关于完善建筑企业成本管理体系的建议探讨

黄佩蓝

(广东电白二建集团有限公司，广东 茂名 510000)

0 引言

成本管理贯穿于企业业务、财务管理全过程，包含成本分析、成本核算、成本控制、成本决策等诸多环节。 由于整体涉及环节众多，所以也承担着调配资源职能，还可以通过对业务链、财务链的梳理及时发现企业经营问题，并对其做出适当调整，从而帮助企业把控每个环节的成本值在正常预算波动范围内。 2020 年，为了对冲疫情负面影响，国家政府层面相继出台了诸多利民政策，如扩大内需、加快老小区改造、促进人民消费、大力发展基础设施产业等，建筑企业也因此面临诸多新的机遇和挑战，为了把握机遇，积极应对挑战，建筑企业要加强成本管控，抓好“制胜法宝”。

1 建筑企业成本管理必要性分析

建筑企业加强所有环节成本管控能够保障各环节公开显示的成本类数据信息足够准确，便于实现各环节信息共享。 对各环节成本管理人员来讲，能够通过公开的数据信息明确了解当前环节资源消耗情况，便于以此为依据进一步分析背后隐藏的信息；通过计算与预期成本值进行比对，也能够全面了解成本目标完成情况，对严重偏离预期成本目标的环节，直接负责人、监管人员都有义务及时反馈给管理层，并在管理层做出正确决策后认真履行相关职责。

2 建筑企业成本管理现状

2.1 成本管理认知水平弱

企业内部是否拥有创新型的成本管理理念对其经营发展实力有着重要影响，管理人员作为企业发展的重要导向，其自身成本管理理念准确与否直接决定着企业整体成本管控氛围是否浓厚。 部分管理者会过分追求产品品质、企业品牌效应，而忽略成本管理，甚至会错误地认为成本与产品品质之间有着一定的对立关系，从企业发展现状来讲，这种观点并不正确。 部分管理者会认为成本管控仅是财务部门人员职责，与其他层级、部门人员无关，所以并不会花费更多时间精力在成本管理相关事宜上。 管理人员出现这种事不关己、高高挂起的成本管理心态会成为阻碍企业规范开展成本管理的第一道屏障[1]。

2.2 成本管控流程粗放

建筑企业成本管理会随着实际项目变动而发生改变，一旦项目发生变动，涉及的成本管控也要随之变化。 然而实际上企业在开展各类型项目时，并未将项目管控和成本费用管控结合，也未实现精细化的成本流程管控。 部分项目开展中，有关负责人会为了彰显自身管理能力强，一味地加快建设进度，提高管理效率，而忽略了与之关联的成本费用限制，导致项目建设后期因经费局限被迫放缓进度，其间会增加很多成本管理的不确定性因素。 如果在此期间项目负责人通过各种方式调整了预期成本，增加了经费成本项，则同样会影响成本管控总效率。 部分企业在进行项目决策时，并未事先把项目涉及的资金支出纳入成本流程管控中。 从企业发展角度讲，这笔资金属于间接性支出，虽然表面上看成本支出费用有所降低，但是实际上并没有降低成本支出，反而会因为没有规划造成严重的成本费用管理失控，增加诸多不必要的经费支出环节。 建筑企业为了强化成本全流程管控，在招投标环节需要制订精细化的招投标计划书，对其中涉及的各环节费用进行精准分析预估，然后经过有关层级人员的批准得以实施，由此能够实现全面的项目成本管控。 但是实际上在各层级人员审批环节可能存在缺陷，要么流于形式，要么审批人员本身不专业，无法灵敏地发现潜在问题、风险点，从而造成成本管控失效[2]。

2.3 资源配置不科学

建筑企业资源配置不科学体现在设施设备、资金、人力等多方面，无论哪方面资源配置不合理，都将会造成一定的资源浪费、经营成本增加、获利空间减少等负面影响。 比如，在人员安排上由于人数局限，会出现一人担任多个岗位的情况，甚至违背不相容岗位相分离的基本原则，由同一人兼任成本规划、成本决策、成本审批等岗位，后续工作中根本无法保障岗位人员独立、公正地完成岗位职责。 如果在职人员由于外界诱惑，做出损害企业方的行为，对企业发展来讲，会面临严重的经济危机，甚至生存危机。

