制造业企业全生命周期成本控制探讨

李 珂

[汤臣(江苏)材料科技股份有限公司，江苏 泰州 225461]

0 引言

伴随着社会经济的快速发展，国内外市场竞争愈发严峻，材料与人工成本正在快速提升，在极大程度上增加了制造业企业的经济运行压力，成本管理面临新的发展难题，成本过度消耗、资源浪费等问题逐渐暴露出来，在这种情况下，全生命周期成本控制的重要性愈发显著。 为确保在竞争激烈的市场环境中占据有利位置，我国制造业企业尝试管理模式的突破，从管理层面入手整合内部资源，在全生命周期成本理念引导下，创新成本控制措施，在保证产品质量与生产效率的同时，有效节省各项成本费用，增强企业核心竞争力，这在制造业企业的降本增效和保障预期经济效益方面发挥着重要作用。

1 全生命周期成本管理的内涵

全生命周期成本(life cycle cost，简称LCC)，最早起源于20 世纪70 年代，是指一个事物从产生到发展，再到最后消亡的全过程中所付出的资源代价，简而言之就是在一个产品中，通常指对该产品的设计、生产、营销、使用、处理、回收等各阶段耗费的管理控制[1]。 对全生命周期成本的解释可从狭义和广义两个层面来看，其中狭义所指的全生命周期成本主要体现在企业内部或相关联方产生的由生产者负担的成本费用，也就是产品生产活动中的策划、设计、开发、制造、营销、物流等成本费用；而从广义层面来看，全生命周期成本不但包括以上所讲的生产者及其相关联方发生的成本，同时还涵盖消费者产品购入后产生的使用成本、处置成本以及废弃成本。

从制造业企业角度来看，全生命周期成本管理具有全面性特征，与普通成本管理工作有着本质上的差别，突破了以往传统成本管理模式的事后监管方式，不再将产品生产制造中的成本费用消耗问题作为重点关注对象，而是在此基础上扩展成本管理领域，实现对产品从研发到生产，从销售到售后等各阶段全部成本消耗的合理控制，其目的便是完善企业成本管理流程，保证成本工作的全面性、完善性，帮助企业实现“低成本，高效益”的管理目标。

在全生命周期成本管理的引导下，制造业企业的成本管理不单单是对成本费用所采用的一项控制手段，更多代表着企业的一种现代化管理理念，涵盖到企业各项业务活动，强调企业全员积极参与到其中。 从产品生产制造的全周期入手，对各类成本进行考量与控制[2]。 基于全生命周期成本管理的成本工作，整体流程更加繁杂，且涉及多个部门与业务环节，这就需要企业从产品设计研发阶段入手，对后续的原辅料物资采购、生产制造、商品销售及物流配送等各环节成本实施有效规划，真实反映企业成本消耗与经营情况，合理安排成本资源配置，在满足日常生产经营需求的同时，深挖企业成本价值空间，获取更可观的经济效益。

2 制造业企业全生命周期成本管理

2.1 研发设计阶段的成本管理

研发设计是制造业企业开展成本工作的基础阶段，该环节主要包括企业在新产品、新工艺、新技术研究开发中所产生的各类成本费用，主要包括新产品设计费、设备调试费、工程规程制定费、技术引进费、原材料和半成品试验费等。 在全生命周期成本管理中，研发设计属于重要的起始阶段，制造业企业应引起高度重视，研发阶段主要从以下五方面进行成本管控。 第一，开展新产品经济效益目标概算。新产品立项前，抽调市场营销、研发工艺、质量、财务等部门组建专项小组。 其中，市场营销部门结合市场需求调研和分析输出新产品量产上市未来3 ～5年目标销量、市场占有率及预估售价；研发工艺和质量部门结合产品功能和价值需求输出新产品配置清单、工艺制程及项目资源投入；财务部门结合市场营销部门和研发工艺及质量部门相关参数整理输出新产品成本和新产品量产上市后未来3 ～5 年经济效益概算[3]。 第二，开展研发阶段的项目管理。 新产品立项后，组建研发工艺质量攻关小组。 采用价值工程分析法权衡产品成本与功能关系，按成本效益原则规划设计经济科学有效的物料配置清单和工艺制程。 引入项目运行管理机制进行风控管理，对产品研发设计阶段开展绩效考核，保障项目研究、开发设计、小试、中试等各阶段达成预定任务。 第三，开展由研发到生产的项目量产移交工作。 新产品研发阶段任务完成后，研发部门结合项目研究开发过程中的试验参数，输出项目研发报告，经审批后开展项目研产移交工作。 在向制造和质量部门交接工艺制程、作业标准及操作规则的同时，也要向制造和财务部门输出损耗率、合格率、工时能耗效率等指标参数。 财务部门据此测算新产品标准成本和新产品量产上市3 ～5 年经济效益预算，超出经济效益概算的，返回研发阶段改善优化，直至经济效益预算在概算范围内合理受控。 第四，开展成本对标管理。 新产品转入制造部门大批量生产后，专项小组持续开展生产成本风控管理。 即以研发阶段标准成本为参数，确保实际成本在标准成本受控范围。 第五，开展新产品经济效益决算。 新产品量产上市后，专项小组持续开展经济效益决算分析，充分挖掘和提升企业市场、研发、生产等核心竞争力。

