控力度较差；其次，业主将项目建设风险转移给EPC承包商，因此对承包单位的选择至关重要，一旦承包单位的管理或财务出现重大问题，项目也将面临巨大风险，面临“烂尾”的尴尬局面[2]；再次，与传统的工程建设模式区别较大，传统行业的业主比较难以理解和配合项目承包单位的工作；此外，总承包单位在承接总包工程时会充分考虑成本、利润和风险等因素，所以EPC总包合同的工程概算和造价一般偏高[3]；最后，EPC模式在实际操作中，基本上采用联合体招标方式，仍然是设计、采购和施工相互独立、层层分包、转包的方式；相互之间的协同性不强，各自为重，互不融合，设计与施工“两张皮”，没有统一的目标和行动。

2 当前EPC工程管理存在的问题分析

2.1 三者之间的融合和矛盾

在EPC管理模式下，设计、采购和施工3个环节是相互融合，互为关联的。其中在设计时，经常要根据施工当地的材料供应状况、市场价格、供货情况进行设计和采购，除此外还要重点考察项目所在地的水文地质条件，还有电力供应情况和相关道路运输状况等。在设计时，总承包单位设计人员需要通盘考虑以上问题，方可确保工程项目能够顺利开展。然而，设计人员往往对招标文件未进行充分解读，仅了解招标文件的基本要求，并未对其中关键信息进行汇总和分析，加之和建设单位沟通不到位，未基于整个项目的设计标准和建设目标进行设计和规划[4]，未开展充分、全面的市场材料调研、工程建设难易研判，在进行成本控制时，虽引入限额设计理念，意图将成本控制在合理区间，然而往往没有合理估算到整个材料的市场价格波动。特别是对于难以明确的项目或者隐蔽工程，在预算规划时，往往做不到价格区间的合理设置，无法确保预算编制的准确性和合理性。

最后，施工环节能够准确地体现出设计中的各项内容，也能直观地体现购置的建筑材料，并最终准确地将设计作品真实地反映出来。施工的基础是设计的优劣和所用材料的好坏，所以能够看出来这三者之间存在相互依存的关系。如果工程管理时无法处理好这三者间的关系，就会影响到整个工程建设的进度及质量，最终影响到工程的费用投入和效益。

2.2 EPC模式的优势没有充分发挥

EPC模式融设计、采购和施工于一体，意图是利于施工各阶段服务主体的深度融合和衔接，各方能各施所长，有效地推进工程建设进度、成本控制和质量控制。但目前我国EPC模式在实际操作中，基本上采用联合体招标方式，仍然是设计、采购和施工相互独立、层层分包、转包的方式；相互之间的协同性不强，各自为重，设计与施工“两张皮”，没有统一的目标和行动。EPC模式的优势得不到充分发挥[5]。

此外，EPC项目通过招标后采用总价承包的方式，总承包单位通过优化设计来控制造价。但目前许多总承包单位不是为控制投资进行深化设计、优化设计，而是为追求利益最大化，不断突破造价或压减建筑功能，总承包单位“抽头”收取高额管理费的问题严重，造成不少项目要么工程成本难以控制，要么工程使用功能大打折扣[6]。

3 提升EPC总承包项目管理水平的思路

根据目前EPC模式在推广过程中遇到的问题，建议从以下几方面提升EPC管理水平。

3.1 根据项目类别提前判断是否适宜采用EPC模式

3.1.1 建设范围、建设规模不明确的项目。该类项目无法在招标时确定明确的造价，在施工管理过程中变更签证较多，工程结算中容易扯皮。

3.1.2 建设标准、功能需求不明确的项目，如常见的装修、改造工程。

3.2 建议不采用联合体招标的模式确定总承包单位

目前的EPC项目基本上是施工企业与设计单位为了中标需要而临时组建联合体竞标团队，在实际施工管理过程，仍然是各自利益为重，相互之间没能做到深度融合，经常会出现推诿扯皮的现象，没能真正发挥EPC模式一体化管理的优势[7]。

3.3 加强EPC模式的程序化管理

3.3.1 EPC项目必须在初步设计完成以后招标，对比较复杂的项目建议在完成扩初设计后再进行招标。

3.3.2 提高概算编制质量。首先要选择技术力量强、经验丰富、信誉好的造价编制单位[8]。其次要保证概算编制时间。目前有的EPC项目，由于各种原因急于上马，概算编制时间紧，概算相对比较粗糙，需要进一步提升编制质量。另外，在工程建设期间，设计人员还应参考合同的内容，并根据合同规定的最高金额编制详细的预算报告，以控制项目成本。

3.3.3 着力推进全过程工程咨询模式。全过程工程咨询是采用多种服务方式组合，为项目决策、实施和运营持续提供局部或整体解决方案以及管理服务的工程咨询服务。建设单位在固定资产投资项目决策、工程建设、项目运营过程中，对综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需求日益增强，但传统建设模式下因建设阶段的割裂，一直处于碎片化、阶段化的发展阶段，不能满足社会对建设领域高质量发展的需求。全过程工程咨询可以有效解决建设单位缺少专业技术人员，解决信息分割、缺乏总体把控能力导致的工期长、投资超概问题，避免建设程序违规的发生，提升工程技术质量安全、组织效率、社会和经济效益，实现建设单位的建设目标和意图。全过程工程咨询能有效解决EPC项目管理中存在的问题[9]。

3.4 需进一步提升建设单位工程管理能力

3.4.1 引进培养专业的人才队伍。无论是设计、采购还是施工都会涉及较多专业的内容，但是传统的建设单位管理人员本身不具备多领域、多专业的项目管理能力和水平，对一些技术性比较强的内容无法进一步理解，所以导致在实际的工作过程中，难以顺利完成高效的管理工作和监督任务。一般设计方案都是专业的技术人员定制成套的方案和图纸，再加上施工本身会关系到工程的质量及施工规范等，这些都需要建设单位管理人员具备相当的专业知识，不然在项目管理中，出现分歧无法及时进行解决和判断。另外，管理人员还应有高超的协调能力以及丰富的管理经验，只有这样，才能够保证在管理工作中处理好设计方、材料方和施工单位之间的关系，确保施工顺利进行。

3.4.2 引进设计优化单位。设计环节是投资控制最重要的环节，EPC总承包单位为追求高额利润，往往在设计中做文章。建议建设单位在EPC项目实施过程中引进设计优化单位，建立节约奖励机制，同时对EPC总承包单位的过度设计建立处罚机制和诚信评价机制[10]。

3.4.3 进一步完善管理体系制度。建设单位作为发包方，自身应建立完善的管理制度，参与工程的管理人员应明确自身的职责，让不同职务的人员遵守各项管理制度。另外，管理制度就是要确保设计单位、材料商以及施工单位建立起完善的沟通对接制度，做到赏罚分明，推动项目管理能力的提升，最终确保项目顺利竣工。

4 结束语

在EPC项目管理中，设计、采购和施工三个环节环环相扣，三者缺一不可，在从前的工程项目管理中很容易顾此失彼。而EPC模式在设计、采购与施工方面的融合，很好地将三者紧密地整合到一起，使工程实施中三项工作可以同时进行，互相促进，互相协调，有效地避免了沟通不到位造成的工程建设过程中可能出现的障碍，另外，通过提升建设单位的专业管理能力以及概算的编制质量，合理控制成本，提高建设单位行使项目监督的权利和能力，使得工程建设效率大大提升。