例如，G 建筑企业内部人才结构为:管理干部(11.76%)、中级及以上技术工人(50.15%)、专业技术人员(21.9%)、普通工人或职工(16.19%)，这样的人力资源配置整体算合格，但是因为培训安排不合理容易产生隐患。 比如，培训会单纯地针对普通工人群体，但是培训内容缺乏针对性，更多是泛泛的理论内容，根本无法保障普通工人经过培训真正学到知识、技能，也无法把培训所得更好地应用于实践中。 这样一来，由于培训的局限性、培训对象的单一性，一定程度上造成了企业部分人力资源的浪费。

2.4 成本内部控制存在缺陷

建筑企业开展成本管理工作时，要求所有关联人员都要树立正确的成本管理意识，按照现有制度体系规范开展相关工作，才能最大限度地保障资金资源合理利用。 但是由于企业内部缺乏严谨的成本内部控制制度、内部控制流程、内部控制审批等环节，无法保障实际执行成本内部控制的效果。 再加上管理人员思想传统，并未重视成本内部控制，其他各部门人员也不会过于严格要求自己完成成本管控工作，从而导致成本管控效果偏低。 建筑企业可能会同时开展多个项目，而且因为区域或其他因素，无法保障所有项目都安排一个现场人员负责成本管控相关事宜。 部分企业会要求同一个成本管控人员在相同时间段内负责多个项目，但是个人精力毕竟有限，很难保障所有环节都能够规范操作，严重影响成本管理效果。

2.5 成本管理考核效果不理想

建筑企业内部成本管理效果不理想可能是因为缺乏严谨的成本管控人员绩效考核机制，相关岗位人员无论表现好坏，对个人利益都没有任何影响。长期如此，对于优秀成本管理人员而言，会逐渐产生怀疑态度，认为自己被不公平对待，付出没有回报，对岗位责任感、企业文化认同感都会逐渐降低，慢慢也会懈怠成本管控工作，甚至最后可能会直接选择离职。 对于表现较差的成本管理人员而言，则无所畏惧，他们会更加放肆享受懒惰、享受不劳而获，根本不利于企业实现高效成本管控[3]。 还有部分企业虽然会制订成本管理考核机制，也会设置相应的奖惩标准，但是无法保障考核过程的公平公正，无法确保考核结果与员工个人实际能力匹配，同样不利于激发员工工作热情，摆正工作态度。

3 完善建筑企业成本管理体系的建议

3.1 加强成本管理认知

建筑企业成本管理工作不仅是对当前业务、项目的管控，也是连接过去和未来的统筹性管控，增强在职人员成本管理意识，正确认识个人在成本管理中的主体地位，对企业自身、竞争对手、关联产业来讲都是极其重要的任务。 现代化背景下信息传输获取渠道多元，企业管理层要首当其冲，深入学习先进成本管理理念，并加大宣传力度，让其他各部门人员也能够深入了解成本管理理论和实践内容。 企业宣传成本管理意识的途径有多种，毕竟不同员工对自身要求，对工作进度、对新知识的掌握程度都不同，要求员工自主选择合适的途径即可。 无论如何最终的目的都是接受先进成本管理理念，为企业发展奠定扎实的人才基础，也能够促使企业更加灵活地发展。 建筑企业在进行成本管控时，更多地会选择作业成本法方式，这种方式会将项目成本划分为多个精细化的部分，再逐一进行精准核算。 面对这种相对复杂的成本管理操作，有关岗位人员要保持积极乐观的心态，勇于创新改变，不断探索符合企业业务或项目开展的成本管理模式[4]。