2.2 物料采购阶段的成本管理

在物料采购过程中，企业根据生产计划确定物资需求量，在此基础上制定物料采购计划与成本控制方案，具体可从以下几个方面入手。 第一，做好物资采购属性分类。 企业从战略采购维度采用二八原则，充分识别战略物资、消耗物资、维护物资，依次进行采购管理。 第二，注重战略供应商合作，培育优质供应商。 公司组建研发、采购、质量、财务等跨部门战略采购小组。 结合价值工程分析法深入战略供应商前端，共同开发产业链增值产品，实现价值链双赢。 第三，挖掘产业链增值空间。 战略采购小组结合行业和产业特性，立足战略成本角度，充分识别企业必需物资的资源整合能力，有效开展外购和自制的成本价值分析，给运营层决策信息提供支持[4]。第四，注重物资采购风控管理。 战略采购小组结合产品生产周期和市场价格波动因素开展经济采购的同时，应兼顾资金成本、停工待料、库存积压、价格异常波动等风险因素，从产业链角度强化战略物资采购，采取战略供应商、VMI 管理模式及运用金融工具等多种防范措施，使采购风险合理受控。

为进一步优化物资采购成本控制效果，制造业企业还需借助现代化信息技术，构建采购系统平台，按照企业内部产品原材料需求，做好原材料、供应商、市场价格等各项数据的搜集、汇总与分析，增设物资采购、成本控制、供应商管理、议价分析等信息模块，动态掌握市场内物资价格变动情况，持续完善采购流程，精简优化供应商，要求既保证供应商所提供产品的品质，又能保证货物及工艺，避免质量不达标或供应不及时导致成本损失。

从全生命周期视角看采购成本，制造业企业的采购成本控制应做到摸清生产成本与定价方法，具体来讲企业要对供应商的生产成本、定价方法等进行了解，科学计算生产成本，计算公式为:生产成本＝固定费用＋可变费用×销售数量。 其中固定费用(设备费用、管理费用等)是相对固定的，不会根据企业产量变化而出现转变，这些通常在采购交易前期便已产生，需要在采购期间综合考虑销售数量、可变费用、合理利润等情况，详细了解市场需求、材料价格变化、供应商动向等，由此掌握采购主动权。 例如:乙公司向甲公司采购了某种零件，通过调查得知丙公司长期向甲公司订购该零件，价格为每单位2 200元，而当下甲公司的设备利用率达到75%，此时乙公司向甲公司开展采购活动，有效缓解了甲公司的设备运行压力，无须增设新的机械设备，且设备利用率得到有效提升，此时乙公司按照原采购价格，要求价格定位每单位2000 元，甲公司接受了这批订单。 在该案例中，乙公司采购前期做好了充分的情报搜索，掌握该公司在新增订单中的成本付出情况，并在采购交易中占得先机，合理降低价格，有效节约采购成本。

2.3 生产过程中基于全面预算管理的成本管理

生产成本是制造业企业成本工作中的重要环节，应运用全面预算管理工具，通过预算编制、预算监督等措施，认真做好生产成本的全过程控制，促进生产阶段成本资源的有效降低。 具体来讲，制造业企业的生产成本控制，要在全面预算引导下，从成本预算编制、成本支出控制、重大支出预算监督角度出发。

第一，成本预算编制。 在制造业企业的生产成本控制中，将全面预算作为重点内容来抓，根据企业生产规模及现金流量情况，整合内部各项预算管理资源，综合应用增量预算、滚动预算、零基预算等预算编制方法，详细制定生产成本预算方案，促进成本费用的优化配置，完善预算管理体系，合理控制生产过程中各类业务费用的预算情况，把好成本收支质量关[5]。 在制造业企业的运营管理中，无论是全面预算，还是生产成本控制，最终目的都是为企业创造可观效益，这就需要企业充分发挥全面预算应用价值，准确找出影响企业效益的多项要素，在战略目标引导下完善成本预算流程，为后续的销售及售后成本控制提供参考，以此来促进企业经济效益的持续增长。

第二，成本支出控制。 基于全面预算管理的生产成本控制，要从直接支出成本、间接支出成本两方面出发，认真做好成本支出控制。 一方面，直接支出成本控制。 直接支出成本是指企业在日常生产经营中为生产产品所消耗的多种费用，通常包括材料成本、设备成本、能源成本、人工成本等，企业应严格按照国家相关规范要求，合理管控各项直接成本。 在日常工作中，企业的生产成本控制要在科学划分直接机物料、直接能源的基础上，进行独立核算，明确成本预算单位耗用控制目标，结合产品消耗、工艺变化等因素，对生产过程进行追踪控制，结合实际生产情况对预算流程做出调整，认真落实预算管理方案，在保障产品合格率合理范围内，尽可能减少成本投入，加快企业成本控制目标的顺利实现。 另一方面，间接支出成本控制。 该成本科目主要指企业产品生产与服务中，难以形成量化关系的资源投入型成本，其中涵盖管理费用、设备维修费用、办公费用、固定资产折旧费用等。 针对间接成本的预算控制，制造业企业可以借助固定预算法方式，做好间接支出成本的预算分析、调配与控制。 即企业要对物资领用与维修、固定资产计提处理等成本消耗进行监督管控，认真做好物资领用、物资质量、成本费用收支等情况的监督检查，一旦发现问题要安排专人进行维修或更换，并做好成本变更记录，促进企业产品生产活动的有序开展。

第三，制造业企业应建立月度经营成本预算管控机制。 定期开展月度经营成本分析会议，掌握成本变动和预算差距。 深入动因分析，挖掘数据变动背后的业务逻辑，找出主要问题的主要矛盾。 在此基础上遵循成本效益和风险可控的原则，讨论制定可行方案及行动计划，持续进行成本改善闭环管理。

2.4 销售及后期维护的成本管理

销售及后期维护成本与企业投资回报、成本效益有着密切关联，应在全生命周期成本控制中给予高度重视，为企业获取更多效益空间。 在销售成本控制中，企业主要从以下三方面进行管理:第一，全面贯彻以客户为中心的服务理念，从产业链角度定位产品功能、成本价值，致力于满足客户需求，从而实现价值链增值。 第二，着眼于变动成本和固定成本管控。 企业应充分识别变动成本和固定成本分类。 在此基础上分别进行成本管理。 其中，变动成本应在产品定价中作为成本驱动因素考虑；固定成本则采取二八原则，结合年度经营目标和资源配置计划开展合理管控。 第三，授信政策和逾期货款风险管理。 结合行业特性和企业经营目标，企业应建立相适应的授信政策和客户准入制度。 采取必要措施加强应收账款管理，促进账款快速回笼，减轻企业成本运行压力[6]。

在产品售后服务费用中，通常指企业在为客户提供产品服务时，相关配套服务中所产生的费用情况，最常见的便是备件维修等成本。 制造业企业可借助信息化售后服务管理平台，对备件维修库存规模、结构等做出适当控制与调节，逐步降低销售后期成本费用。 在此期间，制造业企业可以借助ABC 成本法，在计量作业、成本对象成本的辅助应用下，对企业的销售业绩及资源利用率展开客观评价，为成本工作提供更真实、更准确的成本信息，帮助企业对销售费用实施更好的控制。

3 结束语

综上所述，成本是企业的生命线，决定着企业各项业务活动能够有序开展，关系到企业经济效益与未来发展。 在新时期发展背景下，制造业企业要着重提高对成本管理的关注，坚持以全生命周期成本控制为基本导向，切实做好研发设计、物资采购、产品生产、销售及维护各个阶段的成本控制，充分发挥全生命周期的成本价值，促进成本控制的准确落地，不断提高企业成本管理水平，获取可观的效益空间，实现稳定长远发展。