3.2 精细化成本管控流程

第一，精准预估项目目标成本。 建筑企业为了保障项目成本管控能够完成预期目标，要强化对项目现场的监督管控，确保现场提供的一手资料足够真实、可靠，且数据最新，这样相应岗位人员也能够及时分析实际成本值和预期间的差异，并及时对不合理情形进行反馈，以求尽快得到帮助，从各个细节实现成本费用管控。 第二，对项目进行分层监管。建筑企业可以实现上下层级同时监管的模式对项目进度、成本支出管控情况进行管理。 在决策层管理中要强调数量和质量的双重审核管控。 需要该层级人员制订量化的数据分析管理标准、明确的管理目标、方针和策略，以便规范人员行为。 在基层管理中需要定期收集数据信息，并进行自我审核，减少中间流程多次调整修改产生的不必要成本损耗。 第三，实现动态成本管控，在项目开展中需要实现前期、中期和后期三个阶段的成本管控。 考虑到项目建设在持续进行，涉及的成本管理过程也要随之开展，如此便需要动态的、闭环的成本管理手段来强化全流程管控。 第四，优化分包合同流程，管控分包环节涉及的一系列成本费用。 如图1 所示为F 企业现行完整的工程分包流程图，可供类似建筑企业参照借鉴。

图1 F 企业工程分包流程图

3.3 合理设计资源配置结构

第一，加强对物资采购供应环节全过程管控。首先，全面汇总项目建设需要的物资耗材；其次，精心挑选供应商，采购人员需对市场上同类型供应商、物资市场价等进行详细调研分析，并对供应商本身信息进行全面调研，最终确定可进一步合作的一个或多个供应商；最后，定期清点库存物资剩余量，并依据实际业务规划对其进行储存、转让或出售等处理，尽可能减少物资闲置过期浪费，造成成本消耗。第二，与优质供应商建立稳定合作关系。 建筑企业运营中供应商的选择对其盈利有着决定性作用，能否选择品质口碑良好的供应商，并与之建立长期稳定合作关系，对企业能否控制采购风险、物资供应风险、收付款风险等至关重要[5]。

3.4 优化内部控制管理

建筑企业成本管理效果的体现还需要在现有业务、财务管理流程上实施内部控制，要求所有环节人员都在内部控制范畴内。 具体来讲，企业可以优化基础业务活动流程，适当缩减中间环节，以实现缩减人员的目标，当然缩减并不代表着管理粗略，反而因为人员较少能够实现全方位的管控，由此提升各环节成本内部控制水平及效果。 实施成本内部控制过程中，有关人员还要精细化解读国家、行业政策体系文件，在合法合理范围内寻求合适的成本改良方式，帮助企业赢得更高额利润。

3.5 积极开展成本管理考核

第一，制订精细化的成本绩效考核标准。 人力资源部门在制订成本绩效考核标准时要关注考核指标是否涵盖人员所有工作内容、是否包含所有人、是否有着清晰的考察标准、是否能公正开展等。 有了精细化的绩效考核标准后，还要加大考核标准的宣传力度，让更多在职人员了解考核内容，并朝着目标方向前进和约束自我行为。 第二，优化成本考核奖惩机制。 为了鼓励各岗位人员积极主动完成成本管理目标，在实施成本考核基础上还要制订相应的奖惩机制，用切切实实的利益鼓励或惩罚在职人员，才能将个人工作效果与企业整体成本管理效果关联。奖惩标准设置时不能偏向奖励，而忽略惩罚，避免岗位人员不思进取，持有不做就不会错的消极态度[6]。

4 结论

总而言之，在国家宏观政策的帮扶下，建筑行业有着较为光明的发展前景。 但是因为同行业内企业数量颇多，各企业面临的生存发展压力较大，如何提升企业各自竞争优势，在众多竞争对手中脱颖而出始终是企业经营者所关注的内容。 在吸取优秀企业经营管理经验基础上可实现精细化成本管控，提升成本管理水平、优化成本管理路径对提升企业整体价值至关重要。 文章着重探究建筑企业成本管理不足之处，并相应提出合理改进建议，具体建议有:加强成本管理认知、精细化成本管控流程、合理设计资源配置结构、优化内部控制管理、公开开展成本管理考核等。 希望在文章的研究启发下，能够帮助更多建筑企业深入研究成本管理体系提供参考价值，也为整个建筑行业在新时代背景下蓬勃发展提供新鲜活力。